<<
>>

ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

Критические инциденты в мире проектов заставляют менеджера проекта решать особые проблемы. Ниже приводятся советы о том, как действовать, когда команда сталкивается с критическим инцидентом или событием: • Не забывайте заботиться о себе - это очень трудный для вас период.
По возможности обеспечьте себе нормальное питание и регулярные физические упражнения. • Когда это необходимо, используйте внутренние ресурсы компании, такие, как программа помощи сотрудникам. • Определите, не следует ли провести психологический дебрифинг для членов команды. • Во время всеобщего волнения после критического инцидента не поддавайтесь соблазну наобещать членам команды слишком много. Вы не можете исправить все. • Будьте реалистичными и не ждите, что в период кризиса все члены команды смогут поддерживать свое исполнение на оптимальном уровне. • Займите уравновешенную позицию типа «да, и...» в отношении членов команды, т.е. признайте, что «да, мы пережили кризис, мы все расстроены, и все же мы должны найти способ по мере наших возможностей сосредоточиться на работе над проектом». • Постепенно установите как границы для команды, в рамках которых она сможет признать как свою потерю, так и необходимость сосредоточить внимание на своей работе. • Отслеживайте исполнение отдельных членов команды и в случае проблемы с исполнением, четко изложите члену команды эту проблему и его задачу, в то же время предложив ему внутренние и внешние ресурсы для достижения требуемого уровня исполнения. • Когда ситуация после критического инцидента начинает стабилизироваться, оцените насколько негативно этот инцидент подействовал на ход проекта, а также не требуется ли применить стратегию спасения проекта и не следует ли привлечь менеджера по спасению проекта. В широкой перспективе критические инциденты, описанные в этой главе, обычно являются случайными событиями (нападение, смерть члена команды, последствия природной катастрофы).
Случайный характер таких событий делает нереальной предварительную разработку мероприятий на случай наступления риска (contingency planning). Обычно единственно возможной стратегией в таких ситуациях является реагирование на уже нас тупивший риск (workaround). Наилучшее, что может сделать менеджер проекта, это проактивно реагировать на подобные тревожные события, для чего он должен работать с членами команды и участниками проекта для возможно более раннего выявления возникающих проблем и затронутых ресурсов. ВЫВОДЫ В сегодняшнем мире бизнеса травмирующие события - это обычное явление. Некоторые из этих событий происходят прямо на работе (например, нападение или смерть), другие - за пределами офиса или предприятия (природная катастрофа). Независимо от того, где именно произошло травмирующее событие, оно может чрезвычайно негативно отразиться на эмоциональной сфере и исполнении работы, как отдельных членов команды, так и команды в целом. Когда травмирующие события происходят с отдельными членами команды, типичные реакции включают эмоциональное потрясение, ослабление концентрации и мотивации, снижение продуктивности, а также ухудшение в сфере межличностного общения. Все это - естественные реакции на травму, и менеджер проекта должен использовать проактивный подход, предлагая как команде в целом, так и отдельным ее членам воспользоваться различными ресурсами. Когда критический инцидент случается в команде проекта (неожиданная смерть члена команды), это негативно воздействует на большинство остальных членов команды. Типичные реакции членов команды включают печаль и гнев, кроме того, они часто припоминают старые обиды и не способны сосредоточиться на своей работе. В этот трудный период команде как единому целому может помочь психологический дебрифинг, проведенный опытным и квалифицированным фасилитатором. Польза от такого мероприятия заключается в том, что оно дает членам команды возможность получить больше информации о травмирующем событии, начать обсуждать свои реакции на это событие, а также задать вопросы.
В процессе психологического дебрифинга члены команды также могут получить необходимую информацию о естественных реакциях на травму и о том, что они могут сделать для того, чтобы облегчить себе восстановление после травмы. В течение нескольких дней или недель после травмирующего события менеджер проекта должен выработать у себя реалистичные ожидания относительно исполнения команды, быть чутким в отношении эмоциональных потребностей членов команды, не пытаясь играть роль консультанта для членов команды. Пускай психологическим консультированием в связи с эмоциональными проблемами занимаются квалифицированные специалисты. В подобных ситуациях наиболее подходящая роль для менеджера проекта заключается в том, чтобы быть внимательным лидером, который должен быть сосредоточен на выполнении работы, оказывать поддержку членам команды, переживающим эмоциональные реакции на стресс, и помогать команде завершить работу над проектом. Менеджер проек та должен внимательно следить за исполнением членов команды и в том случае, если их ис- полнение по истечении разумного периода времени не возвращается к требуемому уровню, привлекать внешние ресурсы и источники помощи. ЛИТЕРАТУРА American Psychiatric Association: Diagnostic and statistical manual, cd 4, Washington, DC, 1994, American Psychiatric Association. American Psychological Association: Managing traumatic stress: tips for recovering from disasters and other traumatic events. Washington, DC, 1996, American Psychological Association. Bridges W: Transitions: making sense of life’s changes: strategies for coping with the difficult, painful, and confusing times in your life, New York, 1980, Addison-Wesley Publishing. Flannes S: Personal communication from mental health professionals practicing in the San Francisco Bay region, 1992. Pranki V: Man’s search for meaning. New York, 1984, Touchstone-Simon & Shuster. Goldfried MR. Davison GC: Clinical behavior therapy. New York, 1994, John Wiley & Sons. Herman JL: Trauma and recovery: the aftermath of violence from domestic violence to political terror, New York, 1992, Basic Books. Meredith JR, Mantel SJ: Project management: a managerial approach, ed 4, New York, 2000, John Wiley Shapiro F: Eye movement desensitization and reprocessing: basic principles. New York, 1995, The Guilford Press. Yalom I: Existential psychotherapy. New York. 1980, Basic Books.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА:

  1. ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ПО «КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА