Всемирная служба доставки

История компании

Компания United Parcel Service была основана в 1907 году под названием American Messenger Company братьями Джимом и Джорджем Кейси. В то время курьеры разносили пешком или на велосипедах различные покупки из розничных магазинов Сиэтла и его окрестностей, записки, ручную кладь и подносы с едой из ресторанов.

В 1913 году компания приобрела свой первый автомобиль по доставке - модель «Форд Т», тем самым закрепив за собой репутацию компании, предоставляющей современнейшие услуги. В этом же году компания придумала способ так называемой консолидированной доставки, что значительно повысило эффективность операций. Все грузы стали отправлять в распределительные центры, а уже там они сортировались по адресам и доставлялись получателю. Два года спустя компания разработала свою торговую марку - фургон шоколадного цвета, который использовался при доставке грузов. Он стал символом компании на долгие годы.

В 1919 году Джим Кейси, осознавая, что в ближайшем будущем не избежать давления со стороны профсоюзов, наладил гибкую систему взаимоотношений между компанией и профсоюзом International Brotherhood of Teamsters, который представлял интересы водителей UPS, работников-почасовиков, а также работающих неполный рабочий день.

В 1922 году компания UPS предприняла важнейший стратегический шаг, начав осуществлять доставку грузов между городами Южной Калифорнии. Став единым курьером в этом штате, компания получила разрешение от властей по обслуживанию любого отправителя, который готов был заплатить за услугу, независимо от размера посылки и ее места назначения. UPS стала первой компанией, использующей автоматизированный прием звонков, чеков, выписанных на имя отправителя в счет оплаты наложенного платежа, повторную доставку, автоматический возврат посылок и хорошо налаженную систему документации при выставлении счетов. Данный эксперимент был настолько успешным, что в последующие годы стал основой политики компании. В этот же период компанией были разработаны и другие принципы работы: форма водителей, коричневые машины по доставке грузов, вежливость персонала и своевременность доставки.

В 1929 году был составлен кодекс поведения служащих компании, получивший название Policy Book, в котором были отражены все корпоративные принципы, применяемые по всем направлениям деятельности компании. Несмотря на то что через определенные периоды времени содержание кодекса пересматривалось специальным управленческим комитетом, он всегда являлся руководством в области принятия решений и разработки политики компании.

В 1930 году UPS механизировала систему сортировки: первый конвейер был установлен в Лос-Анжелесе.

С принятием в 1980 году законодательного акта о дерегулировании в области грузоперевозок компания UPS стала предоставлять услуги во всех 50 штатах США. К этому времени она приняла курс на политику диверсификации. По мере того как происходило ужесточение конкуренции в связи со снятием ограничений, компания UPS стала выделять огромные средства на модернизацию отдела информационного обеспечения.

Начиная с 1976 года компания стала проводить агрессивную политику по расширению своей деятельности по всему миру. В 1982 году она стала предоставлять услуги по авиадоставке грузов на следующий день (Next Day Air Service).

К 1987 году UPS стала самой крупной в мире транспортно-экспе- диторской компанией.

В начале 1980-х годов после снятия ограничений в области доставки грузов произошло обострение конкуренции, и предоставление авиауслуг по доставке в однодневный срок получило быстрое развитие.

Снятие ограничений в области регулирования авиационной отрасли в 1978 году значительно отразилось на трех основных группах компаний, занимающихся посылочной перевозкой: курьеры, специализирующиеся на мелких посылочных перевозках сухопутными видами транспорта, транспортные компании, занимающиеся авиаперевозками и курьерские компании по срочной авиадоставке. До снятия ограничений в области регулирования общие курьерские компании, занимаю- 180 I

| Практические ситуации

щиеся поставками на дальние расстояния, такие как UPS, не могли иметь в частной собственности самолеты, только при условии контроля со стороны Бюро по гражданским авиаперевозкам. Поэтому компании использовали пассажирские и грузовые самолеты, которые принадлежали грузовым авиакомпаниям United Airlines или Flying Tigers. После снятия ограничений в области регулирования многие курьерские и экспедиторские компании приобрели собственные самолеты и стали интегрированными авиаперевозчиками, предоставляя полный набор услуг по срочной посылочной поставке. До этого лишь одна компания Federal Express Corporation на протяжении многих лет действовала в качестве основной компании по срочной авиаперевозке в США. В целях избежания контроля со стороны Бюро по Гражданским Авиаперевозкам, распространяющегося на все самолеты, перевозившие груз весом больше 7500 фунтов, компания Federal Express использовала для перевозки небольшие, неэкономичные самолеты Dassault Falcons с вместительностью в 6200 фунтов.

Снятие ограничений позволило компании UPS перевозить посылки весом до 100 фунтов. Однако компания ограничила себя перевозками посылок весом до 70 фунтов. По мере обострения конкуренции UPS стала корректировать свою политику, стараясь сократить издержки и повысить производительность. Клиенты стали более требовательны к тому, чтобы услуги по доставке стали быстрыми и надежными, ставки услуг были низкими, чтобы можно было эффективно прослеживать путь посылки, чтобы документооборот и процесс выставления счетов за письма и посылки были компьютеризированы. UPS, несмотря на то что не всегда соответствовала всем требованиям, оставалась ведущей компанией в области сухопутных перевозок, единственным конкурентом можно было считать американскую компанию Postal Service. Основным конкурентом UPS по авиаперевозкам была компания Federal Express.

Компания Federal Express, созданная в 1971 году Фредериком Смит как компания по авиа перевозкам, специализирующаяся на однодневных перевозках небольших посылок, была в 1976 году на грани банкротства. Используя опыт компании UPS по созданию единого центра в Мемфисе по обслуживанию всех Штатов, Фред Смит выделил развитие технологического обеспечения как ключевой элемент в стратегии компании. В целях реализации своих интересов он стал членом консультационного комитета при Национальной академии инжиниринга по вопросам технологии в секторе услуг. В 1979 году он основал Центр по продвинутым технологиям в Колорадо, и к 1978 году нанял в свою ком-

панию 95 высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий.

Эта группа работников разработала специальную электронную систему, которая использовалась при получении и планировании принятия заказа в региональных офисах. Посылкам и документам присваивался штриховой код с целью идентификации и прослеживания их пути.

Деятельность компании UPS

На протяжении многих лет компания UPS является ведущей компанией, предоставляющей услуги по ежедневной доставке посылок UPS использует децентрализованную структуру управления. Операционная деятельность подразделяется на регионы, округа и отдельные участки. Базовая бизнес-единица - участок Это может быть район города, целый город, штат или в некоторых случаях он может включать несколько штатов. Грузы из разных регионов, после того как они обработаны в региональных операционных центрах, на специальных грузовых машинах привозят в сортировочные центры, самые крупные из которых называются хабами. После сортировки специальные фургоны коричневого цвета развозят посылки по адресам. Работа водителей по сравнению с работниками центрального офиса более автономна. Компания практикует набор штатных водителей и совместителей. В среднем каждый водитель должен доставлять или забрать до 360 посылок в день. Он несет ответственность за все перевозимые посылки. Каждому выдается буклет с инструкциями по посылочной доставке.

При приеме на работу водители проходят пятидневное индивидуальное обучение. В буклете содержится подробная инструкция, как наилучшим образом выполнять свою работу от начала до конца-, как завести машину в начале дня, как приветствовать клиентов в течение дня и как проводить окончательную проверку. Водители сами должны решать, как следует действовать в случае сбоев в обычном графике. Например, позднее начало рабочего дня в связи с перебоями в работе центрального офиса, плохие погодные условия, прокол шины или авария. Из-за ограниченного количества должностей штатных водителей только 10-15% водителей-совместителей берут потом на постоянную работу.

Чтобы стать менеджером распределительного центра, необходимо сначала проработать водителем, затем инспектором.

Инспектор, работающий в штате компании, считается менеджером низового уровня управления, и участвует в премиальном плане по распределению акций компании. К 1986 году в компании насчитывалось 15 600 таких менеджеров, осуществляющих контроль над 152 600 работниками.

Сортировочные центры являются ключевым звеном в цепи экспресс доставки. Разгрузка, погрузка и сортировка требуют сложной и эффективной координации. В зависимости от размера хаба, в нем работают две или три смены работников, сортирующих посылки: одна смена в полдень (с 12.00 до 15.00), другая с 17.00 до 20.00 и третья в полночь (с 21.00 до 2.00). В центре используется сложная система сортировочных лент, на которые поступают все посылки, привезенные грузовиками.

Особое внимание в компании уделяется обслуживанию клиентов. Отдельная глава кодекса корпоративного поведения посвящена правилам обслуживания клиентов. В ней описываются такие принципы, как высокое качество, быстрота обслуживания, единые цены для всех клиентов, одинаковый набор услуг во всех географических зонах, оказание помощи клиентам при оформлении и получении посылок

Политика компании в области управления персоналом

При найме новых работников отдел кадров проводит отбор по следующим критериям: независимость, хорошая физическая подготовка, надежность, возможность подстраиваться под гибкий график работы. 95% нанимаемого персонала - студенты из местных колледжей. Большинство работников начинают работать неполный рабочий день в посылочных центрах или водителями-совместителями. Как правило, многие идут работать в иРБ в целях получения дополнительного заработка. Позже многие из них, осознав перспективу карьерного роста и возможности перехода на управленческую должность или в узкоспециализированные сферы деятельности, такие как инжиниринг или программирование, решают остаться и делать карьеру в иРБ.

Огромную роль в формировании корпоративной культуры компании играет политика в отношении работников, которые рассматриваются как собственники компании. Компания не проводила открытой подписки на свои акции. Был принят план распределения прибыли, который предусматривал владение акциями большинством работников компании. Согласно данному плану сотрудники компании имели право на определенную долю от получаемой прибыли. Компания UPS также проводит и эффективную социальную политику. Каждому сотруднику предлагается социальный пакет, в который входит страхование здоровья и программы пенсионного обеспечения. Все эти программы учитывают экономические и инфляционные изменения.

Компания проводит политику развития своих сотрудников. Она осуществляет регулярное обучение с отрывом от работы, обучение на рабочем месте.

Большое внимание уделяется коммуникациям. Каждый отдел имеет право знать о работе другого. В компании регулярно выходит специальная внутренняя газета, которая называется The Big Idea, содержащая информацию о работе компании, последних событиях. Газета доставляется в каждый участок. В главном офисе компании в Гринвиче, штат Коннектикут, каждый понедельник проводится собрание, на котором менеджеры участков встречаются с руководством UPS. Каждый менеджер сообщает о работе своего участка и планах на следующую неделю. На этих собраниях также обсуждаются вопросы безопасности, принятия новых программ, разработки политики компании, внедрения новых технологий, обслуживания клиентов, разработки программ обучения, поощрения выдающихся сотрудников и др.

Каждую весну проводится специальная конференция для 200 ведущих менеджеров компании. На ней обсуждаются достигнутые результаты и стратегические направления развития компании. После конференции менеджеры представляют своим сотрудникам краткий отчет о вопросах, обсуждавшихся на конференции.

С начала 80-х годов прошлого столетия внедрение политики, «ориентированной на людей», стало главной задачей компании.

Отдел информационного обеспечения

До 1986 года UPS практически не применяла в своей работе информационные технологии. В 1971 году был создан отдел по обработке информации (Data Processing). Однако на протяжении многих лет работа этого подразделения не оказывала никакого влияния на принятие решений и деятельность компании. Отдел по обработке информации работал на устаревшем оборудовании и по своему уровню значительно отставал от аналогичных отделов других компаний. До 1981 года отделение было небольших размеров, и практически никто в компании не вспоминал о его существовании. Однако в связи с ужесточением конкуренции на рынке по доставке грузов со стороны более технологически продвинутых компаний руководство стало изучать его деятельность.

Компания UPS поняла, что если она хочет сохранить лидирующее положение на рынке, то ей, так же как и ее конкурентам, необходимо вступить в век компьютерных технологий. Несмотря на то что UPS имела хорошо развитую инфраструктуру, во многих технологических инновациях она значительно отставала от конкурентов. Во второй половине 80-х годов рост доходов иРБ почти остановился. Конкуренты, следуя тактике дифференцированных цен и используя новейшие технологии отслеживания грузов, начали захватывать рынок. Вывести компанию на современный уровень ее акционеры доверили Кену Нильсону, бывшему в то время вице-президентом иРЭ (позже он стал председателем совета директоров). Он возглавил целевую группу по совершенствованию технологий.

ИРЭ приняла решение о создании на основе отдела по обработке информации специализированного отдела информационного обеспечения. Ему было поручено разработать и внедрить информационные системы, которые в короткие сроки и с низкими издержками предоставляли менеджерам всю необходимую информацию. Группа по разработке информационных систем разработала пятилетний план с бюджетом в 1,5 млрд долл.

Однако компания столкнулась с проблемой нехватки специалистов в области компьютерного обеспечения. Требовалось достаточно большое количество людей, которые бы, с одной стороны, понимали и принимали корпоративную политику и культуру компании, с другой - разбирались бы в компьютерных технологиях. То обучение, которое работники получали в самой компании, не давало им возможности получить необходимые технические навыки.

Данную проблему можно было решить двумя способами: ?

обучать своих сотрудников необходимым техническим знаниям и навыкам, что значительно удлиняет временные рамки реализации новой программы; ?

нанять необходимых специалистов со стороны, что будет способствовать размыванию организационной культуры компании.

Менеджеры отдела информационного обеспечения решили попробовать для начала нанять несколько человек со стороны. Они разработали специальную программу найма и развития новых специалистов для облегчения их адаптации на новом месте. Программа включала в себя порядок найма, проведения собеседования, отбора персонала. Затем проводилась профессиональная ориентация и обучение. Для работников, которые не представляли себе работу упаковочных центров, предусматривалась двухнедельная практика на участке.

