<<
>>

4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами Международные параметры управления человеческими ресурсами

В условиях глобальной конкуренции международная конкурентоспособность каждой страны все в меньшей степени зависит от ее запасов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и на иные производственные факторы. Фундаментальную основу долго- I

107

срочных уникальных преимуществ в конкурентной борьбе, которые страна может достичь или увеличить, представляют собой ее человеческие ресурсы, т. е. люди, их стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие и новаторские способности.

Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост и благосостояние страны.

Решения в сфере управления людьми на фирмах находятся под влиянием целого ряда факторов, на многие из которых ни менеджеры отделов персонала, ни другие сотрудники фирм заметного воздействия оказать не могут.

Эти факторы могут быть обусловлены как внутриорганизационны- ми процессами, так и внешней средой. Большинство этих факторов, влияющих на организацию и методы управления персоналом на предприятиях, носит достаточно четко выраженный страновой характер, т. е. отражает устоявшиеся традиции того или иного общества. В то же время существует и целый ряд факторов влияния на управление персоналом, которые обусловлены не столько спецификой той или иной страны, сколько организационной культурой, а также особенностями применяемых на предприятиях технологий и выпускаемой ими продукцией.

Задача формирования в отечественной экономике эффективных, ориентированных на рынок организационных структур делает актуальным изучение опыта ведущих зарубежных компаний в области управления человеческими ресурсами. Однако при любой попытке использовать опыт развитых стран в области менеджмента на российских предприятиях необходимо адаптировать их к российским условиям.

Различия в подходах к управлению человеческими ресурсами можно также объяснить, используя модель, сопоставляющую конкурентную и конструктивную гибкость.

Концепция конкурентной гибкости заключается в том. что национальная конкурентоспособность наилучшим образом достигается за счет сведения к минимуму ограничений прерогатив менеджеров, т. е. при минимальном уровне законодательного регулирования и отсутствия препятствий на пути обеспечения гибкости рабочей силы. Этот подход в определенной степени прослеживается в США по мере развития НИМ в данной стране. В Европе, по мнению специалистов, ближе всего к конкурентному полюсу модели находится Великобритания.

Конструктивная гибкость, напротив, стремится к обеспечению гибкости, не вызывая трений между подразделениями организации и обществом. Здесь сотрудники обладают широкими юридическими правами и защитой, а социальные расходы работодателей могут быть выше, чем в странах, тяготеющих к конкурентной гибкости. Конструктивная гибкость также предполагает реализацию модели социального парт-

нерства в рамках предприятия, что требует от менеджеров консультирования с представителями персонала при принятии решений, или же предполагается, что они действуют совместно. По оценке специалистов, странами, наиболее приблизившимися к достижению конструктивной гибкости, являются Германия и Швеция.

Факторы, обусловливающие различия в практике управления человеческими ресурсами в разных странах

Все организации в мире испытывают потребность в привлечении, мотивации, аттестации и контроле рабочего персонала. Однако осуществляется практика Н1Ш в разных странах по-разному.

Основные различия в практике управления человеческими ресурсами в разных странах обусловливаются следующими факторами. ?

Культурные факторы, в том числе отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а также роль заработной платы и прочих видов материального вознаграждения как факторов мотивации. Однако в настоящее время некоторые специалисты утверждают, что культурные факторы становятся все менее важными в бизнесе, по мере того как гармонизируются методы ведения бизнеса и успешное управление бизнесом все больше зависит от технических аспектов, свободных от влияния культуры конкретных народов. ?

Законодательные основы. В разных странах существенно различаются законы и инструкции по предоставлению равных возможностей в области занятости, порядок увольнения, охрана здоровья и техника безопасности на производстве, защита прав временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день, а также многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения. ?

Экономическое положение страны, например уровень безработицы. темпы экономического роста, степень жесткости конкуренции на внутреннем рынке. Интенсивная конкуренция заставляет компании применять гибкую трудовую практику и постоянно изыскивать новые методы управления человеческими ресурсами, которые могли бы способствовать укреплению компанией конкурентных позиций. ?

Система взаимоотношений с работниками, включающая степень участия государства в разрешении трудовых споров и конфликтов, уровень профсоюзного движения, сложившиеся взаимоотношения между профсоюзами и компаниями-работодателями, ИТ. д. ? Роль государства в обеспечении профессионально-технического обучения. Если государство уделяет мало внимания обучению работников, то компаниям, испытывающим потребность в квалифицированной рабочей силе, приходится уделять их подготовке и обучению больше ресурсов, чем компаниям, действующим в странах с развитой государственной системой профессионально-технического образования.

