<<
>>

1. Традиции японской системы управления человеческими ресурсами.

Изучение японского опыта в настоящее время приобретает особую актуальность, прежде всего по той причине, что Япония является сейчас одной из наиболее экономически развитых стран мира. Для многих стран именно японская система организации управления стала эталоном.

Япония создала уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества I и7

продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. Причем японцы добились таких высоких результатов исключительно благодаря правильной и эффективной организации труда.

Одной-единственной японской системы управления персоналом, конечно же, не существует. Однако можно назвать некоторые инструменты, которые широко применяются в последние десятилетия на многих японских предприятиях. Преимущество этих методов и возможность их заимствования интенсивно обсуждались и продолжают обсуждаться на Западе - как в США, так и в Европе. Основными признаками этих методов, прежде всего, ЯВЛЯЮТСЯ: ?

система пожизненного найма на одной фирме, точнее говоря, работа все время в одной и той же компании до достижения 55-летнего возраста; ?

интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений; ?

повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала; ?

деятельность организована на основе групп при высокой степени самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы; ?

открытый гип коммуникаций как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом; ?

относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты в зависимости от прибыльности фирмы варьируется системой бонусов.

Японский стиль управления персоналом отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счет системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление.

Японская система управления персоналом стремится усиливать преданность сотрудников компании, иногда даже жертвуя интересами фирмы. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Рядовые исполнители, равно как и высшие должностные лица, считают себя представителями корпорации. В Японии каждому работнику дают понять, что он - важное и необходимое лицо для своей кОхМпании и что его судьба зависит от его действий. Поэтому японец очень много работает на благо своей компании, что является одним из признаков отождествления его с фирмой. Другим примером такого отождествления может являться то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. В обыден- ном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает фирму, где они работают.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они чувствуют себя не очень хорошо, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина данного показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет всего лишь 0,8%).

Японский рабочий без колебаний соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предварительного уведомления об этом, поскольку он чувствует свою ответственность за дела компании и необходимость такого шага.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск. Частично из-за убеждения, что они должны больше работать, так как компания в этом нуждается. Одновременно полагают, что, используя весь отпуск, они показывают недостаточную преданность компании. Такое тесное отождествление с фирмой является в первую очередь результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный наем, система трудового стажа и активного общения составляют основу такого единения.

Однако следует отметить, что, несмотря на существенный консенсус при принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих аспектах являются высокоавторитарньми. Они требуют жесткого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговорочного соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитарности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности компании и достижения ею успеха.

<< | >>
Источник: М. И. Соколова, А. Г. Демен. Управление человеческими ресурсами: учеб. /- У6тьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 240 с.. 2006

Еще по теме 1. Традиции японской системы управления человеческими ресурсами.:

  1. 1.4. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами
  2. 4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами Международные параметры управления человеческими ресурсами
  3. Каковы основные функции системы управления человеческими ресурсами?
  4. 17.2. Управление человеческими ресурсами
  5. Чем управление человеческими ресурсами отличается от управления персоналом?
  6. 1.2. Сущность управления человеческими ресурсами
  7. РАЗДЕЛ IV Управление человеческими ресурсами компании
  8. ТЕМА 1 ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  9. Какова эволюция концепции управления человеческими ресурсами?
  10. 1.2. Сущность управления человеческими ресурсами |