Отдел по управлению персоналом разработал идеальный тип кандидата в отдел информационного обеспечения: практичный человек, зрелый профессионал, имеющий специальную техническую подготовку и ориентированный на результат и карьерный рост, легко адаптирующийся к организационной культуре компании.

При отборе персонала предусматривалось проведение двух интервью. Если человек обладал достаточно хорошими техническими навыками и первое собеседование проходило успешно, то его приглашали на второе. Во время второго интервью претендента на должность информировали о культуре компании, принятых стандартах работы,

о том, что ожидает от него компания. Менеджер по работе с персоналом информировал их о правилах приема в штат компании, о возможностях карьерного роста, оплате труда. Однако некоторые претенденты, услышав о продолжительном рабочем дне, непродолжительном перерыве во время рабочего дня и необходимости работать по субботам, отказывались от должности.

Работники, которые уже работали в компании, были недовольны набором сотрудников со стороны, поскольку политикой компании предусматривалось продвижение своих сотрудников. У них создавалось впечатление, что при приеме на работу они были обмануты.

Однако, несмотря на возникающие проблемы, менеджеры понимали, что избежать набора сотрудников со стороны не удастся. Более того, привлечение дополнительных трудовых ресурсов не ограничится отделом информационного обеспечения. Новое направление бизнеса - авиадоставка грузов - развивалось быстрыми темпами. Перед руководством компании стоял вопрос организации эффективной адаптации новых сотрудников и сохранения организационной культуры компании.

Объем воздушных перевозок рос стремительно, увеличившись в 1986 году на 150% по сравнению с 1982 годом. В 1986 году на перевозки воздушным транспортом приходилось 3% от общего объема услуг, предоставляемых компанией, а доходы от этой деятельности составляли 10% от совокупного дохода компании. Отправки грузов воздушным транспортом осуществлялись так же, как и наземным. Все посылки доставлялись в специальный центр, затем отсортировывались и отправлялись по месту назначения. Основное отличие состояло в существовании центрального пункта по приемке посылок, единой территории обслуживания и технологически сложном оборудовании.

В аэропортах деятельность компании разбивалась на четыре этапа: погрузочно-разгрузочные работы, сбор посылок в одном месте, сортировка посылок в зависиости от удаленности пунта назначения, отправка грузов. В 1985-1986 годах компания инвестировала в развитие данного вида услуг более 5 млн долл. В 1987 году предполагалось увеличение расходов.

В связи с расширением UPS потребовался дополнительный управленческий персонал в основные подразделения компании: отдел инжиниринга, отдел информационных услуг, отдел бухучета и аудита, отдел безопасности, отдел по эксплуатации и техническому обслуживанию.

В 1986 году количество менеджеров головной компании выросло до 150 человек, а в 1987 году ожидалось дальнейшее увеличение штата управленцев. Компания вновь столкнулась с проблемой адаптации новых менеджеров в систему управления UPS.

Новые сотрудники, приступавшие к своим обязанностям, зачастую были не знакомы с особенностями корпоративной политики, корпоративной культуры и основополагающих принципов организации работы в компании. Это значительно осложняло процесс коммуникации внутри организации и снижало эффективность принимаемых решений. Другой особенностью было то, что в компании не было чекого разграничения менеджеров, все они назывались менеджерами по техническому обслуживанию независимо от специализации.

После 70 лет деятельности по предоставлению курьерских услуг UPS снова занялась услугами по передаче информации. 20 сентября 1982 года произошло слияние компаний UPS и Next Day Air Service. Через два месяца после слияния услуга стала доступной 130 миллионам человек из 39 штатов и федерального округа Колумбия. В 1983 году UPS приобрела дополнительные самолеты и открыла сервисный центр в Луисвилле.

Компания приняла решение о создании отдела по компьютеризации основных процессов: создание компьютерных карт, электронной системы управления перевозками, мобильной связи. В результате в феврале 1986 года была создана группа стратегического планирования. Ее основная задача состояла в изменении стратегического курса компании с учетом новых тенденций в отрасли и обострения конкуренции. Было принято решение о покупке двух ведущих компаний, занимающихся технологическими разработками - Roadnet Technologies и II Morrow Inc.

Roadnet Technologies, лидер в производстве программного обеспечения для управления транспортными перевозками, находилась на грани банкротства. Компания была основана Бобом Лезервудом для продажи созданного им программного обеспечения для отрасли продовольственных товаров и безалкогольных напитков.

Компания II Morrow производила программное обеспечение для управления грузовыми перевозками, осуществляемыми различными видами транспорта.

Несмотря на то что поглощение этих двух компаний сократило цикл технологического обновления UPS на три года, интеграция приобретенных компаний в систему UPS с их собственной деловой культурой требовала особого подхода.

В отношении Roadnet руководство компании приняло решение

о постепенной интеграции компании. Персонал Roadnet был расформирован в два подразделения: производственный отдел UPS и произ- 118?

Всемирная служба доставки |

водственный отдел Roadnet. Хотя подразделения работали над разными проектами, они находились в одном здании. Руководство проводило политику, способствующую тому, чтобы сотрудники Roadnet как можно быстрее ознакомились с особенностями корпоративной культуры UPS.

Сначала работники Roadnet ожидали с опасением жестких условий работы. Они были удивлены, когда увидели, что Кодекс корпоративного поведения компании - тонкая брошюра, написанная простым языком, а в конце даже были страницы для жалоб и предложений.

Интересен тот факт, что спустя год после поглощения офис Roadnet стал очень походить на офис UPS: полы и полки были невероятно чистыми, никто из мужчин не носил бороду и все придерживались консервативного стиля в одежде. UPS постепенно внедряла свою культуру во вновь приобретенную компанию.

В отношении компании II Morrow руководство придерживалось иной стратегии. Компания имела свою особую организационную культуру, направленную на развитие творческого потенциала сотрудников. Внедрение культуры UPS могло значительно снизить эффективность ее деятельности. Ей была представлена полная самостоятельность как в отношении корпоративной культуры, так и в осуществлении своей деятельности. Компанией II Morrow, более крупной и самодостаточной, продолжал руководить основатель Рей Морроу

К 1991 году в UPS была сформирована первая коммуникационная сеть. Она связала шесть суперкомпьютеров, 250 серверов, 40 тыс. персоналок и свыше 75 тыс. портативных компьютерных устройств. Все это было распределено среди операционных центров по всему миру. Компания получила возможность отслеживать грузопотоки и предоставлять соответствующую информацию клиентам в любую минуту 24 часа в сутки.

