5.2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Планирование кадрового потенциала организации. Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в три блока (табл. 5.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Таблица 5.1. Факторы планирования развития кадрового потенциала Составляющие спроса Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Планируемые

мероприятия Количество Текучесть кадров

Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров

Продолжительность работы на занимаемой должности

Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления Объем работы Разделение и кооперация труда

Потребность в кадрах Качество Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововведенческие факторы (технологии, номенклатуры)

Программы повышения квалификации Недостаток квалификации Содержание труда Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров

Квалификация планируемого кадрового состава Время Возрастная структура Сроки замен и т.д. Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов, т.е.

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с ре-

Рис. 5.2. Планирование кадрового потенциала

зервом. Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция участия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации не занимаются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не “прыжки” менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленчео кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании “сверху”. При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воздействие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного труда, который “выведет” в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А.

В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование “сверху” планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала “снизу” очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отношение к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления происходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Интегрированное планирование персонала. Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования. Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала на предприятии предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей плани-

Рис. 5.3. Взаимосвязь планирования персонала с другими плавами рования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.

Интеграция планирования персонала в планирование производства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Выделяют следующие временные интервалы планирования: краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года;

среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается.

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала. Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основной чертой этого вида планирования персонала является большая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобальный план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании персонала применяются одни и те же инструменты планирования.

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирования персонала относят:

технику кадрового регулирования; способы определения потребности в персонале; занятость, использование, развитие персонала; вакансии;

информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем характер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обоснованным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и оперативные аспекты. Применение наряду со стратегическим оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач и получением оперативных.

Методы качественного и количественного планирования персонала. Качественное и количественное планирование персонала различаются применяемыми методами.

При качественном планировании персонала применяют следующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуются цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод “мозговой атаки”.

Метод Делъфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют:

методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда — один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по формуле

X оборот

Производительность труда = — •

/ занятые

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

статистические методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистический метод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.