<<
>>

Расчет потребности в персонале

Молодым везде у нас дорога...

В. И. Лебедев-Кумач

Однажды директор преуспевающего предприятия обратился ко мне с просьбой подобрать ему на работу секретаря-референта. Его заказ был не сложный: "Симпатичная, без комплексов и чтобы умела работать на компьютере".

Я ответил: "Таких кандидатур в нашем банке данных персонала сотни. Дайте более подробное описание, что Вы хотите". Директор так описал образ: "Красивая, как Мэрилин Монро, деловая, как Маргарет Тэтчер, и хозяйственная, как японская гейша". Я ответил: "Такого секретаря в нашем банке данных нет и, думаю, в жизни не существует".

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше.

Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остатьных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем. чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизнен ного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы: расчет потребности в кадрах рабочих и служащих; модели рабочих мест; профессиональный подбор кадров; формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются: модели рабочих мест; философия организации; правила внутреннего распорядка; организационная структура производства; штатное расписание организации; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне.

Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

1_ = О х Ь^х Кп,

где I. - численность рабочих и служащих;

О - объем производства, млн. руб.;

Н|_ - норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70-х гг.);

Кп - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять Кп = 20.

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

Анапа потребности в новых кадрах. Даже когда у Вас есть полная ясность относительно того, какие кадры Вам нужны, отбор может не оправдать Ваших ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Требования определяются в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит Вам четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть распределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. Каждый сотрудник получает задание и целевые установки, руководствуясь которыми, он выполняет это задание. Такого рода анализ направлен, в частности, на то, чтобы избежать дублирования обязанностей путем реорганизации работы.

При рассмотрении данной темы мы будем исходить из предположения, что Вы четко представляете себе проблемы Вашей организации, что Вы правильно определили тот вид работы, для которого хотите нанять нового сотрудника. Это может быть связано с необходимостью усилить расширяющуюся сферу Вашей деятельности, снять излишнюю нагрузку с некоторых сотрудников или даже освободиться от части своих собственных обязанностей.

Однако прежде чем решаться на замещение вакантной должности или наем новых людей, следует все тщательно взвесить.

Нельзя ли вообще обойтись без выполнения какой-то работы? Оправдывают ли выгоды Ваши затраты? Нельзя ли выполнить эту работу путем перераспределения нагрузки имеющихся сотрудников? Деятельность по найму и отбору персонала должна быть нацелена на достижение баланса между затратами и получаемыми результатами, и, что более важно, она должна принести удовлетворение и Вам, как работодателю, и новому сотруднику. Старайтесь избегать недооценки потенциала существующего коллектива в те моменты, когда Вам кажется, что организация нуждается во "вливании свежей крови".

Прежде чем выбирать альтернативу найма работников, занятых полную рабочую неделю, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

Можно ли обойтись на следующий год наличным составом персонала и принимать новых сотрудников в случае увольнения?

Способны ли Вы побудить сотрудников работать более интенсивно и выполнять свои обязанности при увеличении объема выпуска продукции и услуг?

Будет ли проводиться перевод сотрудников в другие подразделения организации (повышение в должности, сокращение в должности)?

Можно ли выполнить часть работы с привлечением временных (нештатных) сотрудников или передать в другую организацию по субподряду без потери служебной тайны?

Способна ли часть сотрудников работать сверхурочно в пиковые периоды загрузки?

Каковы реальные затраты на содержание среднемесячного работника в Вашей организации (стоимость рабочего места)?

Каково отношение высшего руководства и трудового коллектива к найму родственников и друзей?

Новичок, который оказался чужеродным в Вашей команде, создает напряженную атмосферу для тех, кому придется работать вместе с ним. Они вынуждены будут, помимо своей основной работы, исправлять все его ошибки и выполнять дополнительную работу, потому что новый сотрудник не делает добросовестно свою долю работы. Ваши взаимоотношения с клиентами также могут испортиться, а это неизбежно приведет к разрушению атмосферы хорошего рабочего настроя, царившей прежде в Вашем коллективе.

Порой бывает трудно избавиться от неподходящего сотрудника. При этом Вы должны будете не только обеспечить строгое соблюдение всех требований действующего законодательства, но и преодолеть моральный ущерб, нанесенный оставшимся членам коллектива, который может привести к снижению производительности и утрате прежде действовавших факторов мотивации. Но если уволенный сотрудник "вписывался" в Ваш коллектив и его присутствие оказывало деструктивное влияние на окружающих, то применение процедуры увольнения можно считать оправданным, и в целом ее влияние на Ваш бизнес будет позитивным. Ясно, что еще лучше вообще не допускать возникновения в коллективе подобных ситуаций. Неспособность подбирать необходимых людей считается одним из главных недостатков многих менеджеров организаций. Важное место в решении о принятии новых сотрудников имеет расчет затрат на содержание персонала или стоимости рабочего места.