В этот же период времени в США UPS начала использовать общенациональную сеть беспроводной связи, которая позволила регулярно получать информацию о доставленных грузах от курьеров, где бы они ни находились. Для информационного обеспечения своих глобальных операций UPS установила в штате Ныо-Джерси наземную станцию спутниковой связи, наладив прямое сообщение между США и Германией. До этого о местонахождении груза сообщалось по телефону, теперь ту же задачу решает’ Интернет’. Водители-курьеры оснащены специальным оборудованием (гибрид компьютера, сканера и модема), который оборудован функцией touch screen, что позволяет писать прямо на поверхности экрана. В специальном окошке данного устройства адресат оставлять свою подпись, подтверждающую доставку. Отправитель может сразу ее увидеть, посетив корпоративный сайт.

Деятельность UPS на рынке Германии

Новые направления в области предоставления услуг по перевозке грузов и новые технологии дали компании UPS возможность приступить к разработке плана по расширению своей деятельности. Компания приняла решение о выходе на зарубежные рынки.

В197 6 году компания UPS, следуя миссии «объединить мир своими услугами», вышла на рынок Германии, Дюссельдорф. Это был первый проект компании в международном масштабе, который потерпел неудачу из-за противоречий между местными культурными традициями и традиционным американским менеджментом.

Для реализации данного проекта по организации подразделения компании UPS в Германии по доставке грузов наземным транспортом была создана команда менеджеров. Из различных регионов США были выбраны 20 сотрудников UPS на основе их компетенции в области управления, коммуникабельности и способности к адаптации. В течение нескольких лет они проходили обучение в Германии.

Проблемы начались практически сразу после прибытия американских представителей компании. Было очевидно, что большинство из них не знают хорошо ни немецкого языка, ни культуры Германии. Американские менеджеры не понимали и не признавали огромные культурные различия. Даже самые опытные из них чувствовали себя в Германии не в своей тарелке.

Ко всем проблемам, связанным с трудностями в поиске персонала, специфики правовой среды Германии и различиями в трудовой этике, добавилась еще проблема совмещения американских и национальных традиций ведения бизнеса.

Группа менеджеров приехала в Германию за полгода до запланированного начала реализации проекта. Практически сразу они начали поиск водителей, телефонных операторов и обслуживающего персонала. Однако отсутствие собственного здания, грузовиков и прочего оборудования заставило усомниться потенциальных немецких работников в реальном существовании компании. Мало кто соглашался ждать четыре или пять месяцев до выхода на работу, которая вызывала у них сомнение.

Отдел по персоналу столкнулся со сложностями при отборе персонала. Причиной было недостаточное знание немецкого языка и непонимание культурных особенностей в немецком деловом мире. В итоге интервью с потенциальными работниками оказывалось неэффективным, равно как и попытки оценить предшествующий опыт работы кандидатов. Менеджеры компании не имели четкого представления о том, каким должен быть идеальный немецкий сотрудник UPS. Сложности возникли и при назначении заработной платы. Компания UPS не пони- 1189

Всемирная служба доставки |

мала, что в 1976 году уровень оплаты труда для водителей и операторв - 7 марок/час был недостаточен для того, чтобы привлечь и удержать необходимый персонал. Более половины работников, нанятых в 1976 году, состояла из рабочих-иммигрантов средней квалификации. Неявки на работу, кражи среди персонала в 5-6 раз превышали аналогичный показатель в среднестатистической американской фирме. В результате иРЭ приобрела негативный имидж на германском рынке и работа в этой компании выглядела непрестижной.

Когда менеджеры компании закончили набор персонала и были готовы начать проект, они столкнулись с еще одной проблемой. Для осуществления своих операций на территории более 50 миль от офиса необходимо было получать специальную лицензию.

Компания иРБ не могла нанимать водителями 15-летних учащихся, как она это делала в США, поскольку согласно законодательству Германии молодые люди могли получать водительские права только с 18 лет. Обычно к этому возрасту большинство из них уже определялось с областью своей будущей деятельности и их не интересовала карьера в иРБ.

Более того, согласно германскому законодательству студенты очных отделений могли работать только 20 часов в неделю и при этом платили большие налоги. Поэтому при низкой зарплате и большой загруженности у них не было никакого стимула работать в иРБ. В Германии обучение бесплатное, поэтому большинству студентов нет нужды подрабатывать, чтобы оплачивать свое обучение. Более того, работа водителя в Германии считается непрестижной, поэтому лишь небольшое количество немцев выбирают эту профессию.

Сверхурочная работа не принята в немецких компаниях. В Германии считается, что при большом объеме работы необходимо нанимать дополнительный персонал.

В этот период среднестатистический водитель выглядел так; турецкий эмигрант, в возрасте 20 лет, не женат, со средним образованием, без водительского опыта.

Таким образом, иРБ, предлагая низкий социальный статус и низкую зарплату, было трудно найти квалифицированных работников. В компании в основном работали иммигранты, и была чрезвычайно высокая текучесть кадров (15-20% в месяц), процветало воровство. Отношение к работе принципиально отличалось от того, к чему привыкли американцы.

Вскоре менеджеры компании поняли, что они привлекают не тот тип работников. В 1978 году они составили комплексный отчет по деятельности компании. Проблемы с персоналом они связывали с низкой зарплатой водителей и разносчиков посылок Они обратились в головной офис за разрешением о повышении оплаты труда. Головной офис компании эту просьбу не удовлетворил.

Американским менеджерам в Германии приходилось нелегко. Если в самом начале они отнеслись к своей работе с энтузиазмом, то вскоре почувствовали брошенными и ущемленными. По приезде в Германию им не предоставили подходящего жилья, а при оплате труда не были учтены различия в жизненных стандартах. Более того, работа была намного сложнее, чем в США. Они начинали проект с нуля, немецкий рынок ничего не знал о компании иРБ.

Вскоре стало понятно, что менеджеры-американцы не могут эффективно управлять немецкими работниками. Для того чтобы понять немцев, американским менеджерам необходимо было мыслить категориями немецкой деловой культуры. Например, в Германии на работе и в официальной обстановке обращаться к человеку просто по имени недопустимо. Однако в иР5 это было общепринятой нормой и воспринималось немцами весьма негативно. Оказалось, что пожизненный наем, равно как и сгимулирование персонала, не настолько высоко ценится в Германии, как в США. Проект иРБ по выходу на рынок Германии оказался убыточным. В 1979 году компания потерпела убытки в размере 59 млн долл.

В 1980 году руководство полностью пересмотрело стратегию и тактику выхода на рынок Германии.

Прежде всего были улучшены условия работы в телефонных центрах и переведены на немецкий язык основные положения корпоративной политики. Во всех помещениях были установлены окна, поскольку немцы убеждены, что работа без дневного освещения и свежего воздуха вредит здоровью. Все это стало хорошим стимулом для персонала.

Стратегия, которая внедрялась в немецком филиале компании, была направлена на создание четкой субординации. В 1980 году новая команда американских менеджеров, которая прибыла в Германию, провела анализ немецкого рынка труда. Они установили новые критерии найма водителей: возраст 25-30 лет, женат, имеет среднее образование и не менее трех лет водительского опыта. Новой команде менеджеров удалось добиться повышения зарплаты для водителей и курьеров.

