<<
>>

СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ, ЧРЕЗМЕРНОМУ КОНТРОЛЮ И ПОСТОЯННОЕ ОЩУЩЕНИЕ НЕХВАТКИ ВРЕМЕНИ

Стремление к тому, чтобы работа была сделана «как следует», желание контролировать все аспекты проекта, а также постоянное ощущение нехватки времени и потребность в спешке - все эти качества помогают менеджеру проекта руководить командой и обеспечивать выполнение работы.
Однако эти и подобные им личные качества также могут стать источниками стресса для менеджера проекта. В этом разделе мы обсудим три таких личных качества. Эти три качества - стремление к совершенству, желание все контролировать, а также постоянное ощущение нехватки времени - имеют как свои положительные, так и отрицательные стороны для менеджера проекта. Эти качества могут быть полезными при выполнении его профессиональных обязанностей, однако, если их не контролировать, они также могут служить источниками острого и хронического стресса для менеджера проекта. Стремление к совершенству Стремление всегда и во всем достигать совершенства - это убежденность в том, что любая работа должна выполняться без ошибок и что все предпринимаемые усилия должны приводить к такому результату. Человек с подобными склонностями понимает на уровне «головы», что совершенства добиться очень трудно, однако это понимание не останавливает его от того, чтобы в своих действиях руководствоваться стремлением к совершенству. Это - именно тот случай, когда «факты нисколько не препятствуют» собственным убеждениям человека. С определенной точки зрения, в проектной работе стремление к совершенству может иметь ряд очевидных преимуществ. Однако, и это справедливо для любой сферы жизнедеятельности, реальность редко предоставляет менеджеру проекта возможность достичь совершенства. Проекты требуют стремления к совершенству, однако реальные условия, такие, как жесткие сроки, тесные рамки бюджета, проблемы с поставщиками, погодные условия, а также нормальные последствия работы с «несовершенными ресурсами» (членами команды), препятствуют совершенному исполнению проектов.
Менеджер проекта с тенденцией стремиться к совершенству обычно руководствуется следующими убеждениями: • Существует только один приемлемый уровень исполнения. • Все, что не соответствует этому уровню, рассматривается как провал. • Все усилия должны быть направлены на то, чтобы делать все «как надо». Обычно у таких людей бывает высокий уровень интернализованной (прим. Пе- рев.: интернализацией психологи называют процесс, посредством которого объекты внешнего мира получают постоянное психическое представительство, т.е. посредством которого восприятия превращаются в образы, формирующие часть нашего психического содержимого и структуру [источник: Рейкрофт, Критический словарь психоанализа]) внутренней тревоги, связанный с высокими ожиданиями, которые они возлагают сами на себя. Для такого человека выполнение работы не может быть источником радости, но всегда является проверкой их компетентности и воли. Стремясь к достижению совершенства, такие люди редко получают удовольствие от самого процесса выполнения работы. Очень часто оказывается, что в той семейной ситуации, в которой они выросли, им казалось, что если они не смогут достичь наивысшего уровня во всех своих начинаниях, их сочтут никчемными неудачниками. Поскольку человеку, стремящемуся к совершенству, процесс достижения конечного результата редко доставляет удовольствие, ему свойственно оттягивать момент завершения работы. Люди предпочитают тянуть с завершением дела, потому что им не хочется начинать новый процесс, который вызовет у них стресс, поскольку им постоянно приходится удерживать планку личных достижений на очень высоком уровне. В управлении проектами стремление к совершенству может оказаться серьезной помехой для менеджера проекта, поскольку в силу своей природы большинство проектов заканчиваются получением конечных продуктов, которые редко бывают совершенными. Менеджер проекта должен контролировать свое стремление к совершенству для того, чтобы оно не привело его к полному смятению чувств. Для этого менеджер проекта может использовать следующие подходы: • До начала работы выделите время на то, чтобы составить список всех своих ожиданий от собственного исполнения, как реалистичных, так и не реалистичных, а также желательный для вас результат проекта.
