2.4. Профессиональная ориентация и адаптация

Профессиональная ориентация и адаптация представляет собой процесс подготовки нового сотрудника к выполнению производственных функций, решению новых задач, развитию новых компетенций.

Во время найма с будущим сотрудником необходимо провести собеседование об эффективности работы, обучить трудовым навыкам (данные вопросы более полно рассмотрены в гл. 3), а также предоставить полную информацию о компании.

В настоящее время огромную роль играет не только содержание работы, организация управления и набор критериев, применяемых в процессе принятия решения, но и реальная корпоративная культура.

У любой организации со дня ее создания формируется своя внутренняя атмосфера, своя культура. Умелое управление организационной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Являясь воплощением миссии фирмы, она регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Организационная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие человека внутри компании, проявляющиеся в поведении, взаимодействии. Корпоративная культура является системой общих ценностей и взглядов, разделяемых большинством сотрудников.

Организационная культура — это среда, социальная составляющая, которая существует внутри организации и пронизывает все отношения между сотрудниками. На нее влияют многие факторы: история развития конкретной организации, традиции, люди, которые в ней работают.

Без формирования организационной культуры процесс управления фирмой становится стихийным и, как следствие, неуправляемым. Соответственно для реализации целей и стратегии компании должна быть создана определенная культура.

Элементами организационной культуры являются внутренние и внешние факторы. Внешние факторы — это репутация и бренд компании, которые составляют корпоративную культуру, внутренние - непосредственный распорядок, принятый в компании, например общение с руководством, проведение совместных праздников и других мероприятий, не связанных с выполнением обязанностей.

Соблюдение корпоративных норм - это эффективный метод снижения издержек, стабилизации отношений внутри компании.

Организационная культура - это набор общих, незыблемых, неформализованных положений, которых придерживаются члены группы и которые определяют восприятие, анализ и реакцию членов группы на различные формы внешней среды. Это определение подчеркивает три главных аспекта организационной культуры. Во-первых, организационная культура перенимается всеми новыми сотрудниками в процессе социализации. Во-вторых, организационная культура влияет на поведение сотрудников на работе. И в-третьих, организационная культура работает на двух уровнях. Каждый уровень отличается как своей очевидностью, так и устойчивостью к изменениям.

На более очевидном уровне культура представлена визуальной атри- бугикой: аббревиатуры, стиль одежды, награды, истории и мифы об организации, ритуалы и церемонии, процесс социализации сотрудников, классовые различия и т. д. Этот уровень также включает в себя и манеру поведения людей и групп.

Например, компания РеоркБоЛ была известна крайне неформальной и высокоразвитой корпоративной культурой. Сотрудники компании работали по 70 часов в неделю не только за опционы. Дополнительную награду сотрудники получали в виде анекдотов и «фирменных» жаргонных слов, используемых внутри компании: так сотрудники именовались Реор1еРеор1е, обедали они в Реор^Бпаскз, а получали они Реор1еРоипс15.

На втором, менее заметном уровне культура отражает ценности и убеждения, разделяемые всеми членами организации. Эти ценности обычно долго остаются в силе, и они крайне устойчивы к изменениям.

Визуальную атрибутику сменить намного проще, чем другие, менее очевидные аспекты организационной культуры.

Каждый уровень культуры оказывает влияние на другой. К примеру, если компания действительно высоко ценит качественное обслуживание. сотрудники компании, вероятнее всего, станут намного оперативнее отвечать на жалобы клиентов. Вполне может сложиться и противоположная связь.- сотрудники станут ценить качественное обслуживание, основываясь на своем опыте работы с клиентами.

Основу организационной культуры составляют ценности и убеждения внутри организации. Они также играют ключевую роль в определении этики. Ценности - это понятия или убеждения, относящиеся к желаемым моделям поведения, превосходящим обстоятельства, выбору или оценке поведения и событий, ранжированные по относительной важности. Важно различать преследуемые и реализуемые ценности.

