<<
>>

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ

Тесные рабочие взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными менеджерами необходимы для успеха проекта. Однако добиться этого не просто. Сотрудничество достигается с трудом и для того, чтобы оно возникло, обеим сторонам необходимо провести большую работу и отнестись к этому серьезно.
Получить необходимые ресурсы вовремя - это сложная задача, и ее решение требует владения навыками работы с людьми и умения убеждать. Менеджер проекта не может просто заполнить форму заявки на выделение ему сотрудников, а функциональный менеджер не станет просто подписывать план проекта, соглашаясь выделять ресурсы, когда будет нужно. Рассмотрим следующую ситуацию: Джо, менеджер проекта, обратился к Гэри, функциональному менеджеру отдела системных разработок, с просьбой выделить сотрудников. Анита, другой менеджер, обратилась к Гэри еще раньше на той же неделе. И Анита, и Джо сообщили Гэри, что их проекты являются критическими для стратегического плана организации и что судьба организации в целом зависит от их проектов. Гэри уже дал согласие на просьбу Аниты выделить ей трех старших системных разработчиков для ее проекта в области электронной коммерции. А теперь Джо просит выделить ему четырех человек, тоже уровня старших специалистов, для своего проекта по радиочастотным смарт-картам. У Гэри в отделе работают только двенадцать человек, и четверо из них - новые сотрудники. Сотрудники, которых просили выделить Джо и Анита, нужны Гэри для проведения текущих исследований и разработок для создания системы управления знаниями организации. Он хотел придержать своих основных работников и не отдавать их ни на какие проекты. Он также знал, что Джо и Анита не нуждались в младших или новых сотрудниках, и им также не были нужны менее производительные работники. Гэри даже немного ревновал к проекту Аниты и хотел сам им руководить. Он понимал, что это - дилемма и что бы он ни сделал, никто не останется полностью удовлетворенным.
Джо и Анита волновались, что Гэри не выделит им сотрудников, как было запланировано, и уже считали, что их проекты под угрозой срыва. СОТРУДНИЧЕСТВО ИМЕЕТ СВОИ ПРЕДЕЛЫ Meredith и Mantel (2000) отмечают, что, хотя большинство функциональных менеджеров идут на сотрудничество с менеджерами проектов, дух сотрудничества имеет свои пределы. Хотя и устав проекта, и корпоративные процедуры и руководства по управлению проектами, и необходимость получения согласия на план проекта от всех участников безусловно свидетельствуют о важности сотрудничества, его нелегко добиться на практике. Получение необходимых ресурсов для исполнения проекта вовремя имеет решающее значение для достижения успеха проекта. Вместо того, чтобы играть роль командира или диктатора, менеджер проекта должен стать его фасилитатором и воздействовать на все доступные ему или ей сферы влияния для установления отношений сотрудничества. Эта роль требует владения более широким арсеналом навыков работы с людьми . Frame (1995) пишет, что отношения менеджера проекта с людьми, в ведении которых находятся ресурсы, играют особенно важную роль. При хороших отношениях менеджер проекта может добиться выделения лучших сотрудников и лучшего оборудования для проекта, а при неровных отношениях может оказаться так, что менеджер проекта не сможет получить необходимые ресурсы для исполнения проекта. ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ Менеджер проекта должен создать у членов команды мотивацию к тому, чтобы те взяли на себя дополнительную работу по исполнению проекта помимо их прочих обязанностей. Если проект играет решающую роль для успеха организации в целом и если качество работы по данному проекту рассматривается как способ продвинуть карьеру, то в таком случае мотивация не является серьезной проблемой. Однако многие проекты отнюдь не столь привлекательны. Кроме того, работа даже над самыми привлекательными проектами означает затраты времени, стрессы и одержимость работой. Более того, поскольку денежное вознаграждение, премии и признание членов команды проекта обычно зависит от функциональных менеджеров, менеджер проекта в качестве фактора мотивации может только пообещать, что работать над проектом будет сложно и интересно. В управлении проектами мо тивация играет очень важную роль из-за неопределенности и сложности среды, в которой выполняются проекты, а также необходимости для команды проекта взаимодействовать с заинтересованными сторонами, над которыми у них нет никакой власти. Однако успех проекта зависит от мотивации и качества работы команды проекта. Мотивация - это система сил и взаимоотношений, которая влияет на поведение. Она возникает как в самом человеке, так и вовне и заставляет людей вести себя определенным образом. Работа команды проекта с высоким уровнем мотивации обычно отличается более высоким качеством, более высокой производительностью, большей экономией средств, а также более точным соблюдением сроков. Если все движутся вперед вместе, успех не заставит себя ждать (Verma, 1996).
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА И ПОНИМАНИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ:

  1. 9.6. Управление конфликтами
  2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
  3. 3.1.3. Характерные черты менеджера 21 века
  4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №5 Деловая игра «Управленческие нововведения в организациях»
  5. 21.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
  6. 3.1.3. Характерные черты менеджера 21 века
  7. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №5 Деловая игра «Управленческие нововведения в организациях»
  8. 13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
  9. СЛОАН, Альфред Причард мл. (1875-1966) Sloan, Alfred Pritchard, Jr
  10. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей
  11. III. ИННОВАЦИИ -ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА
  12. V. Реинжиниринг в банковском бизнесе
  13. КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