Условия и оплата труда

Абу-яь-Фарадж

Организация и оплата труда, социальные блага и гарантии

Анализируя результаты многих, переговоров с руководителями предприятий, с сотрудниками своего института, студентами и слушателями, автор книги пришел к двум шуточным афоризмам:

"В мире нет справедливой системы оплаты труда".

"Сколько ни плати сотруднику, ему все мало".

Сразу оговорюсь, что это применимо к переходному периоду от плановой социалистической экономики к рыночной, когда уровень зарплаты невысокий, социальные блага и гарантии государства незначительные и идет "крушение" идеалов административной экономики.

В этом разделе мы рассмотрим следующие вопросы: организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии.

Организаг/ия труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением: здания и сооружения предприятия;

мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений; технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон);

технические средства для рабочих (станки, инструмент, оборудование и т.п.); служебный и общественный транспорт;

бытовая инфрасл руктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха); социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежи- тия. клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения).

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства' рабочей силы. Она включает в себя такие источники доходов: ,

гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для служащих и тарифная ставка для рабочих); *

доплаты к основной заработной плате (ча вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные);

премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли н дохода, бонусы для руководителей);

вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комиссионные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.);

дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), получаемые от всех источников.

В итоге работника интересует доход от всех источников и отношение его зарплаты к средней зарплате работников его предприятия, передовых предприятий района и города, где он живет, и средней зарплате по области и России.

Социачъные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. Социальные блага — это своеобразный источник повышения уровня жизни в зависимости от общих результатов труда:

льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и пу тешествия; выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и дорогие покупки (автомашина, дача, мебель):

пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, компенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты.

До реформы экономики большую часть этих благ граждане СССР получали за государственный счет или за счет профсоюзов. В настоящее время эти расходы относятся на счет себестоимости или прибыли предприятия.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств, а именно:

компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обязанностям, учебный и др.);

оплата больничных листов;

стипендии в случае направления па обучение в вуз работников предприятия; страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий; пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации предприятия;

пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице.

При поступлении на работу или перезаключении трудового договора важно обговорить пособие в случае увольнения по независящим от работника причинам, и частности в случае сокращения штатов или реорганизации предприятия.

Размер пособия должен быть не ниже минимального уровня заработной платы в РФ и не выше среднего заработка, сложившегося в регионе. Выплата пособия прекращается в случаях трудоус іройства безработного, прохождения обучения с выплатой стипендии, назначения пенсии (кроме пенсии по инвалидности 3-й группы), осуждения и наказания по решению суда. Более подробно вопросы оплаты труда будут рассмотрены в гл. 3.

Как добиться прибавки заработной платы

И. Горбунова в нижегородской газете "Биржа плюс карьера" (1996, №16) приводит весьма оригинальные способы "борьбы" за повышение заработной платы.

По мнению сотрудников коммерческих организаций, наиболее эффективными способами добиться повышения зарплаты являются следующие: сменить место работы;

подняться на ступеньку выше по должностной лестнице;

намекнуть о том, что Вы готовы уйти в другое место, где Вас уже ждут;

шантаж;

прямо попросить начальство об изменении оклада.

Прокомментируем каждый возможный вариант.

Уход на другую работу. Мало кто добровольно уходил из одной фирмы в другую с потерей заработка. Как правило, хоть на 100 руб., да больше. Но этот вариант требует от Вас инициативы и спроса на Вас как специалиста.

Добиться повышения в должности можно, если Вы действительно нужный работник, да еще окажетесь под рукой в нужный момент. И, как минимум, необходимо иметь эти самые ступеньки роста. На худой конец, придумайте себе следующую должность сами, ведь в негосударственных структурах обычно нет жесткого штатного расписания.

Если в Вашей работе Вас устраивает все, кроме оплаты, попробуйте провести не новую, но обычно действенную операцию. "Закиньте удочки" в сходные по профилю организации или же кадровые агентства. Слухи о Вашем возможном переходе появятся незамедлительно (да еще обрастут домыслами о зарплате - см. наш первый пункт: мало кто меняет место работы с потерей в заработке). И тогда решайтесь: обсудите вопрос о зарплате с начальством. Либо Вы добьетесь желаемой прибавки, либо воспользуетесь предложениями других работодателей.