Преследуемые ценности - детально описанные и закрепленные ценности, к обладанию которыми стремится организация. В новой небольшой компании они обычно устанавливаются учредителем, а в большой - высшим руководством. Реализуемые ценности, напротив, отражают те ценности и нормы, которые в действительности можно наблюдать в поведении сотрудников. Например, компания может объявить, что целостность является для нее преследуемой ценностью. Если сотрудники в действительности демонстрируют целостность, то эта ценность становится реализуемой, т. е. поведение сотрудников изменилось вследствие провозглашения этой ценности. Если же сотрудники не воспринимают это нововведение, то эта ценность становится просто утверждением, не оказывающим никакого влияния на поведение сотрудников. Разница между преследуемыми и реализуемыми ценностями чрезвычайно важна, так как она может в значительной мере влиять на организационную кулыуру и взаимоотношения сотрудников.

Влияние ценностей организации на ее культуру отражено в табл. 2.4.1, где представлена типология организационных ценностей, основанная на различных видах системы вознаграждений и системы управления. Система вознаграждений в целом отражает позицию организации относительно того, как должны распределяться вознаграждения. Справед ливая система заключается в том, что вознаграждения распределяются в долях, пропорциональных вкладу каждого из сотрудников. В эгалитарной (уравнительной) системе, напротив, вознаграждение получает каждый сотрудник вне зависимости от размера его личного вклада. Система управления отражает позицию организации относительно того, как должны разделяться и распределяться власть и полномочия работников.

полностью соответствует утверждению, что успех организации частично зависит оттого, насколько работники преданы своим организациям.

Таблица 2.4.1

Типология организационных ценностей Централизованная власть Децентрализованная власть Система управления §

2 Элит; грная Меритокр; ггическая6 со § а*

L-. ценности ценности ценности ценности <и

CQ

С*

CL X

со

О Власть Взаимодействие Награда за работу Власть С

CJ оэ

га

? Награда за работу Участие Взаимодействие <и

и Лояльность Участие с Объединение Лояльность Объединение Тотали тарная Коллеп 1альная я

X Предпочитаемые Нежелательные Предпочитаемые Нежелательные С*

ст5 ценности ценности ценности ценности Ь*

S Власть Участие Взаимодействие Власть с—

т Награда за работу Участие Награда за работу Лояльность Лояльность Объединение Объединение Источник: Kabanoff В, Holt J. Changes in the Espoused Values of Australian Organizations 1986-1990 // Journal of Organizational Behavior. 1996. May. P. 201-219.

Организационная культура выполняет в компании несколько функций: делится с сотрудниками частичкой компании, поощряет лояльность сотрудников, укрепляет устойчивость социальной системы, помогает сотрудникам в осознании их окружения.

Каждая организация формирует свою собственную внутреннюю культуру. Исследователи пробовали определить различные типы организационной культуры, пытаясь выяснить ее взаимосвязь с эффективностью организации. К такому исследованию их подтолкнула мысль о том, что некоторые типы культур являются намного эффективнее остальных. К сожалению, исследование не привело к созданию единой, общепринятой типологии культурных стилей. Существуют различные подходы к определению типа организационной культуры компании.

Один из них базируется на том, что существует три основных типа организационной культуры: конструктивный, пассивно-оборонительный и агрессивно-оборонительный, причем каждый тип ассоциируется с разным набором нормативных положений.

Конструктивный тип культуры предполагает активное взаимодействие сотрудников и работу над заданиями и проектами в такой манере, которая в наибольшей степени будет удовлетворять их потребности в личном росте и развитии. Такой тип культуры преследует нормативные положения, связанные с достижением, саморазвитием, взаимной поддержкой и дружескими отношениями.

В пассивно-оборонительном типе кушьтуры, напротив, сотрудники должны взаимодействовать друг с другом таким образом, чтобы не подвергать опасности свою работу. Такой тип культуры преследует иные нормативные положения, связанные с одобрением, соблюдением правил, зависимостью и избежанием конфликтов.

