УВК или УПЦ? Структурированное обсуждение подходов к оценке потребностей в обучении

Необходимое время. Около 1 часа.

Цель. Определить, насколько оценка потребностей в обучении зависит от культуры управления.

Размер группы. От 3 до 35 человек.

Условия проведения.

Проведение 1.

Объясните участникам тренинга цель упражнения. 2.

Раздайте каждому участнику по 1 экземпляру материалов. 3.

Дайте участникам время ознакомиться с материалами, ответьте на вопросы и задайте собственные, чтобы убедиться, что всем понятны основные отличия в культуре управления между: •

организациями, поддерживающими (либо официально, либо в скрытой форме) «философию» управления по целям (УПЦ); •

организациями, активно проводящими политику управления всеобщим качеством (УВК); •

организациями, поддерживающими климат организационного развития (ОР).

Обсуждение. Инициируйте обсуждение скрытых факторов оценки потребностей в обучении, заключенных в перечисленных выше культурах управления. Какие, скорее всего, между ними будут отличия?

Заключение. Насколько могут участники соотнести обсуждение с тем, как обстоит дело в их организациях? Способны ли они определить, к какому направлению более тяготеет эта культура управления: УПЦ, УВК или ОР?

Раздаточный материал УВК ИЛИ УПЦ

Организационные культуры управления

Оценка потребностей в обучении зависит от стратегии организации, которая связана с ее корпоративной культурой. Все обучающие программы должны создаваться и проводиться с учетом этой культуры и управления результатами работы, основываясь на методах науки о поведении. Не существует оптимального способа управления компанией, поэтому в каждой доминируют собственные взгляды руководства на обучение и развитие, равно как и на другие аспекты их деятельности. Однако можно заметить определенные закономерности в политике различных компаний, три основных типа которых рассматриваются ниже.

УПЦ

Политика УПЦ предполагает проведение аттестаций результатов работы путем оценки согласованных объемов производительности, определенных как конкретные цели по производительности труда. Подход здесь скорее прагматический («Удается ли сотруднику работать достаточно эффективно?»), нежели личностный («Исполнителен ли данный сотрудник, легко ли с ним работать и т. Д.?»).

Слишком серьезный акцент на оценку очевидных результатов может привести к тому, что при этом меньше внимания уделяется человеческим факторам, например тому, удовлетворены ли сотрудники данной работой. Некоторые руководители считают, что этот фактор не так уж важен. К примеру, рабы, построившие пирамиды, скорее всего, не были довольны своим положением, а исторические факты подтверждают, что они умирали, как мухи. Тем не менее в той местности, из которой они были родом, оставалось еще много рабочей силы, а пирамиды высятся и по сей день. Это, конечно, крайность, но этот пример достаточно хорошо иллюстрирует мысль о том, что некоторые руководители придерживаются точки зрения, что удовлетворенность работника совсем не обязательно должна являться составляющей успеха организации в целом. Они готовы мириться с высокой текучестью кадров, получая взамен инновационность и рентабельность компании.

Кроме того, многие менеджеры высшего звена предпочитают УПЦ (определяя это именно так или иными терминами), потому что при этом управление в основном контролируется менеджерами. Менеджеры ставят цели своим подчиненным, хотя в иных случаях и после более или менее развернутых консультаций с ними.

Управление всеобщим качеством

УВК зависит скорее не от менеджеров, а от клиентов. Эта стратегия предполагает работу организации в тесном контакте с поставщиками и дистрибьюторами с целью стандартизации качества выпускаемой продукции или услуг, а также определения их себестоимости, цен и включения выявленных целей по качеству в стратегические планы, систему рабочей отчетности (например, аттестацию) и другие смежные системы.

В условиях УВК происходит тесное сотрудничество ряда «специализированных команд» на уровнях по вертикали от руководителей высшего звена до производственных рабочих, а также по горизонтали, включая поставщиков и клиентов. Сотрудники компании должны обладать многопрофильными навыками. В таких компаниях оцениваются и поощряются личные усилия работников повысить и поддерживать высокий уровень качества.

Как и в случае с УПЦ и ОР, чтобы добиться успеха, программа УВК нуждается в открытой поддержке со стороны руководства высшего звена. Организационное развитие

Если управление результатами работы связано с программами ОР, оно, скорее всего, будет характеризоваться привлечением «проводника перемен» или независимой третьей стороны, которая должна выявить проблемы, разработать и реализовать способы их решения в сотрудничестве с руководством и работниками, на которых и будет возложена задача внедрения этих решений. Это предполагает хорошо налаженный информационный обмен между всеми участниками процесса.

В самом усеченном варианте ОР может представлять собой лишь набор «новомодных» мероприятий для менеджеров, включая семинары и практические упражнения по работе в команде, неформальные обучающие курсы, как, например, увлекательные упражнения по типу «экскурсий» и, возможно, еще какие-либо занятия по развитию интерактивных навыков, например, анализу методов ведения переговоров.

В наиболее оптимальном варианте программа ОР вовлекает в проведение запланированных изменений каждого сотрудника компании. Всех их нужно ставить в известность о предложениях по развитию компании, поощрять их принимать активное и конструктивное участие в проведении изменений, а также проводить посвященные этим темам программы обучения.