Шантаж - не самый достойный метод, но иногда может помочь только он. Наберитесь смелости и заявите, что уйдете, если Вам не прибавят денег. Но надейтесь на успех только в том случае, если Вы действительно незаменимый человек в своей организации. Так что постарайтесь взглянуть на свое место в структуре фирмы объективно.

Просить начальника о прибавлении оклада - дело трудное. Лучше переложить его на сотрудника фирмы, который доступен для Вас и в то же время имеет влияние на персону, принимающую решение. Такие сотрудники есть в каждой фирме, и всё их знают. Если же Вы никому не можете доверить столь деликатную миссию,'готовьте убедительный список Ваших профессиональных побед - и к шефу.

Кто никуда не плывет - для тех не

бывает попутного ветра. \ к

М. $ он тень

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур: 1.

Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд. 2.

Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. 4.

Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения кадров являются; модели служебной карьеры; решение аттестационной комиссии; философия предприятия; штатное расписание предприятия; должностные инструкции; личные дела сотрудников; приказы директора по кадровым вопросам; трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров.

Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывается с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития.

После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового человека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать.

В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него 1еперь является "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно препятствовать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в индивидуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания.

Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования повой "семьи", человек вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.

Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных изменений и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внимательно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, который никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успешно, он приобретает большую свободу.

Еше позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организации, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эффективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других.

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не может быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают период стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 1.5.5).

f

*

Рис. 1.5.5. Стадии деловой жизни человека

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста (23, с. 117-119).

Как видно из рисунка 1.5.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд, несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами "переоценка^ценностей". Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мастерство и потенциал менеджера в этот период безусловно максимальные, что подтвердили данные нашего социологического исследования (см. раздел 1.5.3). В пенсионный период консультационный опыт менеджера также заслуживает внимания.

В. Я. Цветов в книге "Пятнадцатый камень сада Реандзи" приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего.

"Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звукорежиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В коние концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Тапако легко решает многие, подчас сложные проблемы административного руководства компанией". "Честно говоря, - признался Тапака, - я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе" (161, с. 112).

"Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «М^ал» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады - переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал па 12 местах, вник в тонкости производственного процесса, и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за 5 лет на 26%" (161, с. 113).

Профессиональное продвижение рабочих

Основными формами профессионального продвижения являются:

продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжелого ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ (1-И разряд);

установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной профессии - Ш-1У разряды);

замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (У-У1 разрядов);

овладение второй или смежной рабочей специальностью; назначение бригадиром рабочей бригады (сменным бригадиром) численностью до 12-15 человек;

выдвижение рабочих, получивших высшее образование, на должности специалистов (при отсутствии менеджерских способностей);

назначение мастером-оригадиром комплексной бригады численностью 15-30 человек (после получения высшего или среднего профессионального образования).

Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно посредством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными операциями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д.

145

' Использованы материалы книги: Шекпн Г.В. Основы кадрового менеджмента' Учебник. - 3-е изд, перерло и доп.-Киев: МАУИ, 1999.-С. 185-188.

10 3,1 к:п X1 2242 Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории (при шестиразрядной сетке): рабочие начальной квалификации (I и II разрядов); рабочие квалифицированного труда (III и IV разрядов); рабочие высококвалифицированного труда (V и VI разрядов). Как показывают данные исследований, существует прямая зависимость между количеством увольнений и состоянием вертикальной мобильности рабочих. Так, если среди увольняющихся за время работы на предприятии повысили свой разряд 40%, то среди оставшихся - 60%. Наличие определенной профессии становится фактором, ограничивающим дальнейшее развитие профессиональной мобильности, причем это ограничение тем сильнее, чем более квалифицированной специальностью владеет работник. Однако достигнув квалификационного "потолка" по своей профессии в 30-40 лет, рабочий может "застыть" в профессиональном продвижении, поэтому валено своевременно предусматривать для таких работников перевод в бригадиры, на инженерно- технические и другие управленческие должности (при наличии соответствующего образования), а также обучение и переподготовку с целью овладения новыми и смежными профессиями высококвалифицированного труда.

Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года, причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения рабочий уже в течение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по своей профессии, т.е. квалификационный "потолок" достигается в возрасте 30-35 лет, когда он еще остро реагирует на перспективы дальнейшего продвижения. По материалам опроса квалифицированных и высококвалифицированных рабочих, около 60% из них в качестве наиболее желательной формы продвижения указали повышение разряда, 23% - занятие должности мастера или бригадира, 14% - переход в инженерно-технические работники, 3% - в служащие. При этом наибольшая удовлетворенность своим трудом наблюдалась у квалифицированных ремонтников и инструментальщиков. У женщин на первом месте стояло улучшение условий труда, у молодых мужчин - получение более интересной работы.

Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия (организации) обеспечивается, прежде всего, на основе планирования профессиональноквалификационного роста работников, которое следует подразделять на три этапа: пятилетнее планирование по годам и подразделениям предприятия; годовое планирование по подразделениям предприятия; индивидуальное планирование (персонально для конкретных рабочих).

Пятшетнее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатывается для каждого подразделения пятилетний план профессионального продвижения рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства (табл. 1.5.5).

В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирование профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточняются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвижение ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде плана профессионального продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады.

Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и творческого труда может быть представлено в следующей последовательности:

замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих, осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов);

вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих квалифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации (I и II разряды);

появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации (I и II разряда), заполняются за счет рабочих, принимаемых на предприятие (в организацию) со стороны или после окончания ПТУ, службы в рядах РА и др.

Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.

Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс - переход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих.

Основой планирования профессионального продвижения является четко функционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

В современных условиях развития производства организация подбора и подготовки кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по подготовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов: 1.

Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллектива бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады. 2.

Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление професснограмм для бригадиров. 3.

Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руководителями участка и цеха; определение соответствия выявленных качеств кандидатов разработанным профессиограммам. 4.

Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха списка резерва бригадиров. 5.

Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на 3-6- месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессиональном учебном заведении (техникуме). 6.

Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового коллектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для крупного предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия).

Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эффективность работы производственных бригад. Пятилетии план профессионального продвижения рабочих на 2001-2005 годы участка механосборки

сборочного цеха предприятия Табельный номер Ф.И.О. Год

режд. Образование Стаж работы на предприятии Профессия

(специаль

ность) раз

ряд Продвижение на рабочие места квалифицированного труда Назначение

бригадиром Выдвижение рабочих с высшим образованием Повышение квалификационных разрядов Направление на

учебу Отметка об обучении и реализации продвижения рабочих 128075 Иванов

Н.П 1975 Основное общее (ПТУ № 64) 5 Станочник

широкого

профиля III — " 2001 г. - IV разряд Курсы станочников в УЦ предприятия Приказ № 17-К от 23.03.01 128170 Горбу

нов

Ф.С 1970 Среднее общее (школа № 4 - 11 классов) 8 Токарь IV Токарь V разряда 2002 г.

резерв

бригадира 2002 г. - V разряд Курсы бригадиров в УЦ Приказ № 24-К от 18.04.02 128465 Захаров

П.Г. 1965 Среднее профессиональное (техникум) 15 Бригадир

слесарей-

сборщиков VI 1995 г. Мастер-

бригадир

комплексной

бригады

2002 г. Институт менеджмента. Заочная форма, 2000-2002 гг. Приказ от 20.06.00

Диплом АВС № 1289 и т. д. Начальник цеха 1 Іачальник участка Менеджер по персоналу

Ф.И. Щербаков А.М. Петров Н.А. Адясова

Порядок увольнения персонала

В практической деятельности руководители чаще имеют дело с процедурами увольнения сотрудников, поэтому приведем полный перечень документов для увольнения с предприятия:

личное заявление (с мотивацией увольнения); решение аттестационной комиссии;

решение профсоюзного комитета (если он имеется и правомочен); анкета "Увольнение";

акт приемки-передачи рабочего места (кабинет, стул, стол, ключи от помещений сдаются руководителю);

акт приемки-передачи материальных ценностей (для материально ответственных лиц);

документы для служебного пользования (сдаются руководителю); приказ об увольнении; денежный расчет в бухгалтерии; трудовая книжка (выдается работнику).

Регламент "Порядок увольнения персонала на предприятии" приведен в табл. 1.5.6.

Таблица 1.5.6

УТВЕРЖДАЮ Директор предприятия

(И.О.Фамшшя; ~

200 г.