В компаниях с агрессивно-оборонительным типом организационной культуры предполагается, что сотрудники должны решать задачи, применяя усилия для защиты своего статута и обеспечения своей безопасности. Для этого типа культуры наиболее характерны следующие нормативные положения: оппозиционность, сила, конкуренция и перфекционизм.

Несмотря на то что организация может в целом соответствовать одному культурному типу, некоторые внешние признаки и нормативные положения могут быть заимствованы из других. Исследование показывает, что в организациях вполне могут существовать функциональные, иерархические, географические, социальные субкультуры и контркультуры. Для менеджеров важно понять, что конфликт между субкультурами может осложнить работу всей организации

Крупные компании для более эффективной адаптации новых сотрудников разрабатывают официальные программы (кодексы поведения) для формирования нужной корпоративной культуры, в которых рассматриваются имидж корпорации, индивидуальные достижения сотрудников, способы вознаграждения, система управления.

Кодексы поведения первыми приняли крупные американские корпорации в конце 70 — начале 80-х годов прошлого века, следуя правилам, разработанным Международной торговой палатой.

В настоящее время в кодексе поведения обычно указываются нормы поведения, которыми должны руководствоваться служащие, описывается система управления компанией, и они используются как справочный материал для сотрудников компании (примеры кодексов приведены в конце издания (стр. 192-204). Добровольный кодекс поведения не может заставить отдельных лиц действовать в соответствии с установленными требованиями, если они сами этого не захотят.

Некоторые программы или кодексы поведения имеют статус полу- публично-правовых актов, несмотря на то что они разработаны частными компаниями. Например, в банковской сфере, где кодексы подготовлены с особой тщательностью, существуют кодексы поведения для бухгалтеров и адвокатов.

Крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции и культуру. Советские традиции остались в прошлом, а вместо них ничего не появилось. Начиная с 2000 года они пришли к выводу о необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании.

Пионером внедрения практики управления корпоративной культурой явилась компания «ЮКОС». В 2001 году данная компания издала Справочное руководство сотрудника, которое представляет собой своеобразный справочник и пособие для вновь принятых на работу.

В настоящее время в России принятию специальных кодексов корпоративного поведения уделяется особое внимание. Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) был разработан российский кодекс корпоративного поведения. Данный кодекс - свод рекомендаций, адресованных компаниям с числом акционеров 1000 и более.

Российский кодекс, как и кодексы большинства стран, имеет не нормативный, а рекомендательный характер. Выполнение содержащихся в нем положений не будет контролироваться ФКЦБ. Применение кодекса должно быть добровольным.

В ноябре 2002 года ФКЦБ изменила правила допуска ценных бумаг к обращению на российских биржах. Бумагам компаний, не внедривших у себя кодекс корпоративного поведения, угрожает делистинг. Все организаторы торговли должны будут проверять, следует ли эмитент положениям кодекса.

ФКЦБ рекомендует по возможности внедрять положения данного кодекса во всех фирмах независимо от их размера и оборота, принимая во внимание специфику каждой конкретной компании и региона.

Крупнейшие российские компании, такие как Сибнефть, РАО «ЕЭС», ЮКОС, ЛУКОЙЛ и проч., уже разработали собственные кодексы корпоративного поведения.

Специалисты по корпоративной культуре появились во многих крупных российских компаниях - прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. В этих компаниях специалисты такого профиля, как правило, входят в состав кадровых подразделений компании. Однако круг их обязанностей намного шире, чем у работников отдела кадров. Они отвечают за выработку политики компании по управлению человеческими ресурсами, взаимодействуют со всеми подразделениями фирмы. К числу таких подразделений относятся отделы информационного обеспечения, по связям с общественностью, социальной политики и проч. Однако за адаптацию своих сотрудников отвечает линейный руководитель.

