<<
>>

9.2. СИСТЕМНОСТЬ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

Система подбора персонала. В практике кадрового менеджмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором и расстановкой.

Действительно, благополучие предприятия в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе которого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие занимаемой должности. При подборе персонала независимо от его разновидностей и методов существуют определенные трудности.

Во-первых, зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, часто играет решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в профессиограммах.

Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализации политики профессионального развития персонала, осуществляемой с помощью системы подбора персонала (рис. 9.2).

В понятие подбора кадров прежде всего входит установление числа назначений, т.е. определение реального размера программы подбора, что зависит от назначения кадров на определенную должность и резерва кадров.

Рис. 9.2. Система подбора персонала

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. При этом целесообразно учитывать развитие организационной структуры, ее будущее состояние, в связи с чем задача становится комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров с тем, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, выделяются группы менеджеров в зависимости от перспективы продвижения или времени ухода в отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто займет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистического 10:1. Необходимо учитывать и тот факт, что отобранные кандидаты подвержены текучести не меньше остальных сотрудников.

Системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности. Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года) путем сдачи экзамена устанавливается реальная ценность диплома; специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течение 2—3, а в некоторых фирмах в течение 8—10 лет происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более сложные задания. К 30— 36 годам специалист уже известен фирме и она может регулировать его карьеру.

Методика подбора кадров на американских фирмах отличается тем, что здесь больше внимания обращают на специальные знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность.

Кроме того, в Японии делают акцент на качестве общего образования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок и вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления происходит из числа работников самой фирмы. В США же не существует различий между внутренними и внешними источниками, а ошибки кадровой работы оперативно исправляются при помощи увольнений и замещений.

Системность кадрового регулирования обеспечивается комплексным характером подбора персонала (см. рис. 9.2). Подбор персонала имеет два взаимосвязанных направления — назначение персонала и формирование резерва.

Назначение персонала зависит от таких факторов, как штатное расписание и текучесть, причем решающим выступает штатное расписание.

Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала.

Составление штатного расписания в системе работы с персоналом связано с построением организации, ее структурой и функциями управления, причем эта связь двусторонняя и прослеживается прежде всего в сфере планирования снабжения производства и сбыта. Например, планирование зависит от возможностей подбора необходимых сотрудников, их наличия, особенно когда речь идет о редких профессиях или о высоких требованиях к персоналу.

Составление штатного расписания происходит по следующей схеме: Штатное

расписание

Структура

организации

Планирование

Текучесть персонала как следующий фактор, определяющий количество назначений на предприятии Республики Беларусь, в середине 90-х гг. перестала быть проблемой.

На вопрос “Хочу ли я работать на своем месте?” положительно отвечали в зависимости от года опроса и от организации (табл. 9.1)

Таблица 9.1. Тенденции в текучести кадров иа предприятиях Республики Беларусь Год проведения опроса Организация Положительные ответы, % 1990 ГПО “АЗОТ”, г. Гродно 87 1990 завод “Калибр”, г. Минск 69 1991 РПО “Сельхозхнмия”, г. Пружаны 77 1991 РПО “Сельхозхимия”, г. Дзержинск 71 1990 Завод им. С.М.Кирова, г. Минск 68 1997 ПО “Беларуськалий” 99 1995 “Теплосети”, 2-й сетевой райои, г. Минск 93 Пример. Рассмотрим в качестве инструмента кадрового регулирования анализ причин возможного ухода рабочих цехов завода “Калибр” в 1990 г. Опрос о том, появляются ли у сотрудников намерения о смене места работы и каковы их причины, дал следующие результаты (табл. 9.2—9.3).

Таблица 9.2. Распределение мнений опрошенных о вероятном изменении места работы, количество человек из числа опрошенных, ответивших “да” Подразделение Мысль о смеие работы никогда не возникала Придется сменить место работы, если не будет изменений к лучшему Думаю сменить место работы Решил сменить место работы огт 6 37 20 6 Участок упаковки 6 4 2 0 Цех 64 16 52 23 4 Цех 69 38 7 4 3 Цех 52 14 51 32 22 Цех 72 1 2 2 1 Цех 77 15 24 20 12 Цех 67 15 12 12 5 Цех 65 26 70 32 9 огм 8 21 14 4 ОАСУП 6 22 14 7 Итого 151 209 130 63 В 1996—1997 гг.

неудовлетворенность трудом, его оплатой уже не были причинами ухода с предприятия. Однако проблема кадрового регулирования не утратила своей актуальности.

Таблица 9.3. Причины возможного ухода из завода рабочих цехов, количество положительных ответов Подразделение Неудовлетворенность зарплатой Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе Неудовлетворительные отношения с руководством Неудовлетворенность условиями и режимом труда Неритмичность работы (простои и т.д.) Отсутствие условий

для повышения образования Неудовлетворенность культурно- бытовым обслуживанием

1 Работа не по специальности 52 52 19 13 30 22 15 35 7 64 32 15 17 22 12 6 29 10 65 62 33 17 51 48 22 48 25 67 18 9 8 4 12 8 18 6 69 6 12 6 9 31 1 42 0 72 11 6 7 3 6 4 6 2 77 21 7 7 18 18 6 17 6 Участок упаковки 4 3 1 1 3 — 3 — Итого 206 104 76 138 152 62 198 56 Место I V VI IV III VII II VIII Системность методов подбора персонала. Следует различать методы оценки персонала и методы подбора сотрудников. Последние включают не только методы их оценки, но и методы выполнения задач по кадровому подбору при участии посредника, путем непосредственных собеседований и личного суждения (интуитивные методы).

Тестовые методы являются общими для оценки персонала и методов подбора. Под тестами понимаются апробированные методы получения информации о способностях человека, которые не являются очевидными.

По вопросу об использовании тестов для подбора персонала существуют различные мнения. Много внимания обращается на выбор самих тестов, так как их неправильное использование может демотивировать и ограничивать круг выбора кандидатов на должность. Существуют ситуации, в которых тесты по выбору кандидатов вообще непригодны. В определенных случаях использование тестов на пригодность носит чисто символический характер, так как результат известен заранее. В связи с этим можно утверждать, что тесты должны разрабатываться опытными психологами и применяться строго по назначению.

Тесты на пригодность в основном используются в случае, когда из большой группы кандидатов необходимо отобрать нескольких.

Иногда на должность претендует более сотни желающих занять ее. Такой “прилив” регулируется соответствующими тестовыми методами с наименьшими затратами.

Информация о сильных и слабых сторонах менеджера, его навыках и склонностях, памяти, профессиональной пригодности извлекается с помощью психологических тестов. Однако вопрос об использовании научно разработанных тестов имеет своих сторонников и противников. Альтернатива, видимо, состоит в использовании тестов в качестве вспомогательного средства анализа кадров, в применении арсенала тестовых методов для подкрепления личного суждения и интуиции руководителей при подборе кандидата на должность. Руководители часто бывают не уверены в правильности выбора, сделанного специалистами-консультан- тами по кадрам, поэтому часто делают окончательный выбор по только им понятным критериям, в соответствии со своей моделью идеального менеджера.

Более полувека в западных странах ведутся эффективные исследования по разработке методов подбора кадров, в ходе которых получены выводы о том, что о профессиональном уровне специалиста недостаточно судить по диплому, успеваемости, престижности вуза, наличию степеней и т.д. Опыт убеждает, что при отборе кандидатов, особенно на управленческие должности, важное значение имеют личностные качества, которые предопределяют успех иногда в большей степени, чем знания. В связи с этим встал вопрос о роли профессионального обучения в развитии качеств, необходимых для занятия управленческого поста.

В 20— 50-е гг. были проанализированы психологические характеристики личности менеджеров, определяющие темперамент, коммуникабельность, логическое мышление и т.д. Успех такого анализа мог означать наличие врожденных качеств у менеджеров. Однако корреляционных связей этих характеристик с успехами управления обнаружено не было, в связи с чем встал вопрос о необходимости системно-ситуационного подхода при подборе менеджеров. В частности, на деятельность менеджера в большей степени влияет процесс формирования его личности (среда, образование, целевые установки, дом родителей, друзья), чем психологические детерминанты самой личности.