Особый интерес вызывают системы управления персоналом на фирмах западноевропейских стран, США и Японии. Опыт европейских, американских и японских компаний помогает отследить последние сдвиги и нововведения в принципах и методах управления персоналом. Следует при этом отметить, что западноевропейская модель управления человеческими ресурсами во многом сходна с американской. Разница заключается лишь в том, что в странах ЕС осуществляется более жесткое государственное регулирование по вопросам найма, увольнения, социального обеспечения, безопасности труда, рабочего времени, деятельности профсоюзов и т. д.

Управление человеческими ресурсами в странах Европейского союза

В настоящее время европейские страны все больше стремятся гармонизировать существующую практику занятости во всех странах - участницах Европейского союза, и понятие совместного принятия решений уже утвердилось в большинстве стран.

Тем не менее, несмотря на то что уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (например, стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости), национальное трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в разных странах ЕС различаются. Наиболее существенные различия наблюдаются в порядке набора и увольнения персонала, условиях занятости, правилах обеспечения временной работой, возможности получения отпусков по беременности и родам, по семейным обстоятельствам, на обучение, а также в порядке принятия и увольнения работников.

Например, во Франции и Бельгии считается незаконным использование рекламы вакансий в прессе в целях скрытой рекламы компании (предлагаемые рабочие места в действительности могут и не существовать). Кроме того, во Франции запрещено указывать в объявлениях максимальный возраст кандидата. На тех, кто не соблюдает это законное требование, может налагаться небольшой штраф. Анкета поступающего на работу во Франции в соответствии с трудовым законодательством не должна содержать вопросов о членстве претендента в профсоюзах, его вероисповедании, политических взглядах или семейном положении.

Методы отбора персонала германских компаний, прежде чем стать применимыми на практике, должны быть одобрены советами предприятий при условии соблюдения федерального законодательства. Кандидаты на вакантные должности, согласно закону, имеют право на тайну частной жизни, право на достойное обращение, оплату расходов, сопряженных с прохождением собеседований, и гарантированную защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования, т. е. вопросов о политических взглядах или о семейном положении человека. В Италии объявления о вакантных местах должны соответствовать требованиям изданного государством Рабочего устава, запрещающего упоминание о политических взглядах претендентов на место, об их участии в профсоюзах, о расовых и религиозных взглядах. В Испании Закон 1982 года гарантирует претендентам на вакантные места свободу от вторжения в их частную жизнь. Кроме того, государственная служба занятости Испании имеет право налагать запрет на опубликованные в прессе объявления о работе, чтобы исключить всякую возможность дискриминации по признаку пола, хотя на практике такое случается крайне редко. В Бельгии претенденты на свободные рабочие места, согласно обязательному национальному коллективному трудовому договору между профсоюзами и ассоциациями работодателей, имеют право на полную неприкосновенность частной жизни при приеме на работу. Вопросы о семейном положении или планах семьи считаются незаконными. Соглашение требует, чтобы работодатели возвращали кандидатам, отсеянным по каким-либо причинам, все предоставленные ими с анкетой документы.

Утвержденные законом сроки заблаговременного уведомления о предстоящем увольнении в разных странах различны, так же как размер и порядок выплаты компенсаций за несправедливое увольнение.

Во многих западноевропейских странах преобладает установленная законом система производственной демократии, предусматривающая участие рабочих в управлении производством. Рассматривая систему производственной демократии европейских стран, многие исследователи используют в качестве образца немецкую систему, считая ее наиболее всесгоронней. Она включает в себя рабочие советы, представительство наемных рабочих в совете директоров (наблюдательном совете) и в исполнительном комитете.

Рабочие советы существуют в организациях всех отраслей экономики, как в государственном, таки в частном секторе. Представители рабочих советов избираются сотрудниками организации. Однако они не выступают от имени профсоюзов, и в процессе выборов большое внимание уделяется их личностным качествам и опыту. Рабочий совет наделен следующими полномочиями: ?

правом на информацию (имеет право на доступ к информации о текущем положении организации и перспективах ее развития); ?

правом на консультирование (руководство организации должно консультироваться с рабочим советом по стратегическим вопросам); ?

правом на совместное принятие решений (имеет полномочия на выработку политики, включая кадровую, совместно с менеджерами).

Наблюдательный совет может в зависимости от отрасли включать от 30 до 50% представителей наемных рабочих. Он имеет право назначать членов исполнительного комитета и налагать вето на его решения.

В состав исполнительного комитета в немецких организациях входит директор по трудовым вопросам. Этот директор может быть назначен только двумя третями голосов представителей рабочих в наблюдательном совете. Директор по трудовым вопросам может быть представителем рабочих, являясь одновременно менеджером по кадрам.

Управление человеческими ресурсами в Германии характеризуется высокой степенью законности и правовой оформленности отношений: здесь наличие документов и письменных соглашений в большей степени заметно, чем в других европейских странах.