В целом такой список может служить в качестве личного плана по улучшению управления проектами. Включите в список все ожидания, которые придут вам в голову, включая те, которых, как вам подсказывает разум, достичь совершенно невозможно, например: «Этот программный продукт сразу будет работать нормально, и после тестирования не нужно будет вносить никаких изменений». • Дайте себе 3-4 дня на составление списка своих ожиданий - это даст возможность самым потаенным, самым «темным» ожиданиям, которые, будучи неосознанными, часто вызывают проблемы, выйти на поверхность и стать осознанными. • После того, как вы будете уверены, что дали себе достаточно времени на составление списка всех ожиданий, начните оценивать эти ожидания по следующей шкале: 1 = может и должно быть реализовано 2 = может быть реализовано 3 = мало шансов на то, что это может быть реализовано. • В течение всего проекта держите этот список под рукой. Контролируйте себя, проверяя, не позволяете ли вы себе скатываться к ожиданиям 3-й категории. Если это произойдет, вы увеличите уровень неоправданного стресса для себя и для своей команды. Кроме того, также будет очень полезно, если ваша команда также составит подобный список. Если у команды будет четкое понимание нереалистичных, невозможных ожиданий, то в этом случае все будут меньше страдать от ненужного стресса, связанного с нереализованными ожиданиями. Попросите членов команды составить командный устав, в котором будут зафиксированы их ожидания. Чрезмерный контроль Постоянная проблема для менеджера проекта состоит в том, чтобы определить ту самую черту, при переходе за которую вполне уместное желание контролировать различные аспекты проекта превращается в чрезмерный контроль. Часто оказывается, что человек со склонностью к чрезмерному контролю вырос в семье, в которой ему приходилось сталкиваться с разрушением отношений, отсутствием стабильности и покоя. Склонность к чрезмерному контролю могла в прошлом сослужить пользу такому человеку, стремящемуся внести в свою жизнь стабильность. Однако в их взрослой жизни часто оказывается, что чрезмерный контроль, помогающий лучше адаптироваться к ситуации в прошлом, уже не является такой эффективной моделью поведения, особенно в рабочей среде, где преобладают такие ценности, как всеобщее участие в принятии решений и достижение консенсуса. Если она не сдерживается с помощью самоконтроля, склонность к чрезмерному контролю может стать для менеджера проекта источником стресса и огорчения. Такой лидер не способен расслабиться, считая, что он должен постоянно сохранять бдительность для того, чтобы держать под контролем неведомые ему силы или избегать проблемы, кото- ттшттмтт$^-' ???? рые могут возникнуть. На фазе исполнения проекта, когда делается основная работа, лидер проекта с неудержимым стремлением к чрезмерному контролю может испытывать проблемы со сном и проявлять раздражительность, а члены команды будут воспринимать его как назойливого микроменеджера, заставляющего членов команды испытывать ненужный, излишний стресс в своей работе. Менеджер проекта, который считает, что склонен к чрезмерному контролю, может подойти к этой проблеме, используя тот же подход, который мы предложили использовать для контроля чрезмерного стремления к совершенству. Составьте список своих идей, представлений и действий, которые могут быть продиктованы стремлением к чрезмерному контролю, например: «если я лично не прослежу за подготовкой всех чертежей, они обязательно забудут про что-нибудь и мы провалимся». После того, как вы составите этот список (на что уйдет нескольких дней), оцените все эти мысли и действия по трехбалльной шкале, в соответствии с которой пункты, попадающие в категорию 3, - это те пункты, вероятность возникновения которых чрезвычайно мала. Другой способ оценки мыслей и действий, в основе которых лежит стремление к чрезмерному контролю, состоит в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы: • Какими могут быть самые неприятные последствия в том случае, если это событие произойдет? • Каков риск наступления эти последствий для проекта в целом? • Насколько серьезны эти последствия? • Как я смогу их проконтролировать? Как я поступлю? • Возможно ли, чтобы проект и я выжили в том случае, если эти последствия будут иметь место, а я приму те меры, которые я только что наметил? Во многих случаях подобный процесс изложения фактов и наиболее пессимистических сценариев может возыметь отрезвляющий и успокаивающий эффект на менеджера проекта: возможные отрицательные последствия рассмотрены, соответствующие меры — разработаны, а долговременные эффекты - оценены. Этот процесс позволяет менеджеру проекта перестать беспокоиться, а значит предотвратить некоторые эмоциональные проблемы, связанные с беспокойством. Другими полезными результатами данного процесса, методически проработанного шаг за шагом, являются менее возбужденное состояние и спокойный сон. Постоянное ощущение нехватки времени Постоянное ощущение нехватки времени (т.