Регламент

"Порядок увольнения персонала на предприятии" Мероприятия Срок до увольнения Должностные лица Документы Первичная информация об увольнении 2-4

недели Директор, начальник подразделения, юрисконсульт, увольняемый Протокол аттестационной комиссии, приказ о сокращении штатов, заявление об увольнении Собеседование с работником и анализ причин увольнения на кадровой комиссии 2 недели Заместитель директора, начальник подразделения, инспектор ОК, социолог, юрисконсульт Протокол заседания комиссии, анкета "Увольнение", личное дело увольняемого Решение об увольнении 2 недели Директор, начальник подразделения, начальник ОК Приказ об увольнении Сдача рабочего места и внутренних документов 3 дня Начальник подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт Акт приемки-передачи рабочего места, трудовой договор сотрудника, должностная инструкция, договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования Финансовые расчеты с увольняемым 1 день Главный бухгалтер, начальник подразделения, бухгалтер-кассир Денежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенсация отпускных Окончательное оформление кадровых документов В день увольнения Начальник ОК, инспектор ОК Трудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого Анкета "Увольнение"

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете наше предприятие (организацию). Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Данные ответов будут храниться в Вашем личном деле в архиве и не подлежат разглашению. 1.

Что мешало в Вашей трудовой деятельности? 1.

Неверно избранная специальность. 2.

Недостаточный уровень образования. 3.

Недостаточный уровень квалификации. 4.

Слабая материально-техническая база. 5.

Слабая квалификация кадров. 6.

Отсутствие творческой обстановки. 7.

Ничто не мешало. 2.

Как Вы оцениваете организацию рабочего места? 1.

Плохое оборудование рабочего места. 2.

Устаревшие станки, оборудование и инструменты. 3.

Старые технические средства. 4.

Устаревшая мебель и дизайн помещения. 5.

Плохое состояние здания, сооружений. 6.

Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние. 7.

Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии. 8.

Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.п.). 9.

Другие причины 3.

Удовлетворяла ли Вас оплата труда? 1.

Система оплаты туда неверная. 2.

Оплата производилась не по труду. 3.

Несвоевременная оплата, постоянные задержки. 4.

Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат. 5.

Недоволен материальным поощрением (вознаграждение, доплаты). 6.

Уравниловка в оплате труда в коллективе. 7.

Лучше бы работать по сдельной системе. 8.

Лучше бы работать по повременной системе. 9.

Система оплаты вполне удовлетворяла. 4.

Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда? 1.

Большая интенсивность труда, очень уставал. 2.

Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы. 3.

Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе. 4.

Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и "перекуров". 5.

Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня ("рваный ритм"). 6.

Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей. 7.

Другие оценки 5.

Социачъно-психологический климат в коллективе. 1.

В коллективе меня постоянно "обходили". 2.

Постоянные дрязги и скандалы. 3.

Национальные отношения брали верх. 4.

Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег. 5.

Чувствовал себя неуютно, "чужаком". 6. Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя. 7.

Полный беспорядок и групповщина. 8.

Слишком безразличное отношение друг к другу. 9.

Хороший, у меня проблем не было.

Отношение к Вам вышестоящего руководства. 1.

Слишком авторитарное, грубое и невежливое. 2.

Часто было неуважительное, без учета моей личности. 3.

Не обращали внимания и не замечали меня. 4.

Бестактное и некультурное. 5.

Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам. 6.

Совсем не помогало в работе. 7.

Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и "прибли женяые". 8.

Слишком требовательное и принципиальное. 9.

Нормальное, вполне демократичное.

Ваша социальная удовлетворенность. 1.

Работа была далеко от дома. 2.

Частые и длительные командировки. 3.

Плохо работает общественный транспорт. 4.

Слишком мало оставалось свободного времени. 5.

Не было служебного роста. 6.

Не повышалась моя квалификация. 7.

Неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие). 8.

Не получал социальных благ (ссуда, кредит, питание). 9.

Никак не обеспечены социальные гарантии (пенсия, больничные листы страховка и т.п.). 10.

Вполне удовлетворен.

Нарушали ли Вы: 1.

Устав предприятия. 2.

Философию предприятия. 3.

Коллективный договор. 4.

Правила внутреннего распорядка. 5.

Положение о подразделениях. 6.

Должностные инструкции. 7.

Трудовой договор. 8.

Договор о материальной ответственности. 9.

Ничего не нарушал.

Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять). 1.

Фамилия 2.