Составление кодексов корпоративного поведения в каждой компании помогает избежать так называемую проблему необоснованных ожиданий, поскольку сотрудник уже при найме может ознакомиться с обычаями и требованиями, предъявляемыми компанией к своим работникам.

Добровольный кодекс поведения может сыграть важную роль в разработке корпоративной этики.

Создание организационной культуры компании необходимо не только для облегчения адаптации сотрудника на новом месте, а также для эффективного управления конфликтами.

В любой организации постоянно сталкиваются интересы отдельных личностей и групп, что может привести к возникновению конфликтной ситуации и создать серьезную угрозу эффективной деятельности организации. Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни и представляют собой естественное событие, даже если не всегда превращаются в сражение. Достаточно отметить, что примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера.

В то же время организации, в которых отсутствуют конфликты, по всей видимости, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие. Будучи распознаны и поняты, они могут стимулировать улучшение отношений между людьми. В отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы.

Выделяются различные виды конфликтов в зависимости от количества и уровня их участников, характера влияния на деятельность организации, характера и количества причин их возникновения, содержания и т. д.

Серьезной проблемой, с которой сталкиваются организации в процессе управления человеческими ресурсами, являются межличностные конфликты, так как они оказывают значительное влияние на человеческие эмоции и поведение людей. Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или коллегами, склонны искать причину этого в особенностях характера или каких-либо изъянах другой стороны. Однако это не всегда так. К причинам возникновения межличностных конфликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовместимость ролей; дефицит информации; стресс, обусловленный окружающей средой. Например, ролевой конфликт может возникнуть, когда, с одной стороны, компания стремится сократить запасы готовой продукции с целью сокращения затрат, а с другой стороны, с целью увеличения доходов стремится увеличить объемы продаж. В этом случае роли менеджера по производству и менеджера по продажам, функции и задачи которых взаимозависимы, в ряде случаев оказываются несовместимыми: может сложиться такая ситуация, когда покупателям подтвердят такие сроки поставки, которые невыполнимы из-за низкого уровня товарных запасов, поддерживаемых производственным отделом.

Межгрупповые конфликты возникают тогда, когда сотрудники, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им групповая принадлежность. Круг людей, включающий «нас» (позиция внутри группы), исключает «их» (позиция за пределами группы). Таким образом, сам опыт образования групп может способствовать внутригрупповой пристрастности и конфронтации между различными группами. Острые конфликты часто разгораются из-за работы, поощрений и наград и т. д. В основе межгруппового конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьба за статус. Например, группы внутри организации могут соперничать друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, персонала и т. д.

Не существует единой точки зрения относительно роли конфликта в современной организации. Нельзя утверждать, что все конфликты деструктивны. Если конфликт не выходит из-под контроля, он может быть полезен для организации. В то же время слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы организации.

Причиной возникновения конфликта в организации могут стать индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы. Например, люди с большими амбициями больше внимания уделяют индивидуальным успехам, что в определенных | Глава 2. Формирование человеческих ресурсов

ситуациях может привести к разногласиям с коллегами по работе. Кроме того, возникновение конфликта более вероятно в ситуации, когда степень взаимодействия сторон велика. Различия между подразделениями компании, осуществляющими основные и вспомогательные виды деятельности, также могут привести к возникновению разногласий.

В случае возникновения конфликтной ситуации люди реагируют на нее по-разному. Одна из сторон может подчиниться другой или стороны могуг найти компромиссное решение. Кто-то будет стремиться избежать конфликта, а кто-то, наоборот, приложит все силы для защиты своих интересов даже в ущерб интересам окружающих. Возможно, что стороны выразят стремление к сотрудничеству, заявив о готовности понять противоположную точку зрения при соблюдении своих интересов.

Поскольку менеджеры по управлению человеческими ресурсами неизбежно работают в условиях конфликтов, имеющих различный характер, они вынуждены ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации. Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на эффективность их работы.