Новая стратегия оказалась достаточно эффективной. Вплоть до 1980 года убытки компании составляли миллионы долларов. В 1981 году потери компании значительно сократились, и в последующие годы немецкое подразделение иРБ стало приносить прибыль. Текучесть кадров значительно сократилась, однако немецкий персонал негативно относился к дополнительным льготам, таким как оплата отпусков и рождественские премии. Потребовалось изменить систему оплаты труда, значительно увеличив различные дополнительные выплаты по сравнению с основным окладом.

К 1981 году германское отделение компании ИРБ сумело справиться практически со всеми проблемами. Руководство получило бесценный

опыт, который стал основой для дальнейшего расширения компании в Германии и в других европейских странах.

В настоящее время второй по величине после американского сортировочный центр (хаб) компании ИРЭ находится под Кельном. Он построен в 1986 году. Ежедневно со всего света туда прибывают десятки самолетов с тоннами срочных грузов на борту. Он имеет три взлетно- посадочные полосы и занимает 23,5 тыс.кв.м операционной площади. В нем работают 1600 человек персонала. Средняя статистика отправлений за ночь - 175 тыс. посылок Работа в хабе ночная. За две-три четырехчасовые смены в неделю рабочие получают в среднем 1000 евро в месяц. Желающих поработать на сортировке всегда больше, чем требуется, в основном это иммигранты и студенты. Разгрузка самолета и сортировка его содержимого, как правило, занимает не больше двух часов. По стандартам иРБ экспресс-груз должен быть доставлен адресату утром следующего дня, не позже 10.30. В среднем бригада из шести рабочих и одного супервайзера разгружает борт за 45 минут. В Кельнском хабе действуют три с половиной сотни сканеров, включая радиоустройства, и примерно столько же компьютеров. Через дорогу от Кельнского сортировочного центра иРЭ строит вторую очередь. Этот проект стоимостью в 100 млн долл. рассчитан на несколько лет. Со сдачей объекта в 2005 году размер сортировочного центра увеличится вдвое, а количество обрабатываемых отправлений в час достигнет 135 тыс. В ближайшем будущем компания планирует занять сектор рынка по доставке грузов в тот же день.

ВОПРОСЫ

0 В чем состояли причины успеха компании ЦРБ до принятия закона о дерегулировании отрасли?

0 Что изменилось после принятия закона о дерегулировании отрасли? Какие факторы определяют конкурентоспособность компании в данной отрасли?

0 Почему при выходе на рынок Германии компания иРБ потерпела убытки? Что руководству компании пришлось изменить в управлении?

0 С какими проблемами столкнулась компания иРБ при наборе сотрудников для отдела информационного обеспечения? Как вы считаете, компании следует нанимать менеджеров среднего звена со стороны или проводить обучение своего персонала? Поясните.

0 Как вы считаете, следует ли компании ЦРБ сохранять свою организационную культуру при расширении своей деятельности? Поясните. Задание

Прочитайте кодексы корпоративного поведения компаний «ТНК-ВР», «Юнилевер» и «Кока-Кола». Чем они отличаются друг от друга? Почему? Поясните свой ответ.

Кодекс корпоративного поведения компании ТНК-ВР9

Настоящий Кодекс деловой практики (в дальнейшем именуемый - «Кодекс») содержит описание стандартов поведения, которые позволят реализовать основные цели и принципы деятельности ТНК-ВР (в дальнейшем именуемой - «Компания»). В настоящем Кодексе излагаются базовые принципы корпоративного управления ТНК-ВР, обязательные для выполнения всеми сотрудниками Компании.

Принципы, изложенные в настоящем Кодексе, являются соединением методов ведения бизнеса трех компаний-«предшественниц» - ТНК, СИДАНКО и ВР.

Настоящий Кодекс разработан для ясного и понятного изложения стратегических целей Компании и предъявляемых ею требований, призванных служить основой для оценки профессиональной деятельности.

ТНК-ВР надеется, что все сотрудники Компании, независимо от должности и места работы, будут хорошо знать и соблюдать положения настоящего Кодекса.

Данный Кодекс не противоречит Кодексам и иным подобным документам, принятыми на сегодняшний день в ТНК и СИДАНКО. Они остаются в силе до особых распоряжений.

Кодекс будет согласован и скорректирован руководителями высшего звена Компании. Кодекс будет состоять из трех Уровней.

На первом уровне представлены 5 ПРОГРАММНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ, в общих чертах излагающих стратегическую концепцию деятельности Компании.

В рамках второго уровня разрабатываются ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ, в которых более подробно описываются пути реализации программных Обязательств. Они устанавливают рамки приемлемой практики для всех сфер деятельности ТНК-ВР. Они также поясняют, что можно ожидать от сотрудничества с ТНК-ВР.

На третьем уровне представлены ПРОТОКОЛЫ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И ИНСТРУКЦИИ, в которых, в частности, подробно описывается выполнение ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ. Данные нормативные документы будут полностью отвечать требованиям ПРОГРАММНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ И ПОЛИТИК Компании.

ПРОГРАММНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ТНК-ВР

Деловая практика Компании включает в себя пять областей: ?

этика ведения бизнеса; ?

сотрудники; *

отношения со сторонними организациями; ?

охрана труда, безопасность и защита окружающей среды; ?

контроль и финансы.

Настоящие программные обязательства являются основой, на которой ТНК-ВР будет строить и вести свою деятельность. Все сотрудники, работающие в ТНК-ВР, обязаны строго соблюдать все положения данных обязательств 1.

Этика ведения бизнеса

ТНК-ВР осуществляет свою деятельность на основе безупречной репутации, уважения к другим культурам, достоинству и правам человека во всех регионах деятельности Компании.

В своей деятельности ТНК-ВР будет: ?

неукоснительно соблюдать законодательство; ?

обещать только то, что она способна сделать, брать только те обязательства, которые она непременно выполнит, никого не вводить в заблуждение преднамеренно, не попустительствовать коррупции и не участвовать в каких-либо неприемлемых видах деятельности; ?

не допускать насилия и никогда не наносить преднамеренного вреда кому бы то ни было. *

компания будет требовать, чтобы сторонние организации, действующие от имени ТНК-ВР, выполняли аналогичные обязательства. 2.

Сотрудники

Все сотрудники и руководители обязаны использовать активы Компании только для укрепления и развития бизнеса Компании, не стремясь к личной выгоде путем злоупотребления своим должностным положением.

ТНК-ВР уважает права и достоинство всех сотрудников. ТНК-ВР признает и высоко оценивает вклад сотрудников в дело создания сильной и успешной Компании.

Объединение профессиональных навыков, умений и творческого потенциала сотрудников позволит Компании: ?

стимулировать появление новых возможностей для развития бизнеса; ?

сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник будет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию Компании; ?

построить новую корпоративную культуру, основанную на прочном фундаменте структур, на базе которых была создана ТНК-ВР; ?

создать рабочую среду, в которой будут царить взаимное доверие и уважение.

Сотрудники имеют право: ?

знать свои должностные обязанности; ?

