9.4. ТЕХНИКА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Для подбора кадров в распоряжении предприятия имеется множество различных методов (рис. 9.4).

Методы подбора кадров Тесты Собеседование с кандидатом Assessment - Center (AC) Информация

о

кандидате Тесты на интеллигентность Анализ

первого

впечатления Работа в лабораторных условиях Анализ

авто

биографии Тесты на оценку личности Анализ возможностей для успеха Анализ отношений в условиях стресса Анализ

обоснованости

выбора

должности Практические тесты на способность успешной работы Анализ

социально

психологи

ческих

отношений Оценка со стороны опытных менеджеров Персональный опросник.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: 1.

Конкурс на замещение вакантной должности (прием на работу). При написании объявления о конкурсе следует различать содержание объявления и его оформление, внешнюю “упаковку”.

К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы: реквизиты отправителя; точный адрес получателя (если конкурс объявляется не через средства массовой информации); дата; обращение; требования к кандидатам (стаж, вид работы); название должности; квалификация; особые указания; испытательный срок. 2.

Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах. 3.

Аттестаты, дипломы, свидетельства.

школьные аттестаты;

дипломы, свидетельствующие о получении профессионального образования;

свидетельства или дипломы о рабочей профессии.

Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого явления—различные критерии при выставлении оценок, условия обучения, квалификация учителя. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач. 4.

Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов, получения данных, необходимых для знакомства с будущими сотрудниками. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела-кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.

Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что частная сфера жизни кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем содержатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, например в'Германии, кандидат имеет право на ложь, особенно когда идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на материально ответственную работу) или религиозной принадлежности (например, при приеме на работу в детский сад) в определенных исключительных случаях могут быть легитимными.

Основные вопросы, требующие урегулирования в практике кадровых служб предприятий Германии, представлены в табл. 9.4.

Таблица 9.4.

Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идет о том, чтобы еще раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представления о нем, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.

Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Оценочные системы (схемы), существующие в практике работы кадровых служб, в частности Германии, включают следующие требования: образование; профессиональный опыт; поведение, манера держать себя; целеустремленность и мотивация к нововведениям; стремление к получению информации и интеллектуальные способности;

культура делового общения; общее соответствие должности.

В большинстве случаев предприятия пользуются руководством по ведению собеседования перед приемом на работу, состоящим из стандартных вопросов, которые служат для того, чтобы как можно полнее узнать кандидата. Приведем перечень позиций такого руководства. 1.

Приветствие и вхождение в собеседование: приветствие кандидата и представление участников собеседования;

вопросы, ориентированные на заботу о создании благоприятной атмосферы, например о том, как кандидат доехал, какие напитки предпочитает из тех, что стоят на столе. 2.

Представление (презентация) предприятия и должности:

краткое сообщение об организации, ее рынках, активности; информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.);

возможности служебного роста на этой должности. 3.

Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы: —

Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном становлении! —

Почему Вы претендуете на это место? —

На чем основано доверие к нашей отрасли? —

Что особенно Вас интересует на нашем предприятии? —

Какие отрицательные моменты Вы видите в этой должности? —

Ваши ожидания от работы у нас? 4.

Вопросы, касающиеся социального статуса и личности кандидата, например: —

Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые стороны! —

Каковы наибольшие успехи и неудачи? —

Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена (муж)?

—Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)? —

Как Вы можете охарактеризовать сами себя? —

На какой ступени профессионального развития Вы хотите находиться через пять лет? —

Что Вы читаете? 5.

Вопросы, касающиеся условий и заключения трудового соглашения:

заработная плата; время вступления в должность; испытательный срок; время работы (срок договора); размер отпуска. 6.

Заключение: благодарность за беседу; определение времени принятия решения.

Приведем несколько примеров такого подбора. Как уже указывалось, смысл подбора состоит в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность. Способ, основанный на сравнении требований должности и качеств кандидатов на эту должность и позволяющий определить относительную пригодность кандидатов, называется профиль-методом..

Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требований должности с качествами претендентов на нее (профиль-метод).

Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем меньше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также качества, требования к которым зависят от своеобразия организации, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на постоянные, минимальные и пожелания.

Чем полнее соответствие между требованиями организации и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения между ними.

Таким образом, смысл профиль-метода состоит в том, что каждого менеджера можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств.

Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом: 1)

разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль; 2)

на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств; 3)

проводится сравнение кандидатов.

П р и м е р. На одну должность подобраны кандидаты А и Б. Кого назначить?