В настоящее время в европейских странах продолжается работа по сближению национальной практики управления человеческими ресурсами стран - участниц Евросоюза.

Характерные черты американского подхода к управлению человеческими ресурсами

Американская практика управления персоналом придает особую важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижению персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а также на готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация работников часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер взаимоотношений меяоду работниками.

Основными тенденции в сфере занятости в США являются следующие: ?

повышение спроса на квалифицированную рабочую силу (по оценке специалистов, в 2000 году7 менее 5% рабочих мест в стране было предназначено для людей, не имеющих квалификации); ? снижение количества рабочих мест для высокооплачиваемых, высококвалифицированных и полуквалифицированных работников; сокращение доли рабочей силы, занятой в обрабатывающей промышленности (как и в других странах Запада); ?

рост доли занятых в сфере услуг; ?

рост доли новых рабочих мест, относящихся к низкой категории доходов.

Усиление неравномерности распределения безработицы среди различных категорий населения (наиболее высока она среди чернокожих, латиноамериканцев, а также тех, кто практически не имеет образования) (показатель безработицы для молодых афроамериканцев составляет 30%).

Население США характеризуется этническим разнообразием и разнообразием вероисповеданий. Это огромная страна как в отношении занимаемой территории, так и по населению. Большая территория и этническое разнообразие означают, что в разных частях страны наемные работники могуг существенно различаться по своим культурным традициям, взглядам и стремлениям. Более того, следует обратить внимание, что каждый из 50 штатов США имеет собственное законодательство, часть которого находит отражение в практике управления персоналом.

Модель экономической активности США определяют рыночные силы. Жестокая конкуренция и регулярное исчезновение и появление различных хозяйствующих субъектов приводят к большой подвижности рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и отрасли, где имеются рабочие места. Другим важным фактором является то, что США продолжают принимать большое число иммигрантов из других стран, следствием чего является неуклонное пополнение квалифицированной рабочей силы даже при снижении уровня рождаемости. США имеют более молодую рабочую силу, чем любая из европейских стран или Япония.

Работа по управлению персоналом на фирмах США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Ведущие американские корпорации стремятся эффективнее использовать психологию работника, пробуждая в каждом близкое и понятное американцам «чувство победителя». Американским компаниям присуще комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается только производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работника (семью, быт, культуру, образование, отдых и т. д.), идентифицирует работника с организационной системой фирмы и направлено на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Американским организациям в большей степени, чем компаниям других стран, присущ дух конкуренции. В передовых американских компаниях упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т. д. Конкуренция явно выражена в тех сферах, где важны индивидуальные успехи.

Американские фирмы уделяют огромное внимание работе с кадрами. Особо важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к нанимаемым работникам. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров, при приеме на работу особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний, что ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть кадров. Однако в последнее время американские фирмы активно перенимают опыт японских фирм, которые применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов. Окончательное решение об увольнении принимает руководитель на два-три уровня выше. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза и в соответствии с трудовым соглашением. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Один или два раза в год проводится оценка работников. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и пути их ликвидации.

Крупные американские корпорации в своей политике по управлению кадрами ориентируются на следующие принципы: ?

привлечение уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала, повышения квалификации собственных работников; ?

отказ от массового использования узкоспециализированных, низкооплачиваемых работников и предпочтение высокооплачиваемым, квалифицированным работникам широкого профиля; ?

сотрудничество компаний с университетами, колледжами в области разработки учебных программ по новым технологиям в деле переподготовки имеющегося уже персонала по новым профессиям; ?

использование непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия; ?

тщательное нормирование труда (гибкие планы, 60% рабочего дня охвачены планом, точные нормы и сроки, долго-, средне-, краткосрочное планирование). ?

широкое использование поощрительной системы оплаты труда (фиксированная заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается, гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда); ?

участие работников в управлении фирмой (участие персонала в прибыли компании, владение акциями компании); ?

создание программ и методов повышения качества трудовой жизни (поощрение творчества при одновременном усовершенствовании качества труда); ?

широкое использование системы пенсионных и страховых фондов (в США действует до 1,5 тыс. пенсионных фондов; согласно американскому законодательству пенсионные выплаты гарантируются работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда; наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы); ?

участие профсоюзов в социальной политике предприятий (роль активного партнера при разработке и реализации социальных программ - участие в выработке соглашений о распределении прибыли, разработка предложений о новых формах организации труда, системы оплаты труда, программ обучения и т.д., лидеры профсоюзов в крупных компаниях нередко являются членами совета директоров); ?

формирование корпоративной культуры - воспитание у работника чувства приверженности своей фирме (руководство компанией направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, групповой подход к организации работ, децентрализация процесса принятия решений).