Тест "Анализ потребности в персонале"

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы, отмечая в соответствующей графе ("Да", "Нет"). Вопрос Да Нет 1. Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач? 2. Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочие место? 3. Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора персонала? 4. Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертным методам? 5. Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале? 6. Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации? 7. Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место? 8. Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на неё сотрудника с полной рабочей неделей? 9. Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой? 10. Можно ли эту дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года? 11.

Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей, с развитием Вашей организации? 12. Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на 1 млн. руб.? 13. Знаете ли вы поправочные коэсЬсЬициенты на инфляцию рубля по Вашей отрасли? 14. Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхуоочных часов? 15. Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать? 16. Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)? 17. Если рационализировать или автоматизировать другие работы в Вашей организации. не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы? 18. Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности? 19. Есть ли в Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности? 20. Часто ли вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех П (“пол, потолок, палец”)? I

I Итого ответов: I Ключ теста: Подсчитайте количество ответов "Да” и "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов".

По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов в потребности персонале:

16 и более - отлично; от 12 до 15 - хорошо; от 8 до 11 - удовлетворительно: до 7 - неудовлетворительно.

Расчет стоимости рабочего места

Наш многолетний опыт работы с персоналом подтверждает, что многие руководители очень "легко" относятся к расчету затрат на содержание персонала, связывая расходы, в основном, с суммой оплаты груда персонала. Заблуждение руководителей относительно того, что достаточно "прикинуть сумму годовой оплаты труда", столь велико, что не перестаешь удивляться: "Почему не читает годовой баланс руководитель? Почему не требует расшифровки годовой сметы? Почему не анализирует стоимость продукции (работ и услуг) по элементам затрат?". Для таких руководителей мы рекомендуем упрощенный метод определения стоимости рабочего места (Срм) по формуле:

Срм - 3 х КрМ,

где 3 - годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и дополнительную заработную плату, вознаграждения, премии и материальную помощь. Более детально эти вопросы изложены в разделе 3.2.

Крм - полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Наши экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства: промышленность: 5 < Крм < 10; строительство: 3 < Крм < 5;

коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 < Крм < 5; образование и наука: 2 < Крм < 4.

Даже в самых грубых прикидках затрат на персонал для предприятий и организаций малого бизнеса нужно принимать Крм = 3, т.е. умножить среднюю оплату труда работника на три.

Строго говоря, расчет затрат на содержание персонала может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются:

штатное расписание организации; бухгалтерский баланс за предыдущий год; смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год); расчет численности персонала на плановый год; годовой уровень инфляции (плановый и фактический); смета накладных расходов организации с расшифровками.

Методика расчета заключается в калькулировании наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязательные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль. Укрупненный расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников. Расчет стоимости рабочего места сотрудника показан в табл. 1.3.1.

Таблица 1.3.1

Расчет затрат на содержание персонала (стоимости рабочего места) Статьи затрат Затраты в рублях в % от общей стоимости 1. Общая годовая оплата труда - всего: в том числе: основная заработная плата (оклад); дополнительная заработная плата или тариф; вознаграждения за результаты; премия из прибыли; материальная помощь 36 ООО 30 2. Обязательные отчисления и налоги - всего: в том числе:

взносы в пенсионный фонд; обязательное медицинское страхование; подоходный налог 18 ООО 15 Продолжение таблицы 1.3.1 Статьи затрат Затраты в рублях в % от общей стоимости 3. Накладные расходы - всего: в том числе:

арендная плата и коммунальные расходы; командировочные расходы; рекламные услуги;

компенсация транспортных расходов;

компенсация расходов на питание, подарки и фирменную одежду; почтово-телеграфные и канцелярские расходы 42 ООО 35 4. Плановая прибыль -20% от выручки (стоимости работ и услуг) 24 ООО 20 5, Стоимость рабочего места (общие затраты) 120 000 100

<< | >>
Источник: А. П. Егоршин. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ. - 720 с.. 2003

Еще по теме Расчет потребности в персонале:

  1. Глава 1 СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 1.1.
  2. 1.1.4. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом
  3. Расчет потребности в персонале
  4. 1.2.0СН0ВНЫЕ ПОНЯТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
  5. 4.3.2. Планирование потребности в персонале
  6. 9.3. Основные задачи и функции службы управления персоналом
  7. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 4 Потребность в персонале
  8. 4.2.2.З. Финансовые расчеты
  9. Управление персоналом
  10. 21.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ
  11. Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма
  12. Управление персоналом