<<
>>

ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Если процесс создания стандартов команды идет гладко, он позволяет группе успешно осуществить то, для чего она была создана - выполнить проект в срок, в пределах бюджета и при требуемом качестве работы.
Предыдущие стадии становления группы - объединение, несогласие и конфликт, создание групповых стандартов и «дорожных карт» - завершились и пришел черед следующих этапов - «выполнения работы» и закрытия проекта. На этом этапе можно ожидать, что члены команды работают с максимальной эффективностью и продуктивностью благодаря средствам разрешения конфликтов, которые они для себя открыли, а также стандартам и нормам, которые они выработали для того, чтобы их совместная работа протекала гладко и успешно. В идеале на этом этапе команда работает как хорошо смазанный механизм, выполняя свои обязанности и попутно решая возникающие проблемы и преодолевая кризисы. Члены команды чувствуют, что каждый из них вносит полезный вклад в работу команды. Эмоциональных конфликтов становится меньше. В команде ощущается большая сплоченность, командный дух и стремление к реализации общих целей. Команда сосредоточена на решении существенных задач проекта и гордится достигнутыми результатами. Однако если менеджер проекта обнаружит, что качество работы команды ниже ожидаемого, то может оказаться, что препятствием, мешающим нормальной работе, являются человеческие проблемы. В такие моменты очень важно, чтобы менеджер проекта провел «аудит человеческих проблем» для того, чтобы определить, до какой степени человеческие проблемы сбили проект с налаженной колеи. Такой аудит должен включать рассмотрение следующих вопросов: • Насколько адекватно понимает команда предложенное ей видение проекта, которое помимо прочего включает дополнительную ценность, которую проект обеспечивает заказчику? • Ощущается ли у работающих вместе членов команды осознание потребности в поддержке и взаимосвязанном функционировании? Иными словами, являются ли они командой, а не просто группой отдельных людей, работающих над одной и той же задачей? Участвует ли команда в принятии решений и решении проблем, тормозящих их работу и проект в целом? • Решаются ли вопросы, связанные с конфликтом в команде? В некоторых случаях, если в команде все слишком спокойно, это может означать, что имеет место избегание конфликта. На следующем командном совещании задайте команде вопрос, не хочет ли она обсудить какие-либо серьезные вопросы. Поддержите открытый обмен мнениями. Если существуют признаки того, что избегание конфликта действительно имеет место, подумайте, какие средства разрешения конфликта доступны команде. Возможно, что эти средства придется пересмотреть либо расширить. • В своей роли лидера проекта уделяете ли вы достаточно времени работе с внешними участниками проекта, для того, чтобы получить их поддержу? Если менеджер проекта уделяет недостаточно внимания этому вопросу, то это тормозит работу команды из-за отсутствия ресурсов или политической поддержки, которые необходимы для продолжения работы по проекту. На этом этапе развития команды перед менеджером проекта встают и другие задачи. Поскольку этот этап сопровождается наиболее активной и интенсивной работой, лидер проекта должен продолжать уделять достаточно внимания методам стимулирования мотивации команды. Радостное возбуждение, которое члены команды ощущали в начале проекта, постепенно начинает иссякать, и менеджер проекта должен активно заниматься вопросами, связанными со стимулированием мотивации команды, еще до того, как она иссякнет окончательно. (Наиболее эффективные способы стимулирования мотивации команды подробно описаны в Главе 4). На этом этапе члены команды также могут начать задумываться над тем, что они будут делать после завершения этого проекта. Это вполне естественно, принимая во внимание, что инстинкт самосохранения заставляет людей заниматься управлением своей карьерой в рамках работы в проекте. Однако сосредоточенность членов команды на следующем назначении может привести к тому, что производительность их работы в текущем проекте снизится. Менеджер проекта должен обсудить и решить это вопрос с членами команды. Найти способ обсудить этот этап с каждым членом команды, а также с их функциональными менеджерами - это позитивный способ показать членам команды, что вы понимаете их потребности. Если члены команды знают, что лидер понимает, что им приходится думать о своем следующем назначении, их мотивация и сосредоточенность на выполнении работы по текущему проекту увеличивается, поскольку они уже не должны замалчивать эту проблему (или решать ее скрытно).
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ:

  1. ГЛАВА ТРИДЦАТЬ ШЕСТАЯ ДОГОВОРЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ И КОНСТРУКТОРСКИХ РАБОТ. ДОГОВОРЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ И ИЗЫСКАТЕЛЬСКИХ РАБОТ
  2. 2 Методические указания и задания по выполнению контрольной работы 3 Методические указания и задания по выполнению курсовой работы
  3. Как происходит выполнение работы?
  4. 1.3. Подряд на выполнение проектных и изыскательских работ
  5. Проблема 17. Содержание акта выполненных работ
  6. § 2. ДОГОВОР НА ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ И ИЗЫСКАТЕЛЬСКИХ РАБОТ
  7. 1. ДОГОВОРЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ И КОНСТРУКТОРСКИХ РАБОТ
  8. 8.3.2. Служебное задание и отчет о выполненной работе
  9. 21.5. Договор подряда на выполнение проектных и изыскательских работ
  10. Статья 20. Рациональное природопользование и безопасность выполнения работ
  11. Каково содержание работ фазы выполнения жизненного цикла проектов?
  12. 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
  13. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
  14. 21.4. Подряд на выполнение работ для государственных или муниципальных нужд