е. желание, чтобы все делалось немедленно или как можно скорее) - это один из трех классических признаков, которые были впервые описаны выдающимися кардиологами Мейером Фридманом и Рэем Розенхемом в 70-х годах как признаки, характеризующие поведение по типу А, или «коронарное» поведение (Friedman, 1996). Другие два признака поведения по типу А - это состязательность и агрессия (гнев). В оригинальной работе Фридмана и Розенхема была впервые установлена связь между поведением по типу А и соматическими проблемами, такими, как ишемическая болезнь сердца. Постоянное ощущение нехватки времени безусловно может оказаться весьма полезным качеством для менеджера проекта на той стадии, когда проект близится к своему ШПМЯЯШвт завершению. Постоянное внимание ко всем операциям критического пути и сведение к минимуму простоев и задержек на всех операциях может сыграть позитивную роль. Однако проблемы, связанные с постоянным ощущением нехватки времени возникают, когда менеджер проекта утрачивает реальное представление о том, какие вопросы действительно требуют безотлагательного решения. Так уж ли это важно, если операция, не относящаяся к критическому пути, действительно использовала весь отпущенный ей резерв времени? Так ли необходимо ускорить исполнение этой операции? Действительно ли нужно сократить длительность расписания? Менеджер проекта с подобной склонностью начинает без разбора (особенно в напряженные периоды, когда возникают проблемы в проекте) подходить ко всем операциям так, как если бы они должны были выполняться немедленно, независимо от того, есть в этом необходимость или нет. Менеджер проекта утрачивает свое умение правильно расставлять приоритеты, о чем свидетельствует следующий пример: Менеджер проекта столкнулся с несколькими задержками подряд. Главный поставщик уже несколько недель бастует, а новый поставщик, который только недавно был сертифицирован, не смог доставить продукты на основное производственное предприятие из-за наводнений на Среднем Западе. Заказчик хочет сократить время поставки, поскольку ему нужен готовый продукт к предстоящей торговой выставке. Спонсор проекта торопит, требуя ускорить темпы производства, поскольку через три недели у него должна состояться презентация на совете директоров, и он хотел отрапортовать им об успехе проекта. В такой напряженной обстановке и испытывая давление сжатых сроков менеджер проекта, обладающий многими типичными качествами, позволяющими отнести его к коронарному типу (типу А), почувствовал себя совершенно подавленным и измученным. В этой ситуации он полностью утратил реальное представление о происходящем и начал требовать от людей как на работе, так и вне ее, так, чтобы все должно делаться немедленно, сию минуту. Так, например, он постоянно посылал разгневанные сообщения по электронной почте директору по IT, спрашивая, почему ему до сих пор не поставили новый принтер (хотя для текущей работы новый принтер не был ему нужен). Он настаивал, чтобы члены команды отчитывались ему по всем операциям, за которые они отвечали, даже по тем, которые должны были выполняться только через три месяца, тем самым намекая на то, что они постоянно задерживаются. Он также приставал к завхозу с требованием немедленной поставки новых столов для его группы, обещанных ему три недели назад (хотя его команда была слишком занята на текущем проекте, чтобы думать о новых столах). Приходя домой, он оставлял ругательные сообщения на голосовой почте своего ландшафтного дизайнера, требуя, чтобы тот как можно скорее начал работу по перепланировке его заднего двора (хотя на земле еще лежал снег глубиной в два фута). Для людей с постоянным ощущением нехватки времени периоды, когда они находятся под сильным давлением и испытывают стресс, часто приводят к утрате реалистичного восприятия ситуации. Человек перестает отличать действительно срочные дела от несрочных. Вскоре абсолютно все дела и вопросы попадают в категорию срочных, все становится частью «критического пути»! Это может сопровождаться повышением артериального »* .