<<
>>

РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Завершающая стадия развития группы наступает тогда, когда команда выполнит свое предназначение, оценит свои успехи и неудачи, проведет оценку исполнения и удовлетворенности от проделанной работы отдельных членов команды и команды в целом, а затем приступит к процессу завершения своего существования. С технической точки зрения этот этап характеризуется передачей оставшихся результатов проекта заказчику. Оценивается удовлетворенность заказчика, а затем начинается последующая работа по постоянному совершенствованию существующего проекта.
С точки зрения человеческой стороны в управлении проектами это тот этап, когда отдельные члены команды и команда в целом оценивают, насколько им удалось достичь поставленных целей и начать процесс «прощания с проектом». Этот процесс личной оценки и прощания с проектом по-разному действует на членов команды и их реакции часто бывают направлены на менеджера проекта. В свою очередь, менеджер проекта в это время прилагает все усилия к тому, чтобы завершить работу над оставшимися «кусочками» проекта, и может быть обескуражен тем разнообразием и силой чувств, которые члены команды демонстрируют в этот период. Некоторые члены команды реагируют на заключительную фазу развития команды, выражая гнев. Гнев может быть вызван неудовлетворенными личными потребностями, которые были связаны с данным конкретным проектом. Другие, вследствие их психологических особенностей, испытывают значительные трудности, связанные с переменами и необходимостью прощаться. Такие люди могут проявлять гнев неизвестно на кого и постоянно жаловаться. Другие члены команды испытывают проблемы, связанные с завершением проекта, поскольку ситуация завершения проекта и роспуска команды бередит их старые эмоциональные раны, связанные с утратой чего-то или кого-то; в данном случае - это утрата контакта с членами команды и, возможно, утрата безопасности, связанной с наличием работы. Такой человек может сопротивляться приближению конца и стараться не предпринимать активных действий для того, чтобы обеспечить себе следующее назначение. Некоторые могут испытывать трудности из-за неопределенности, связанной с необходимостью вскоре покинуть пределы ставшего «родным» проекта и столкнуться с неопределенностью и возможным рисками, поджидающими их в новом проекте. В связи с этим их настроение может ухудшиться. Такие люди, не решаясь сделать шаг в сторону неизвестности, откладывают решение самые последних вопросов и тянут с завершением любого дела. Те, кто испытывает подобные чувства, проявляющиеся в период расформирования группы (например, команды проекта), часто не осознают своего поведения. Такие реакции обычно проявляются постепенно по мере того, как человек все острее осознает, что команда вскоре распадется. Во многих случаях он или она не осознают своего поведения, пока им на него не укажут. Когда их внимание обращается на то, что расформирование группы представляет для них проблему, и это делается в неосуждающей манере, они во многих случаях оказываются способными признать эту проблему на сознательном либо бессознательном уровне и соответственно скорректировать свое поведение. Все эти эмоциональные и поведенческие реакции могут вызвать недоумение у менеджера проекта, который сосредоточен на выполнении задачи и чья голова занята завершением проекта и выплатой вознаграждения членам команды и другим сотрудникам, занятым в проекте. Если менеджер проекта не ожидает подобных реакций от членов команды, он может придти в замешательство и испытывать фрустрацию в связи с этой ситуацией.
Он может быть озадаченным и недоумевать, почему члены команды ведут себя так странно, когда проект завершился с успехом и пришло время перейти к новой работе. В период закрытия проекта и расформирования команды менеджер проекта, ориентированный на человеческие проблемы, должен помнить следующее: • Члены команды могут испытывать самые различные и непредвиденные чувства, такие, как гнев и отсутствие уверенности. • Эти чувства обычно возникают, когда люди переживают период завершения чего- либо. • Эти чувства могут быть нелогичными и практически не связанными с событиями или проблемами, относящимися к команде проекта. • Очень важно проявлять терпение в отношении того члена команды, в чьем поведении присутствует эмоциональный компонент. Табл. 2,2. Этапы формирования и эволюции команды проекта ПЕРВИЧНАЯ ЗАДАЧА ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА Определить общую задачу, которую должна выполнить команда для достижения целей проекта Описывает видение проекта. В общении открыт, передает свои мысли четко и ясно Члены команды начинают нащупывать возможные границы и испытывать друг друга Рассматривает конфликт как необходимое явление. Создает гибкие инструменты для разрешения конфликта. Групповые стандарты и дорожные карты Устанавливаются нормы и ожидания, связанные с действиями (поведением) членов команды как на формальном, так и на неформальном уровне. Поддерживает установление групповых норм и в то же время определяет способы поддержки разногласия во взглядах Интенсивная работа, ориентированность на исполнение основных работ по проекту. Поддерживает мотивацию команды. Следит за качеством работы членов команды. Люди начинают осознавать, что проект заканчивается и что они должны перейти к следующему назначению. Помогает членам команды не отвлекаться от работы на завершающей стадии. Поддерживает мотивацию отдельных членов команды в отношении закрытия команды и проекта и их следующего назначения. Очень часто наиболее существенная помощь, которую менеджер проекта может предложить члену команды, будет заключаться в том, чтобы признать, что член команды переживает реакцию на завершение проекта и обговорить с ним подробности нового назначения. Многие из этих эмоциональных реакций на завершение проекта вскоре проходят сами собой, особенно, если менеджер проекта помогает члену команды завершить работу над своими задачами, не теряя рабочей хватки, и соблюсти все поставленные сроки. Менеджер проекта ни в коем случае не должен принимать такое поведение членов команды близко к сердцу и в особенности он не должен принимать подобные реакции на свой счёт. Члены команды могут испытывать эти чувства независимо от того, насколько опытным и умелым проявил себя менеджер проекта. Менеджер проекта должен уделить время для того, чтобы поговорить с каждым членом команды по отдельности о достигнутых результатах, а также об их планах на будущее (пять этапов формирования и эволюции команды проекта, которые мы только что обсудили, показаны в табл. 2.2).
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме РАСФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ:

  1. 4. Расформирование избирательной комиссии
  2. § 4. Дела, возникающие из правоотношений при расформировании избирательных комиссий
  3. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?
  4. 5.5.4. Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)
  5. Глава IV. Дела, возникающие из правоотношений при формировании и расформировании избирательных комиссий, обеспечении полномочий членов комиссий
  6. Часть третья КОМАНДА КОМАНД
  7. КОМАНДА
  8. 6.4.2. Работа в команде
  9. Команды решения проблем
  10. 5.5.3 Самоуправляемая команда
  11. ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