вести открытое и конструктивное обсуждение качества и эффективности своей работы; ?

получать содействие во всестороннем развитии своих способностей и в профессиональном росте внутри Компании; ?

получать признание и высокую оценку своих заслуг перед Компанией; ?

вносить предложения, направленные на повышение эффективности работы коллектива; ?

рассчитывать на внимание Компании к своим личным обстоятельствам при выполнении служебных обязанностей. 3.

Отношения со сторонними организациями

Компания считает, что долговременные отношения, основанные на доверии и взаимной выгоде, играют ключевую роль в достижении успеха. ТНК-ВР обязуется придерживаться принципа взаимной выгоды для построения долговременных и стабильных взаимоотношений со сторонними организациями.

При этом Компания будет стремиться: ?

с пониманием относиться к нуждам и ожиданиям частных лиц, клиентов, поставщиков, деловых сообществ, правительственных и неправительственных организаций; ?

развивать деловые отношения с учетом интересов всех своих партнеров; ?

неукоснительно выполнять обязательства в качестве ответственного члена общества в регионах своего присутствия; ? проявлять уважение к человеческому достоинству и правам человека

Компания стремится создать долговременные отношения, основанные на: ?

высоких стандартах производственной деятельности; ?

выполнении обязательств; ?

открытости И гибкости; ?

обмене ОПЫТОМ; ?

взаимной поддержке; ?

причастности всех сотрудников к успеху Компании. 4.

Безопасность, охрана здоровья и окружающей среды

Все сотрудники ТНК-ВР несут ответственность за выполнение требований, связанных с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды во всех регионах деятельности Компании. Четкое соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и условий труда всех сотрудников Компании играет ключевую роль в успехе ее деятельности.

Цели ТНК-ВР в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды предельно ЯСНЫ: ?

отсутствие несчастных случаев на производстве; ?

отсутствие аварий на производстве; ?

бережное отношение к окружающей среде.

Компания будет постоянно стремиться к уменьшению воздействия производственной деятельности на окружающую среду и здоровье работников путем сокращения производственных отходов, а также экономного расходования энергии. ТНК-ВР будет производить качественные продукты, безопасные для потребителей. Она будет соблюдать нормы безопасности транспортных перевозок

Все руководители Компании будут нести ответственность за достижение целей и выполнение требований в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, четкое распределение ролей и обязанностей, выделение ресурсов и принятие необходимых мер, анализ и постоянное совершенствование практики обеспечения безопасности, охраны здоровья, и окружающей среды в ТНК-ВР.

ТНК-ВР будет: ?

консультироваться с клиентами, сотрудниками, населением регионов присутствия, представителями широкой общественности и всеми, кто сотрудничает с Компанией, выслушивать их и открыто отвечать на вопросы; *

сотрудничать с другими структурами, включая партнеров, поставщиков, конкурентов, государственные организации и надзорные органы в целях повышения качества отраслевых стандартов и нормативов; ?

разрабатывать бизнес-планы Компании, включающие измеримые цели в сфере безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, которым будут следовать все сотрудники Компании; ?

делать все возможное для защиты сотрудников, активов, информации, репутации и производства от риска потери или ущерба от незаконных действий, направленных против Компании; ?

постоянно проводить комплексную оценку внутренних и внешних угроз безопасности, принимать необходимые защитные меры; ?

открыто объявлять о положительных и отрицательных результатах своей деятельности; ?

с признанием относиться ко всем лицам, вносящим вклад в улучшение работы по безопасности, охране здоровья и окружающей среды. 5.

Контроль и финансы

ТНК-ВР стремится к максимальному увеличению стоимости Компании на долгосрочной основе. Для практической реализации этого обязательства Компания будет придерживаться принципа прозрачности и высоких стандартов планирования и контроля. Она будет вести финансовые дела, основываясь на честности, добропорядочности, руководствуясь нормами Закона и высочайшими профессиональными стандартами.

Для достижения этих целей Компания будет: ?

разрабатывать планы и ставить четкие производственные цели и задачи; ?

постоянно анализировать планы и целевые показатели и контролировать их выполнение; ?

обеспечивать точную оценку и утверждение инвестиций всех видов и соответствующий контроль расходов; ?

прогнозировать риски, которым подвержены активы Компании, включая информационные системы, и обеспечивать эффективное достижение поставленных целей, используя надежные механизмы контроля; ?

составлять достоверные и своевременные финансовые отчеты; ?

обеспечивать оптимальное осуществление и надлежащий учет всех операций; ?

обеспечивать финансовую защиту активов; ?

принимать такие решения по вопросам финансов, налогообложения и учета, которые призваны обеспечить оптимизацию деятельности Компании;

Кодекс принципов деловой этики компании «Юнилевер» (Unilever) ?

четко выполнять требования федерального и регионального налогового законодательства.

Кодекс принципов деловой этики компании «Юнилевер» (ипЙеуег) (Англия — Голландия)10

Кодекс содержит следующие обязательства, которые выполняют работники и компания в целом: ?

соблюдение законов принимающих стран; ?

обеспечение безопасных условий работы для служащих компаний; ?

работники должны избегать индивидуальной деятельности и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением их служебных обязанностей; ?

не поддерживать политические партии и не вносить денежные средства в групповые фонды, отражающие политические интересы; ?

сотрудничать с правительствами принимающих стран в разработке законодательства, затрагивающего интересы входящих в группу компаний; ?

производить продукцию, удовлетворяющую потребности рынка и требования заказчиков и покупателей; ?

обеспечивать охрану окружающей среды; ?

поддерживать разработку законов о конкуренции; ?

вести достоверную документацию и отчетность; ?

не давать и не брать взятки для стимулирования деловых операций, получения заказов или финансовых преимуществ; ?

осуществлять контроль за соблюдением Кодекса всеми компаниями, входящими в группу «Юнилевер», что является ответственностью Главного внутреннего ревизора, который отчитывается перед Специальным комитетом и высшим руководством компании. 1.

Подчинение закону. Компании, входящие в группу «Юнилевер», обязаны соблюдать законы, регулирующие требования стран, в которых они работают. 2.

Служащие. Компании, входящие в «Юнилевер», обязаны пополнять свой состав, принимать на работу и продвигать работников по службе на основании исключительно квалификации и способностей, необходимых для выполнения работы. «Юнилевер» обязуется повсеместно обеспечивать безопасные и здоровые условия работы для своих служащих. «Юнилевер» считает необходимым поддерживать хорошие контакты с персоналом — обычно через информационные каналы внутри компании и проведение консультаций. 3.

Конфликт интересов. «Юнилевер» рассчитывает на то, что ее работники будут избегать индивидуальной деятельности и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением их служебных обязанностей. Предприняты меры к тому, чтобы работники получили соответствующие инструкции в сферах, где могут возникнуть такие конфликты. 4.

Общественная деятельность. «Юнилевер» не поддерживает политические партии, а также не вносит денежные средства в групповые фонды, чья деятельность рассчитана на содействие партийным интересам.