*«*•« ? давления, ухудшением межличностных отношений, а также общим снижением эффективности и результативности. Используя описанный выше процесс, включающий составление списка ожиданий и оценку степени необходимости каждого из действий, так же, как и случае стремления доводить все до совершенства и чрезмерного контроля, можно снизить остроту проблемы утраты реалистичности в отношении срочности. Люди со склонностью к доведению всего до совершенства и к чрезмерному контролю, а также с постоянным ощущением нехватки времени сами увеличивают уровень стресса, который они испытывают, что уже само по себе должно быть для них достаточным стимулом для того, чтобы попытаться скорректировать свое поведение. Кроме того, это также пойдет на пользу и команде, т.к. члены команды часто воспринимают людей с неконтролируемым стремлением к совершенству, чрезмерному контролю и спешке как лидеров, которые являются «переносчиками стресса». У таких менеджеров проектов члены команды вскоре начинают работать хуже, делать больше ошибок, а также избегать менеджера проекта. В будущем члены команды будут стараться уклониться от работы с менеджером проекта такого типа, о нем может «пойти молва», а это может привести к тому, что этому менеджеру проекта придется смириться с назначением на работу в менее интересном или менее престижном проекте. Чрезмерно чувствительный лидер Менеджер проекта с выраженной склонностью к «чувствующему» стилю управления является главным кандидатом на роль человека, страдающего от стресса, связанного с работой. Как обсуждалось в главе 3, в соответствии с Показателем типов Майерс-Бриггса такой человек принимает решения на основе чувствования. Будучи лидером, такой человек придает большое значение настроению в команде, межличностным отношениям, отсутствию конфликта, а также личной заинтересованности в благополучии и развитии членов команды. Чувствующий лидер может принести огромную пользу в роли менеджера проекта. Однако такой менеджер проекта часто рискует испытывать чрезмерный стресс на проектах, поскольку у него присутствует сильная потребность нравиться членам команды. Такой человек ценит позитивные чувства со стороны команды и может очень сильно переживать, если по какой-либо причине эти чувства не возникают. Потребность чувствующего менеджера в привязанности и одобрении со стороны членов команды может «душить» команду. Совершенно не обязательно, чтобы людям в команде, так же, как и на любой другой работе, нравилось, чтобы их лидер их опекал. Члены команды воспринимают менеджера проекта, который чрезмерно нуждается в их привязанности, как менеджера, который переводит деловые взаимоотношения в личные и слишком поглощен собой. Желание лидера нравиться и постоянно получать одобрение становится более важной проблемой для команды, чем та задача, которую она должна выполнить. Лидер такого типа теряет уважение команды и утрачивает способность быть объективным и твердым. Менеджеру проекта, которому свойственен «чувствующий» тип руководства, не обязательно отказываться от этого стиля, однако ему необходимо скорректировать свой стиль и применять его на рабочем месте с осторожностью. Для того, чтобы избежать отрицательных последствий, связанных с использованием чувствующего стиля руководства в проектной ситуации, такой лидер должен иметь в виду следующее: • Помните о том, что многим членам команды ваш стиль руководства может показаться чересчур личным и навязчивым в ситуации командной работы. Оставайтесь тем, кто вы есть, но умерьте свой личностный чувствующий стиль там, где это необходимо, в зависимости от личностного типа члена команды, с которым вы имеете дело. • Когда вы ждете от члена команды одобрения, принятия и эмоциональной близости, подумайте о том, что вы, возможно, пытаетесь удовлетворить на работе слишком много своих собственных эмоциональных потребностей и своих собственных потребностей в близких отношениях. Добивайтесь удовлетворения этих потребностей в своей личной жизни, а если она в настоящее время отсутствует - заведите ее! Бесконтрольные мифы о самом себе У каждого из нас есть свои причины делать то, что мы делаем. Некоторые из этих причин мы осознаем, другие действуют на бессознательном уровне. Многие причины, заставляющие нас что-либо делать, коренятся