Законодательство и практика в области занятости в Соединенных Штатах основываются на доктрине свободы найма, т. е. свободы работодателя нанимать и увольнять работника по собственному желанию, а также прекращать его наем в любое время и по любой причине - в зависимости отличного трудового контракта работника. Отсюда следует, что трудовым контрактам с указанием условий, определенных коллективным трудовым договором, придается большое значение. Они обязательны и составляют основу гарантии занятости работника. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два или три года (через механизм заключения коллективного трудового договора в компаниях, где действуют профсоюзы).

Заключение коллективных трудовых договоров в США осуществляется в основном не на государственном или отраслевом уровне, а непосредственно на уровне хозяйственного предприятия. Кроме того, американские профсоюзы ведут переговоры с работодателями по гораздо более широкому кругу вопросов, чем их западноевропейские коллеги, особенно это касается дополнительных льгот (схем здравоохранения и социального обеспечения, увеличения продолжительности отпусков, профессиональных программ пенсионного обеспечения и т. д.). Отчасти успех американских профсоюзов в переговорах с работодателями по поводу дополнительных льгот обусловливается законом Вагнера, который наделил Национальное управление по вопросам трудовых отношений (US National Labor Relations Board - NLRB) правом требовать от работодателей ведения переговоров о коллективном трудовом договоре с профсоюзами по комплексной повестке дня, включающей различные вопросы. Отношения работодателей с сотрудниками и профсоюзами регулируются также законом Тафта - Хартли, принятым в 1947 году.

Некоторые отрасли американского бизнеса имеют богатую историю борьбы с профсоюзами, стараются не допускать их на свои предприятия. В арсенал используемых средств входит, например, передача решения всех проблем трудовых отношений юристам компании, чтобы члены профсоюза были обязаны обсуждать свои трудовые проблемы именно с юристами, а не с профсоюзными функционерами на местах. Компании также прибегают к запугиванию потенциальных сторонников профсоюзов и сочувствующих, поощряют не состоящих в профсоюзе работников юнионизированного предприятия обращаться с жалобами в NLRB и т. д.

В настоящее время во многих отраслях промышленности в Европе и США в целях повышения продуктивности наблюдается сильное стремление перепроверить и изменить традиционные принципы управления персоналом. Это стремление во многом вызвано обеспокоенностью менеджеров европейских и американских фирм успехами японских компаний в конкурентной борьбе. Так, в целях повышения производительности труда эти компании широко используют на производстве работы в группах (частично автономные группы, группы качества). Этой же цели служит также и создание заметно плоских управленческих иерархий, а функции координации, выполнявшиеся раньше менеджерами на этих уровнях, в основном передаются самим группам (метод lean organization). Идея усиленного вовлечения сотрудников в решение задач планирования и совершенствования, осуществляемая в новом виде, например через программы последовательного процесса улучшений по японскому образцу, приводит иногда к весьма впечатляющим успехам.

Особенности управления персоналом на фирмах Японии

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали с максимальной отдачей. Для достижения этой цели японские компании используют американский опыт и технику управления кадрами, в том числе эффективные системы начисления заработной платы, анализ организации труда рабочих и служащих, а также организацию рабочих мест и системы аттестации персонала.

Но существует и большая разница между американским и японским стилями управления кадрами. Японские корпорации в большей степени используют преданность служащих своим компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности трудового процесса.

Американские ученые Р. Джонсон и У. Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с особенностями японской национальной культуры. Проведя в середине 70-х годов прошлого столетия исследования сходства и различий управленческих подходов в различных странах, они выделили пять отличительных черт японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую национальную почву: ?

акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; ?

превращение высшего звена управления из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; ?

использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем; ?

принятие решений на основе консенсуса; ?

повышение внимания к благополучию сотрудников.

<< | >>
Источник: М. И. Соколова, А. Г. Демен. Управление человеческими ресурсами: учеб. /- У6тьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 240 с.. 2006

Еще по теме 4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами Международные параметры управления человеческими ресурсами:

  1. 1.4. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами
  2. 4.3. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях
  3. Глава 4 Международные аспекты управления человеческими ресурсами
  4. 17.2. Управление человеческими ресурсами
  5. Чем управление человеческими ресурсами отличается от управления персоналом?
  6. 1.2. Сущность управления человеческими ресурсами
  7. РАЗДЕЛ IV Управление человеческими ресурсами компании
  8. ТЕМА 1 ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  9. 1.2. Сущность управления человеческими ресурсами |
  10. Какова эволюция концепции управления человеческими ресурсами?
  11. 1.2. Сущность стратегии управления человеческими ресурсами
  12. Как выглядит системная модель стратегического управления человеческими ресурсами?
  13. 4.1. Глобализация и управление человеческими ресурсами