Имя 3.

Отчество 4.

Должность 5.

Место работы 6.

Продолжительность работы на предприятии, лет

Спасибо за ответы! Причины конфликтов, драк и войн - в незнании итога, в предположении, что дело кончится более успешно.

Б. К. Таранов

После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершову. Объявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров - подполковник Российской армии, канд. хим. наук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он "будет в его команде", стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. Наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся "ко двору" в новом НИИ.

Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который также долго служил в армии. Оба имели по две дочери, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость.

По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла 3 ООО руб. плюс военная пенсия 2500 руб., так что в год перехода в НИИ он увеличил свои доходы вдвое.

По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: "Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус". В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управление финансами.

Директору было 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хорошими связями, он руководил НИИ уже 5 лет. Он полностью отдавал себя работе, работая по 12 ч. ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек; когда дела начинали заваливаться, становился занудливым в оперативном контроле и "не слазил" с подчиненных; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что "директор сидит на двух стульях", т.к. процесс объединения двух НИИ затянулся на целый год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хоздоговора на 5 млн. руб. и провести сертификацию экспериментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Ябло- кову, а решение остальных задач Сидорову. Вскоре директор Ершов уехат в Великобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования. г

Возвратился директор через месяц, заехал в Москве в министерство и, войдя в курс дела в НИИ, отметил на дирекции следующие проблемы. 1.

Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет, и нам нечего надеяться на улучшение. 2.

Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 5

млн. руб. они заключены всего на 2 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова. 3.

Строительство нового корпуса ведется хорошо. Для его пуска нужно 1 млн. руб., которые, возможно, придется снять с хоздоговорных денег. 4.

Нужно "заморозить" увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода.

Обсуждение на дирекции было горячим, и спор возник вокруг двух вопросов. 1.

Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудникам НИИ в два раза? Ведь 1 млн. руб. "с договорных денег" предназначались на зарплату и социальные нужды НИИ. 2.

Следует ли "заморозить" ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании?

Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя - Сидоров и Яб- локов. Директор взял на себя принятие единоличного решения: "Без перспективного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и "заморозить" увеличение зарплаты.

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером усилили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, т.к. выделение средств шло под фактически оплаченные договора за вычетом 1 млн. руб., которые пошли на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты.

Часть сотрудников НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать необходимость непопулярных мер и просить еще на полгода затянуть пояса в связи с инфляцией.

"Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ", - говорил Ершов. "Принцип социальной справедливости - главный, сотрудники живут на зарплату, и надо держать обещания". - отвечал Сидоров.

Прошло четыре месяца... Новый лабораторный корпус был введен в эксплуатацию благодаря личным усилиям Яблокова, который проводил на работе по 12 ч. без выходных. Директор его премировал в размере двух окладов.

Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в 2 раза. Директор пообещал, но лишь через полгода.

Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам посещать его там. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дал. Сидоров заверил, что будет работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментального продукта он попросился в месячный отпуск, а выйдя из отпуска, подал заявление об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков. 1. Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, являясь результатом комплексной оценки персонала, плановой карьеры, улучшения условий и оплаты труда. 2.

Все многообразие служебной карьеры моделизируется четырьмя типовыми вариантами продвижения ("трамплин", "лестница", "змея", "перепутье"). 3.

При планировании карьеры следует учитывать возраст, сроки занятия должностей, потенциал человека и его личные интересы. 4.

Определение условий оплаты труда является важным этапом расстановки кадров и фиксируется в трудовом договоре. 5.

Организация движения кадров (ротация) включает процедуры повышения, перемещения, понижения и увольнения. 6.

Профессиональное продвижение рабочих является важным источником роста производительности труда и пополнения управленческого персонала предприятия.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1.

Что обеспечивает рациональную расстановку персонала на предприятии? 2.

Назовите типовые модели служебной карьеры. Какую Вы предпочтете для себя? 3.

Какой оптимальный возраст и сроки занятия должности директора? 4.

Какие Вам известны условия и формы оплаты труда персонала? 5.

Назовите этапы движения персонала. 6.

Назовите стадии деловой жизни человека. 7.

Назовите основные формы профессионального продвижения рабочих? 8.

Какие основные процедуры увольнения персонала? Не печалься о том, что никто не знает тебя, а стремись быть тем, кого могут знать.

Конфуций