в глубоких, значительных мифах о себе самом, которые мы приносим с собой в этот мир. Мифы о самих себе - это представления, которыми мы пользуемся для описания самих себя и своих мотиваций в жизни. Мифы развиваются в раннем возрасте, а также в важные, поворотные моменты нашей жизни. Приведем пример мифа о самом себе, возникшего в раннем периоде жизни человека: «Я самый способный ребенок в классе и должен показать всем, что я могу решить любую задачу». Такое представление о себе может изначально корениться в реальном факте, а затем подкрепляться учителями, родителями, другими учениками и вообще всем миром. Примером мифа, возникшего в критический поворотный момент в жизни, может быть следующее представление, возникшее в момент физического и эмоционального кризиса: «Я спас жизнь своего соседа по комнате во время пожара в спальном корпусе. Теперь я всегда должен совершать героические поступки, когда кому-нибудь что-нибудь угрожает». Мифы о самом себе играют важную роль, поскольку они помогают нам обобщать свой опыт и переживания и делать выводы, которые мы можем распространить на другие ситуации в нашей жизни. Эти обобщения дают нам возможность определить себя как личность - нечто, что говорит нам и другим людям о том, кем мы являемся. Вот примеры таких мифов о себе (о своей личности): • Герой • Новатор в решении проблем • Самый яркий человек в группе. Мифы, безусловно, играют позитивную роль, если они позволяют нам определить свою роль или задачу в команде. Однако если миф работает на бессознательном уровне, мы со временем можем начать замечать, что миф влияет на наше поведение и вовлекает нас в ситуации, приводящие к стрессу. Ниже приводится пример «бесконтрольного» мифа, который принес менеджеру проекта немало огорчений: Дженнифер воспитывалась в семье, в которой родители плохо справлялись родительскими обязанностями. У обоих родителей периодически возникали проблемы, связанные с алкоголизмом и наркоманией, а это приводило к тому, что им часто приходилось менять работу и бесцельно просиживать на диване многие часы. С Дженнифер и ее двумя младшими братьями- близнецами они вели себя неадекватно. Дженнифер обнаружила, что когда что-то нужно было сделать для нее или ее маленьких братьев, то обычно именно ей и приходилось это делать, поскольку она не могла положиться на своих родителей. Когда ее братья подросли, они были ей благодарны за то, что она им готовила, возила их на спортивные соревнования, помогала им делать домашние задания, а также решать трудные проблемы подросткового возраста. Она продолжала все это делать даже после того, как поступила в местный колледж, который она выбрала, чтобы не уезжать далеко от своих братьев и чтобы она могла продолжать о них заботиться. Когда мальчики готовились к окончанию школы, они потрясли Дженнифер, вручив ей огромный букет цветов с карточкой, на которой было написано: «Спасибо за все, что ты для нас сделала! Ты — наша героиня!». Это слово - «героиня» — так и осталось при Дженнифер, и ей представлялось, что оно достаточно точно описывает то, как ее воспринимают ее братья, а также другие важные для нее люди. Прошли года. Дженнифер пошла работать и, в конце концов, стала менеджером проекта. Ее стремление быть «героиней» не ушло, и она заслужила себе репутацию лидера команды, который «сделает все, чтобы помочь члену команды», а также «человека, который может вытащить даже тонущий проект». Она стала ролевой моделью в своей компании — человеком, который всегда мог добиться того, чтобы дела делались, как надо. Когда Software Engineering Institute проводил оценку компании, руководство компании сообщило проверяющим, что она - настоящая героиня, которая может добиться, чтобы проект был выполнен любой ценой. Дженнифер нравилось, когда люди воспринимали ее именно так, и такое восприятие поддерживало ее миф о самой себе — о том, что она — героиня. Однако эта потребность соответствовать мифу о самой себе в конце концов привела к тому, что Дженнифер стала пытаться быть героиней и на тех проектах, которые невозможно было исполнить. Она работала по восемьдесят часов в неделю, отказываясь признавать, что она не смогла спасти этот проект. Ей казалось, что ее метод - самый лучший, хотя Центр Управления Программами утвердил методологию, которой следовало придерживаться при исполнении всех проектов в организации. Она продолжала действовать так, как считала нужным. Со временем, ее миф о самой себе