<<
>>

Система оценки персонала в компании «Экотехнологии»

Менеджер любой компании знает, что основной капитал компании - ее сотрудники. В сфере же высоких технологий персонал играет определяющую роль. Создать эффективную систему работы с персоналом достаточно сложно. Это не компьютерная программа, которую можно купить и установить. Ее нужно создавать самим компаниям. Причем для каждой фирмы она будет уникальна. Рассмотрим опыт ведущей российской ГГ компании «Экотехнологии»1 в данной области. Компания уже пять лет осуществляет свою деятельность на российском рынке.
В ней работают 650 человек.

Каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности. Но должностные обязанности у каждого сотрудника разные, и на каждой позиции требуются различные качества. Так, маркетологу совсем не обязательно быть лидером, в то время как руководитель проекта должен обладать хорошо выраженными лидерскими качествами. Итак, чтобы понять, какие качества сотрудников для компании являются наиболее важными, необходимо начать с анализа ее миссии, из которой вытекают цели и задачи сотрудников.

Компания «Экотехнологии» определила для себя следующие основные факторы: ?

знания; ?

ОПЫТ; ? личные характеристики (творчество, лидерство, умение работать в команде, организованность); ?

выполнение поставленных задач (степень и качество).

На основании этих параметров проводится аттестация сотрудников, и на ее основе каждому присваивается квалификация, или же так называемый грейд, определяющий ценность его для компании. Чем выше оценка, тем выше грейд. Уровень заработной платы и размер социальных льгот зависят от уровня квалификации работника.

Аттестация проходит по принципу «сверху вниз», и сотрудник оценивается не специальной комиссией, а линейным руководителем. Сначала директор оценивает своих заместителей, затем заместители - своих подчиненных и т. д. Каждый начальник заполняет на сотрудника аттестационный лист и оценивает его профессиональные и личные качества по 10-балльной шкале. В компании разработано специальное методическое пособие, в котором подробно для каждого вида деятельности приводятся критерии оценки.

Всего в компании было разработано 10 грейдов. На первом уровне находятся стажеры, на втором и третьем - молодые специалисты, четвертый и пятый занимают более опытные специалисты. На шестом, седьмом и восьмом — квалифицированные специалисты. Девятый уровень относится к руководителям высшего уровня управления, а последний, десятый, - для генерального директора. Должность президента компании не включается в систему градации.

Однако внедрить данную систему оказалось достаточно сложно как с организационной, так и с финансовой точки зрения. На практике временные и денежные затраты внедрения системы оказались намного выше, чем предполагалось.

Аттестация в компании «Экотехнологии» проводится два раза в год, и на ее проведение уходит более месяца.

Первые две аттестации оказались недостаточно эффективны. Начальники не понимали, как проводить процедуру оценки. Одни ставили в основном семерки и восьмерки, другие - двойки и тройки. Сотрудники в свою очередь восприняли нововведение как повод для увольнений. После каждой аттестации методика оценки дорабатывалась и зарплата не привязывалась к грейду. Однако когда аттестация была проведена в третий раз, то зарплата у сотрудников одного грейда стала практически одинаковой. После последней аттестации компанию покинули шесть человек

Такая система оценки позволяет регулировать интересы сотрудника и компании. По мнению руководителей данной компании, основным ее преимуществом является то, что она позволяет рационально управлять политикой карьерного роста. Ведь не всегда хороший программист может быть талантливым руководителем, и наоборот. Новая система позволяет специалистам повышать квалификацию именно в своей области. Она также дает возможность эффективно решать вопросы формирования кадрового резерва. Если сотруднику не хватает каких-то навыков и знаний, то руководству ясно, какие качества ему необходимо развивать. Если сотрудник улучшает свои показатели, то у него повышается грейд и соответственно размер материального вознаграждения.

ВОПРОСЫ

0 Выделите преимущества и недостатки данной системы оценки по принципу грейдов.

0 В каких компаниях и в каких случаях имеет смысл вводить систему оценки по принципу грейдов?

0 Как вы считаете, насколько объективна данная система оценки? Можно ли преодолеть субъективизм в данном случае? Каким образом?

0 Какими методами мотивации, на ваш взгляд, может быть дополнена данная система оценки? В каких случаях она будет эффективно работать?

<< | >>
Источник: М. И. Соколова, А. Г. Демен. Управление человеческими ресурсами: учеб. /- У6тьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 240 с.. 2006

Еще по теме Система оценки персонала в компании «Экотехнологии»:

  1. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей
  2. Набор временного персонала в компании «Скай»
  3. Конкретная ситуация 18 Автоматизация труда торгового персонала компании DEC
  4. Практика набора персонала в подразделении компании «XXI век»
  5. 8.2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
  6. Дистанционное обучение персонала в компании Deutsche Bahn
  7. Центры оценки персонала
  8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
  9. Оценка сильных и слабых сторон компании
  10. 8.3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  11. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  12. 2.2. Комплексная оценка финансового состояния компании