Для принятия правильного решения определяются требования, шкала их оценок, их значимость, или удельный вес.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7: 1

— не проявляются требования; 2

— проявляются недостаточно; 3

— проявляются достаточно четко; 4

— проявляются со средней активностью; 5

— проявляются хЬрошо; 6

— проявляются очень хорошо; 7

— проявляются отлично.

Удельные веса gi групп требований представлены в табл. 9.5.

Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл. 9.6) и определяется индекс сходства кандидатов Су с требованиями должности (табл.

Таблица 9.5. Группы требований и их удельные веса gi Требования г. е& 1. Специальные знания 0,37 0,37 2. Образование 0,26 0,63 3. Опыт 0,15 0,78 4. Характер 0,14 0,92 5. Внешний облнк 0,08 1,00 Итого 1,00

Таблица 9.6. Сравнение профилей требований кандидатов и должности Качества Профиль кандидата А Профиль кандидата Б Профиль требований должности Требования 1 2 3 Специальные знания 1 2©4 5 6 7 Огз45 6 7 12 3 4 зГб)! Образование 1 2 3®5 6 7 1 2 3 4®б 7 1 2 3 406 7 Опыт 0^?З 4 5 6 7 1 2,(154 5 6 7 1 2 3 4 ^2)7 Характер 1 2 3 4~5<2)7 і(г)3к4 5 6 7 1 2 3 4 5 6® Внешний облик 1 іОгССь 7 1 2 3 4©6 7 .1 2 3 406 7

Таблица 9.7. Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль-метода Требования (качества, критерии) Значения

профилей <1 Удельный вес gi (<%)2 = ^(сі-д)2 Профиль 1—2 3-4 требований А иБ 1 2 3 4 5 6 1

Кандидат А Специальные знания 6 3 3 0,37 1,11 1,232 Образование 5 4 1 0,26 0,26 0,067 Опыт 6 1 5 0,15 0,75 0,562 Личность 7 6 1 0,14 0,14 0,019 Внешний облик 5 3 2 0,08 0,16 0,025 1,381 Кандидат Б Специальные знания 6 1 5 0,37 1,85 3,422 Образование 5 5 0 0,26 0 0 Опыт 6 3 3 0,15 0,45 0,202 Личность 7 2 5 0,14 0,7 0,490 Внешний облик 5 5 0 0,08 0 0 2,029 Чем больше индекс сходства, тем меньше руководитель соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров, а также показывать соответствие между направлениями развития качеств менеджера и требованиями должности (рис. 9.5).

В точке Хг руководитель перестает соответствовать требованиям, поэтому его замену рекомендуется проводить не в точке Хг, а в точке Х0, потому что к этому времени уже известно, что в следующем периоде Сщ (X]) руководитель потеряет свою пригодность.

Рис. 9.5. Изменение индекса сходства кандидата и требований должности

Постоянная “настройка” свойств руководителей и требований к ним необходима в каждой организации и является предпосылкой подбора кадров, потому что квалификация не является величиной постоянной. Она имеет свойство морально устаревать.

Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация. Выдвижение—назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новой, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация — назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация — это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха — начальник отдела, старший технолог отдела — старший технолог цеха.

Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.

Существуют два варианта ротации:

перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется); 4

перестановка (обязанности меняются, уровень должности остается прежним).

Ротация-перемещение вызывается: производственной необходимостью; повышением квалификации; психологической несовместимостью; проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности. Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.

Примером техники и подбора кадров является и подбор менеджеров первичных ступеней управления, так как реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.

Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и руководителями, каждый из которых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные, низшие управленческие должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых подразделений.

Известный кибернетик С.Бир, рассматривая анатомию управления, отмечал: “Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы”.

Для низших, наиболее многочисленных управленческих постов дедуктивный метод подбора оказался эффективнее индуктивного. В основе этого метода лежат функции управления, а точнее, требования к их исполнителям. В отсутствие практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделением — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты методов подбора.

Если у кандидата, например выпускника вуза, нет практических навыков управления, это значит, что у него отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей — результаты сегодняшней деятельности в роли руководителя и решающим фактором становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка требует ответа на вопросы о том, какие качества и как оценивать; какова их значимость.

Эти вопросы настолько сложны, что и сегодня подбор кадров часто осуществляется методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма. Более опытные или мотивированные кадровые службы используют профессиограммы должностей, которые представляют собой перечни видов и требований к деятельности (задающий блок) и качеств и требований к претенденту (блок формирования менеджера).