В силу того что в основе конфликтов лежат различные причины, а сами конфликты играют как отрицательную, так и положительную роль в деятельности организации, то и стратегии их разрешения формулируются в зависимости от сложившейся ситуации.

Некоторые конфликты могут оказаться крайне полезными для повышения эффективности деятельности организации в результате осознания имеющихся проблем и творческого поиска альтернативных путей решения. Хотя отсутствие конфликта может оказаться благотворным в краткосрочном плане, в долгосрочной перспективе такая ситуация может привести к негативным последствиям для организации. В частности, полное отсутствие конфликта является причиной того, что одна из групп начинает оказывать очень сильное влияние на другую. В этом случае управление конфликтом подразумевает не его разрешение, как в отношении иррационального конфликта, а создание менеджерами условий для его возникновения. Например, менеджер может создать условия для зарождения выгодного для организации конфликта, умело используя коммуникационные каналы организации. В формальные каналы передачи информации можно специально заложить такую информацию, которая способна породить различного рода вопросы, переоценку целей и путей их достижения или конфронтацию между отдельными группами организации. Тревожная инфор-

мация (например, предполагаемое сокращение бюджета) может стимулировать рациональный конфликт в том или ином подразделении и повысить результативность его деятельности. В то же время надо с особой тщательностью подходить к подготовке распространяемой информации, так как информация, воспринятая сотрудниками как угрожающая, может оказать на них прямо обратное воздействие: они потеряют интерес к работе из-за неуверенности в завтрашнем дне, а организация лишится квалифицированных специалистов, которые уйдут в другие компании.

Для оживления деятельности организаций, пораженных стагнацией, часто используется наем или перевод специалистов, взгляды, ценностные установки и опыт предшествующей работы которых отличаются от подобных характеристик членов существующей группы. Это делается для того, чтобы обеспечить разнообразие точек зрения по оценке различных проблем.

Для стимулирования возникновения и развития конфликта используются и другие методы.

Управление рациональным конфликтом - сложная задача для любого менеджера, так как возникший по его инициативе конфликт в любой момент может выйти из-под контроля и превратиться в иррациональный. Для урегулирования иррациональных конфликтов используются различные средства и методы.

В частности, для снижения уровня конфликта организация может перераспределить имеющиеся ресурсы. Например, на одном из заводов из-за постоянных споров между отделом обслуживания и ремонта оборудования и производственными отделами развивался иррациональный конфликта Руководство решило упразднить отдел обслуживания, а его сотрудников распределить по производственным отделам. Такое решение по перераспределению ресурсов способствовало решению проблемы.

Кроме того, в преддверии серьезных изменений в деятельности компании очень полезна горизонтальная ротация кадров, так как новые проекты, программы реорганизации моїут явиться причиной возникновения конфликтов. Вертикальная же ротация, т. е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице, рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня конфликта.

Резко сокращает возможность возникновения конфликтных ситуаций развитая система поощрений сотрудников.

Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им предоставляется возможность освоить различные методы и способы разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации.

Одним из самых эффективных методов управления иррациональными конфликтами является метод, связанный с воздействием на человеческий фактор. Он нацелен на устранение причин или причины, вызывающей конфликт, и на изменение отношений вовлеченных в конфликт людей. Хотя указанный метод отличается высокой степенью сложности, он концентрируется на выявлении и локализации причины конфликта. Несмотря на высокую стоимость, этот метод является наиболее предпочтительным, так как действует в долгосрочной перспективе и тесно связан с развитием организации.

Разрабатывая кодексы корпоративного поведения и стратегии управления человеческими ресурсами, организации используют и другие методы разрешения конфликтных ситуаций7.

В настоящее время организационная культура стала неотъемлемой частью преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем точнее она ориентирована на рынок, тем меньше нужды в стандартах поведения, описаниях процедур и действий, организационных схемах и других правилах. В таких компаниях сотрудники, занимающие любую должность, знают, как себя вести в любой ситуации.