Задать вопрос юристу
 <<
>>

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА

Уже давно признано, что менеджер проекта должен соблюдать три главных ограничения: завершить проект в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями. На поверхности это выглядит так, как будто в этом подходе делается упор исключительно на технических показателях: составляются расписания, рассчитываются стоимости, работы назначаются и отслеживаются с тем, чтобы убедиться в том, что результаты соответствуют техническим спецификациям.
Однако проекты представляют собой технические проблемы с человеческими измерениями. Один или несколько из перечисленных ниже факторов могут привести к тому, что команда проекта не сможет успешно справиться с его реализацией: • отсутствие преданности делу и мотивации • низкая производительность • плохие межличностные отношения • плохое моральное состояние. Многие из навыков, необходимых для успеха проекта, связаны с умением общаться и работать с другими людьми, умением договариваться и слушать (Cleland 1999). Рассмотрим следующий пример: Как сотрудник Проектного Офиса (ПО) компании Шерил отвечала за разработку и внедрение метода управления проектами, предназначенного для использования во всех подразделениях организации. ПО был создан год назад и с тех пор он внедрил программу обучения управлению проектами, для чего была привлечена внешняя организация. К настоящему времени 300 сотрудников организации уже прошли базовый курс управления проектами. Шерил и трое других сотрудников ПО считали, что введение стандартизированного метода управления проектами обеспечит практическое внедрение принципов, изученных в теории. Шерил знала, что ей не удастся разработать методологию управления проектами и при этом быть уверенной в том, что все сотрудники компании будут ею пользоваться. Она понимала, что для этого ей нужно, чтобы все функциональные подразделения компании участвовали в разработке такой методологии и поддерживали ее. Однако люди на своих должностях уже и так испытывали огромное напряжение сил и она понимала, какой трудной задачей будет убедить их взять на себя еще и этот труд в свете тех огромных нагрузок, которые им и так приходилось нести на себе. Ей нужно было собрать команду для разработки методологии; затем эти люди должны были перенести эту методологию в свои функциональные подразделения с целью апробации и внедрения. Такая работа не может выполняться в вакууме. Для того, чтобы достичь успеха, она должна владеть следующими навыками, связанными с работой с людьми: • Создание команды • Развитие команды и управление командой • Ведение переговоров и разрешение конфликтов • Лидерство • Принятие решений • Методы решения межкультурных вопросов в транснациональных компаниях. НЕОБХОДИМОСТЬ КОМАНД Значительное усложнение проектов в современных организациях диктует потребность в объединении людей, обладающих знаниями и навыками и имеющими опыт работы в различных областях, в команду проекта. Вряд ли можно найти такого человека, который бы обладал набором всех необходимых знаний и навыков для реализации даже небольшого проекта. Поэтому необходимо создавать команды специалистов. Благодаря команде можно собрать в одном месте людей, обладающих знаниями в самых разнообразных областях, что позволит достичь целей проекта. Однако команда не будет непременно функционировать как команда только потому, что ее сформировали для исполнения данного проекта. Менеджер проекта должен вести команду проекта для достижения поставленных целей и ?» - -*аш задач, распределить ответственность по проекту между членами команды, а также наладить взаимодействие с заказчиками и конечными пользователями проекта. ОБЕСПЕЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ Управление проектами достигло такой стадии своего развития, когда необходимо не просто решать человеческие проблемы, а решать их эффективно и успешно. В своей публикации, озаглавленной « Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектами» (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), 1996, стр. 170, Институт Управления Проектами (PMI) определяет участников (stakeholders) как лица и организации, вовлеченные в проект, либо на которых исполнение проекта может оказать воздействие. В крупных проектах может быть большое число участников, начиная от членов команды проекта и кончая заказчиками, поставщиками и, наконец, широким населением. Рассмотрим следующую ситуацию: Стефани недавно назначили менеджером проекта по разработке новой пищевой добавки. Раньше компания обычно разрабатывала новый продукт, а затем подавала его на утверждение соответствующим контролирующим органам. Это была четко расписанная процедура, в которой были указаны все необходимые шаги и сроки. Однако в случае этого проекта администрация компании сформировала команду лиц, которые должны были осуществлять надзор за разработкой данного продукта, и Стефани должна была отчитываться перед этой командой. Команда состояла из юриста компании, бывшего федерального чиновника, который раньше работал в контролирующем органе и знал все требования, представителя соответствующей «группы с особыми интересами», крупного специалиста по питанию, а также представителя группы потребителей. После завершения разработки продукта эта команда должна была одобрить и утвердить его для ускорения получения официального разрешения на его производство. Другим побуждающим стимулом была необходимость вывести продукт на рынок раньше, чем конкуренты выведут аналогичный продукт. Компания понимала, что «время до выпуска продукта на рынок» играло критическую роль, и поэтому график проекта также был очень важным. Оценка работы Стефани, так же как и ее профессиональное положение как менеджера, зависело от того, насколько будет соблюден график проекта. Она сомневалась в том, что удастся достичь успеха в данной ситуации, поскольку у этого проекта было слишком много участников.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004 {original}

Еще по теме УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА:

  1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВАЯ ПРОФЕССИЯ, ТРЕБУЮЩАЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
  2. Глава нерва Важность навыков работы с людьми в управлении проектами
  3. 9.2. Основные этапы проекта Создание стандарта управления проектами
  4. 3.4. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
  5. ПРОЦЕСС СТАНДАРТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  6. 15.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
  7. 7.1. Основные положения системы обеспечения качества управления проектами
  8. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В 21 ВЕКЕ
  9. Глава 2 Системный подход как метод управления
  10. ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАВЫКОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОЖИДАНИЯМИ УЧАСТНИКОВ
  11. Как руководство организации может подорвать эффективное управление проектами
  12. 5.1. Ключевые понятия управления стоимостью
  13. Раздел 5 Управление людьми
  14. НАЧАЛО РАБОТЫ С КЛЮЧЕВЫМИ ЛЮДЬМИ, ПРЕДСТАВЛЯЮЩИМИ "ТЕПЛЫЙ" РЫНОК
  15. 1.2. ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ
  16. 2.1. Маркетинг как рыночная концепция, управления экономикой и как комплексный системный подход к организации рыночной деятельности. Становление и развитие маркетинга
  17. Управление инвестиционными проектами коммунального предприятия как основа концепции контроллинга