Компании, входящие в «Юнилевер», поощряются в поддержании и защите своих деловых правовых интересов. В осуществлении этого они могут либо напрямую, либо через такие организации, как предпринимательские ассоциации, поднимать вопросы и обсуждать отдельные правительственные решения. Они могут также там, где их опыт может быть полезен, сотрудничать с правительствами в разработке законодательства и других норм регулирования, которые могут затронуть их законные интересы. 5.

Гарантия качества продукции. «Юнилевер» обязуется производить продукцию, которая удовлетворяет потребности с точки зрения цены и качеегва и которая безопасна для ее целевого использования. «Юнилевер» стремится постоянно совершенствовать продукцию и предлагать товары, отвечающие требованиям заказчиков и покупателей. 6.

Проблемы окружающей среды. «Юнилевер» обязуется осуществлять свою деятельность с учетом охраны окружающей среды. Соответственно ее целью является обеспечение того, чтобы технологические процессы и продукция оказывали минимум неблагоприятного влияния на окружающую среду. 7.

Конкуренция. «Юнилевер» верит в сильную, но справедливую конкуренцию и поддерживает разработку соответствующих законов

о конкуренции. Служащие обеспечиваются руководством для получения гарантий в том, что они понимают эти законы и не нарушают их. 8.

Надежность и финансовая отчетность. Бухгалтерская отчетность «Юнилевер» и вспомогательная документация должны точно учитывать и отражать существо проведенных операций. Ни скрытый или незарегистрированный счет, резерв и актив не будет открыт или сохранен. 9.

Взяточничество. «Юнилевер» не дает и не берет взятки для стимулирования деловых операций, для получения заказов или финансовых преимуществ. Служащим «Юнилевер» даны указания о том, что лю бое требование или предложение взятки должно быть немедленно отклонено. 10.

Примечание. Этот Кодекс применяется дочерними компаниями, входящими в группу «Юнилевер» по всему миру. Там, где компания «Юнилевер» участвует в совместных предприятиях, применение этих принципов будет активно внедряться; это существенно повлияет на решение о вступлении или о продолжении участия в каком-либо совместном предприятии. 11.

Соблюдение принципов. Правление «Юнилевер» несет ответственность за то, чтобы принципы, сформулированные в этом Кодексе, были доведены до работников и были ими поняты. Независимая внутренняя ревизионная деятельность помогает Правлению контролировать соблюдение данного Кодекса.

Правление «Юнилевер» не будет критиковать руководство дочерних компаний за любые потери в бизнесе, произошедшие из-за соблюдения этих принципов. В равной степени Правление «Юнилевер» берет на себя обязательство, что ни один работник не пострадает в результате доведения до его внимания или до высшего руководства сведений о нарушениях или подозрениях в нарушении этих принципов.

В Кодексе названия «Юнилевер» и «Компания “Юнилевер”» используются для удобства и означают группу компаний «Юнилевер», включающую «Юнилевер Н. В., «Юнилевер ПЛС» и их соответствующие дочерние и ассоциированные компании. Под Правлением «Юнилевер» подразумеваются члены совета директоров «Юнилевер Н. В. и «Юнилевер ПЛС».

Контроль за выполнением Кодекса возложен на Главного внутреннего ревизора и его подразделения. Главный ревизор отчитывается непосредственно перед Специальным комитетом. Главный администратор компании «Юнилевер» несет ответственность за соблюдение и введение в действие всех внутренних правил, порядков, бухгалтерских стандартов. Внутренняя ревизионная деятельность осуществляется по всему миру, и все подразделения и фирмы-производители в рамках Группы посещаются по крайней мере каждые 20 месяцев. Отчеты о ревизиях представляются высшему руководству, которое определяет план действий и осуществляет последующий контроль.

Кодекс делового поведения компании «Кока-Кола» (США)

Обращение к работникам компании «Кока-Кола» (Соса-Со1а)

Кодекс поведения — это сумма этических норм, которому должен следовать каждый работник компании.

С самого начала своего существования компания «Кока-Кола» старалась действовать честно и добросовестно, прививая каждому работнику

этические нормы, которые были традиционными в деятельности компании в глобальном масштабе. Стремясь к индивидуальному подходу к отдельному работнику, компания вновь подтверждает свои принципы в данном Кодексе делового поведения. Принятый управленческим аппаратом Кодекс распространяется на всех работников в местных и заграничных дочерних компаниях и производственных отделениях.

Каждому работнику надлежит ознакомиться с Кодексом и следовать его рекомендациям.

Кодекс делового поведения

На протяжении всего существования компании важнейшим принципом политики было ведение бизнеса честно и добросовестно в соответствии с моральными, этическими и правовыми нормами. Чтобы подтвердить такую долговременную политику, управленческий аппарат компании принял данный Кодекс делового поведения, который распространяется на всех работников местных и заграничных дочерних компаний и производственных отделений.

А. Общее положение

Компания, ее сотрудники и агенты должны подчиняться правовым нормам и высоким этическим стандартам страны, где она осуществляет бизнес. Вся деятельность компании и совершаемые сделки должны соответствовать общепринятым нормам, чтобы они не вызывали никаких сомнений и не наносили вред честному имени и репутации компании.

В. Государственные должностные лица и служащие

Никакие денежные средства или активы компании не могут использоваться для оплаты, предоставления кредита или других денежных переводов, прямо или косвенно, любому государственному должностному лицу или служащему или любому лицу, о котором известно, что в нем заинтересовано должностное лицо или служащий, за исключением тех случаев, которые соответствуют проводимой политике и процедурам. 1.

Законность сделок. Компания не должна вступать в сделки с государственными должностными лицами, служащими или подставными лицами, за исключением сделок, преследующих законные цели и соответствующих применяемым нормам и обычаям. Никакие платежи за сделки, имеющие нелегальные цели, не могут осуществляться прямо или косвенно, непосредственно или в пользу любого государственного должностного лица или служащего. 2.

Использование государственных должностных лиц или служащих в качестве советников или консультантов.

а) никакое государственное должностное лицо или служащий не могут использоваться в качестве советника или консультанта для предоставления услуг, относящихся к сфере его должностных обязанностей или обязанностей, выполняемых им в качестве должностного лица И ответственности;

б) наемные сотрудники не вправе превышать свои полномочия, оговоренные при заключении с ними письменного контракта, отражающего реальные возможности и полномочия, которые может иметь тот или иной сотрудник За сделки, при проведении которых были превышены полномочия, не проводятся платежи. Такой контракт вступает в силу после утверждения Генеральным директором и одобрения адвокатом компании. Такой контракт не может вступать в силу без предварительного письменного подтверждения менеджера отдела. Если сумма контракта превышает 20 тыс. долл., то он должен быть также подтвержден президентом компании;

в) каждый контракт или сделка, утвержденные в указанном порядке, изложенные в письменной форме с указанием всех подробностей, направляются Главному адвокату компании «Кока-Кола». Адвокат компании рассматривает законность контракта, устанавливает, не было ли допущено превышения полномочий при заключении контракта. Его отчет в письменной форме предоставляется Генеральному адвокату компании;

г) любое государственное должностное лицо, нанятое компанией в соответствии с законом, ежегодно в письменном виде должно заявлять, что оно принимает все законы, введенные Правлением компании. 3.