стал обходиться ей уже настолько дорого, что у нее начало повышаться артериальное давление, она перестала заниматься физическими упражнениями, набрала вес, стала плохо спать и, в конце концов, у нее случился микроинсульт во время поездки по делам компании. Она поправилась, но так и не поняла того, что ее бессознательный миф о себе самой заставляет ее играть роль героини. Друзья убеждали ее подумать о своих представлениях и ценностях (то, что, как полагают, и составляет миф человека о самом себе), однако она отвергала их предложения. Сложность ее работы возросла, и шансы снова выступить в роли героини уменьшилась, однако она продолжала держаться за свой миф. У нее возникло множество соматических проблем со здоровьем и ей пришлось часто брать отпуск по болезни. Мифы о себе необходимо выводить на сознательный уровень. Мы должны четко осознавать, что побуждает нас к действиям различного рода. Это понимание позволит нам сдерживать свое стремление соответствовать собственному мифу в ситуациях, когда он начинает работать против нас. Не понимая, что заставляет нас поступать определенным образом, мы отдаем себя на волю побуждений, которые могут привести нас к страданиям, боли и проблемам на работе. Каким образом человек может понять, каков его собственный миф о самом себе? Ниже описаны методы, которые можно для этого использовать: • Представьте себя героем фильма. Какова ваша роль? Как описывает сценарий фильма вашу роль и ваши мотивы? Какой актер будет играть вашу роль в фильме? Актер, которого вы выберете на эту роль, может многое рассказать вам о том, какие мифы управляют вашим поведением. Так, например, выбрали ли вы известного актера, игравшего роли, в которых он должен был совершать героические действия в практически безвыходных ситуациях? Играла ли актриса, которую вы выбрали, роли, в которых она всегда поступала правильно, но ее никогда не ценили окружающие? Роли жертвы, которая всегда действует из лучших побуждений? • Ведение дневника в произвольной форме также может помочь выявить и уточнить мифы о самом себе. К примеру, найдите тихий, спокойный уголок, расположитесь поудобней, возьмите бумагу и начните записывать следующее: «Когда я думаю о том, какую роль я играю как лидер команды, мне кажется, что я играю роль или роли...». Продолжайте записывать, не заботясь о том, чтобы написанное вами было интересным и увлекательным по стилю и форме. Просто дайте себе возможность кратко записать на бумаге все, что приходит вам в голову. Делайте это несколько дней подряд. Не ограничивайте себя никакими рамками - сколько вы должны написать или сколько дней вы должны вести свои записи. После того, как вы будете делать это в течение нескольких дней (или недель), проанализируйте, не прослеживаются ли в ваших записях определенные темы. Эти темы могут подсказать вам, какими мифами о себе вы руководствуетесь в вашей жизни. После этого поразмышляйте о том, когда эти мифы работают на вас, а когда - против вас. Личностные особенности и качества менеджера проекта, которые могут усугублять его стресс, представлены в табл. 7.3.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ, ЧРЕЗМЕРНОМУ КОНТРОЛЮ И ПОСТОЯННОЕ ОЩУЩЕНИЕ НЕХВАТКИ ВРЕМЕНИ:

  1. Постоянно совершенствуйте свое предложение
  2. Стремление власти к контролю общественного мнения, манипуляции им. Отношение к прессе как к инструменту влияния в российском обществе в XIX-XX вв.
  3. Как мы уже говорили, киязья того времени еще не имели постоянной резиденции, а подобно императору все время находились в
  4. 5. НЕХВАТКА ДОЛЛАРОВ И ПЛАН МАРШАЛЛА
  5. 6.3.3. Контроль времени/сроков
  6. 86. Имеются какие-либо отличия в переводе на временную работу от перевода на постоянную работу?
  7. Круги ощущений
  8. § 1. Ощущения и восприятие. Их роль и значение в профессиональной деятельности юриста
  9. 7.6. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО МЕТОДА (СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВАМИ ИЗУЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВНУТРИСМЕННОГО ВРЕМЕНИ РАБОЧИХ)
  10. ОЩУЩЕНИЕ ПУТЕШЕСТВИЯ, НЕ ВЫХОДЯ ИЗ ДОМА
  11. Всестороннее совершенство -возможно ли оно
  12. НЕПРЕРЫВНО СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  13. Симптоматология психических заболеваний ний) или чувство овладения (ощущение, что субъект не
  14. ЧРЕЗМЕРНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ («ПЕРЕГРУЗКА» )
  15. ЧРЕЗМЕРНО СИЛЬНОДЕЙСТВУЮЩИЙ "ПРЯНИК"