Системно-ситуационный подход исключает применение универсальной, повсеместно применяемой модели менеджера, которой должны следовать все кандидаты. Нельзя определить оптимальный набор качеств, отличающих преуспевающего менеджера. Перечень лучших качеств, их значимость меняются в зависимости от ситуации, содержания должности. В принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают эффективных менеджеров, однако этот ряд не может оставаться неизменным, приоритеты буду меняться.

Значение психологических исследований эффективности подбора кадров состоит в том, что разработаны методы отбора кандидатов на основе тестирования, благодаря которым можно быть уверенным в правильности выбора при назначении на должность.

Тестовые методы используются для проверки квалификации, деловых качеств, особенностей личности. Однако в современном менеджменте они рассматриваются только как дополнение, один из этапов подбора.

Окончательный выбор, даже при демократическом стиле управления, делает руководитель, но и он в ходе собеседования пользуется устными мини-тестами. Инструментами окончательного отбора являются интуитивные методы, составляющие личное убеждение руководителя.

При подборе кадров различают следующие группы тестов:

тесты-упражнения по проверке уровня знаний, умственных способностей;

тесты по проверке навыков;

профессиональные тесты, призванные найти ту область, где отдача от тестируемого была бы наиболее полной.

Существуют сотни тестов, однако большинство из них не предназначено для тестирования кадров управления. Применение тестов для их подбора затруднено тем, что нет точного описания управленческой работы и ее оценки. В связи с этим разработан достаточно широкий спектр методов подбора, в котором тесты не являются ведущими, а их перечень однозначно установленным. Так, имеются существенные отличия в американском, японском менеджменте. Немецкие ученые выделяют две категории методов подбора: с участием посредника', при непосредственном контакте.

Посредниками выступают:

центры занятости (бюро по трудоустройству), имеющие региональную и профессиональную структуру и владеющие монополией на такое посредничество;

консультанты по кадровому менеджменту, гарантирующие анонимность организации, ищущей работника, как правило, на высокий управленческий пост;

организации по сдаче рабочей силы “в наем” (лизинг персонала или предоставление услуг лицом, нанимающимся на работу по договору).

Непосредственный контакт осуществляется через объявления в газетах и журналах; при обращении в учебные заведения, ассоциации и т.д.

Особое значение имеют интуитивные методы подбора кадров, которые можно рассматривать как персонифицированный синтез всех остальных в процессе собеседования или формирования личного убеждения руководителя.

Предметом особого внимания кадровых служб является набор внутри организации.

К преимуществам внутреннего подбора кадров относятся:

опыт работы в организации;

незначительные экономические затраты на подбор;

мотивация труда в организации;

относительно малый риск при выборе кандидата в случае отлаженной работы с резервом на выдвижение.

Недостатками этого метода являются:

вероятность более низкой квалификация у “внутренних” кандидатов, чем у “внешних”;

необходимость серьезной работы с внутренними источниками резерва;

менее интенсивное развитие кадрового потенциала организации.

Система методов подбора кадров представлена рис. 9.3.

<< | >>
Источник: Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.. Управление персоналом: Учеб. пособие Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива. — 352 с. 2002

Еще по теме 9.2. СИСТЕМНОСТЬ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ:

  1. 1.3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  2. 2.1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЧЕЛОВЕКА И УСЛОВИЯ ЕГО РАБОТЫ
  3. 3.3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  4. 4.2. СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  5. 4.3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
  6. 9.1. ПОНЯТИЕ ТЕХНИКИ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
  7. 9.2. СИСТЕМНОСТЬ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
  8. 9.5. ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ “ASSESSMENT-CENTER” (АС)
  9. 10.5. ТЕХНИКА РАБОТЫ В СИСТЕМЕ ОСНОВНЫХ КАТЕГОРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
  10. 1.3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  11. 2.1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЧЕЛОВЕКА И УСЛОВИЯ ЕГО РАБОТЫ
  12. 3.3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  13. 4.2. СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  14. 4.3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
  15. 9.1. ПОНЯТИЕ ТЕХНИКИ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
  16. 9.2. СИСТЕМНОСТЬ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
  17. 9.5. ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ “ASSESSMENT-CENTER” (АС)