Социальные блага, подарки, развлечения. Все блага и развлечения могут предоставляться сотрудникам только в том случае, если они предусмотрены и разрешены правительством той или иной страны. Сотрудник не может принимать подарки без письменного разрешения совета директоров или вице-президента компании. Все связанные с этим затраты должны быть переведены на счет сотрудника и записаны в бухгалтерской книге компании. 4.

Льготы по платежам. В соответствии с вышеуказанным данный Кодекс не исключает получения незначительных подарков сотрудниками, но только в тех странах, где это является нормальной деловой практикой. Это проводится для: 1) ускорения рутинных действий правления; 2) стимулирования сотрудников осуществлять те обязанности, которые они должны осуществлять. Льготы по платежам не включают в себя платежи, целью которых является отрицательное влияние на сотрудника. На проведение таких платежей нужно соответствующее разрешение. Все подобные сделки должны быть разрешены советом директоров, а также отражаться в бухгалтерских книгах и записях Компании. 5.

Расходы, связанные с политическими кампаниями. Расходы на политические выборные кампании включают прямые расходы или взносы в наличной форме или в форме имущества для кандидатов в законодательные органы или в политические партии, а также в форме косвенной помощи: предметы мебели; различного рода услуги; покупка билетов и др. Для проведения политической кампании компания «Кока-Кола» не вправе пользоваться личными средствами, даже если это разрешено законом, без письменного одобрения Генеральным адвокатом компании «Ко'ка-Кола», а также без письменного разрешения Главного администратора компании «Кока-Кола», полученных согласно следующим правилам внутреннего распорядка: 1) все запросы на разрешение затрат на предвыборную кампанию подаются в письменной форме; 2) они должны содержать все относящиеся к делу обстоятельства, касающиеся разрешенных расходов; 3) необходимо одобрение расходов менеджером отдела. Запрос должен сопровождаться положительной оценкой независимого адвоката, специализирующегося в той юрисдикции, в которой разрешены расходы. После установления законности разрешенных расходов Генеральный адвокат дает письменную оценку расходов и вместе с запросом отправляет Главному администратору компании «Кока-Кола».

Политическая кампания не может проводиться за счет денежных средств компании или за счет любых иных платежей, сумма которых превышает разрешенную, которая может быть утверждена в записях Компании. Денежные средства для проведения предвыборной кампании получает то лицо, которое имеет на это законное право. Денежные средства, затраченные на предвыборную кампанию, должны четко отражаться в бухгалтерской книге Компании. 6.

Подарки и развлечения, связанные с клиентами и поставщиками. Сотрудники Компании могут оказать уважение клиентам, например, организацией делового ужина, который издавна стал неотъемлемой частью деловой практики. Сотрудники не вправе получать подарки от клиентов без письменного разрешения вице-президента. И, естественно, строго преследуется получение взяток 7.

Покупка или продажа товаров и услуг. На каждую продажу товара или услуги покупателю выписывается чек, указывающий все подробности сделки. Покупателю не может быть выписан чек на сумму, превышающую реальную стоимость покупки. Запрещено предоставление скидок, не предусмотренных планом или правилами компании.

Все платежи, производимые Компанией, должны сопровождаться четкой документацией. Вознаграждения, комиссионные уполномоченным лицам, агентам и консультантам должны быть проведены через чеки, переводы или другие трансфертные платежи. Платежи по счетам могут производиться только в тех странах, где проживает веритель, который оказывает посреднические услуги при проведении платежей. 8.

Счета и депозиты. Все счета, открытые и поддерживаемые Компанией, в обязательном порядке отражаются в бухгалтерской книге последней. Счета открываются Компанией от ее лица или любого другого лица с указанием владельца счета. Все счета должны быть одобрены финансовым директором компании. Все денежные поступления, получаемые Компанией, фиксируются в бухгалтерских книгах и депонируются на счет, открытый банком или другим финансовым институтом. Это может происходить в том случае, если эти финансовые институты получили одобрение со стороны казначейства компании. Компания не вправе переводить средства в фонды в наличной форме, за исключением той наличности, которая предназначена для сделок. 9.

Точность и полнота записей компании. Записи Компании точно отражают активы, задолженности, доходы и расходы. В записях не должно содержаться ложной информации. Все платежи, проводимые Компанией, точно отражаются в ее записях с соблюдением всех документальных формальностей. В записях также отмечается цель, с которой проводятся данные платежи. Компания не имеет права проводить какие-либо платежи, не сопровождающиеся соответствующей документацией. Не записанные или не открытые фонды не могут быть созданы Компанией для каких-либо целей. Согласно общепринятым правилам, касающимся контроля счетов, они (счета) должны действовать всегда. Точная и полная информация должна предоставляться в ответ на требования внутренних или внешних независимых аудиторов по проверке отчетности. 10.

Наблюдение и контроль. 1.

Если сотрудник имеет какую-либо информацию о сделке, которая может нарушать правила данного Кодекса, он сразу же докладывает об этом контролеру по проверке отчетности. В том случае, если выявляется, что сотрудник знал информацию и не сообщил ее или сам принял в ней участие, то на него подается рапорт финансовому директору. 2.

Внутренний штат контролеров как часть постоянной проверки отчетности должен проверять книги и записи Компании и дочерних компаний, чтобы определить соответствие с данным Кодексом и другими законами. Любое нарушение в соответствии с Кодексом в обязательном порядке отмечается в конфиденциальной части доклада, который направляется аудитору компании, а также Генеральному адвокату компании. 3.

К внешним инспекторам по проверке отчетности предъявляется требование, чтобы они информировали о том, что сообщения о нарушениях данного Кодекса дошли до их внимания. 4.

Если финансовый директор получает отчет о нарушении данного Кодекса в письменной форме, то он отправляет его президенту и председателю совета директоров. После рассмотрения нарушения председателю совета директоров следует направить сообщение о нарушении финансовому комитету. 5.

Если сотрудник не подчиняется нормам данного Кодекса, то к нему могут быть применены дисциплинарные меры, которые зависят от важности дела. Они могут включать следующие меры: выговоры; условное освобождение от должности; отстранение от должности; понижение в должности или увольнение. Дисциплинарные меры также применяются к начальникам или старшим руководящим работникам в том случае, если ими были допущены какие-либо нарушения без уведомления высшего уровня управления. 11.

Информация, касающаяся Кодекса поведения. Все вопросы, относящиеся к данному Кодексу поведения, должны направляться Генеральному адвокату, который обязан их рассмотреть. Если ответ изложен не в письменном виде, то уполномоченное лицо подготавливает письменный ответ, а копию его отправит сотруднику, сделавшему данное заявление.