<<
>>

4.4. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ

В практике работы предприятий Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных уровней управления.

Рассмотрим планирование карьеры менеджера на примере формирования управленческих должностей промышленного предприятия. Неформальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма актуальных аспектов кадрового регулирования.

В системе работы с управленческими кадрами одним из слабых звеньев является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала цехового звена управления через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ними. На промышленных предприятиях отсутствуют стандарты по регламентации этого вида деятельности. Более того, существует мнение о невозможности их разработки. А практическая необходимость в такого рода документах давно назрела. Действительно, необходимы критерии выдвижения в резерв, назначения руководителей и планирования карьеры.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие, как большая матрешка маленькие. Так, например, из состава потенциального резерва формируется предварительный, а из него — окончательный. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для каждого вида резерва существуют свои критерии, причем перечень критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие критерии — при выдвижении в окончательный резерв.

Рассматриваемые виды резерва применимы к любой ступени управления: для различных уровней управления существует иерархия резерва от социального до окончательного. Поэтому состав критериев для выдвижения в резерв на ту или иную должность не должен от нее зависеть.

Меняется только их значение. Такая предпосылка вытекает также из того, что линейные руководители (мастер, начальник цеха, директор) выполняют одни и те же функции управления, различен только масштаб и удельный вес каждой из них. Отсюда и требования к ним по содержанию одинаковы, но уровень их иерархии различен.

Социальный резерв руководящих кадров—резерв в самом широком смысле слова.В него входят все трудящиеся, причем не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего социальный резерв — это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту либо способные отвечать им в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении.

Критерии выдвижения в каждый из резервов независимо от занимаемой ступени управления обобщены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Критерии выдвижения в резерв Вид резерва Критерий Показатели критериев формирования резерва Потенциальный

Предварительный

Окончательный Социально-демографические требования

Управленческие

качества

Результаты работы Уровень образования, опыт практической работы и работы с людьми, возраст (по документам личного дела)

Экспертные оценки профессиональных и личных качеств кандидата в резерв (по результатам опроса и тестирования)

Конечные результаты производственной деятельности (по результатам выполнения поставленных задач), согласие кандидата занять определенную руководящую должность Конкретные значения критериев для того или иного вида резерва или внутри одного вида для каждой должности определяются по уровню требований к ней. Совокупность таких требований составляет профессиограмму должности.

При комплектовании потенциального резерва создается контингент перспективных работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства.

В его состав входят кандидаты в предварительный резерв, а затем — в окончательный с вероятностью не выше 50%. Величина потенциального резерва должна быть значительно выше величины предварительного. Чем выше качество резерва, тем он мобильнее и в большей мере обеспечивает вероятность перехода из одного вида в другой.

Предварительный резерв — это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2:1. Резерв может формироваться из кандидатов, не работающих в подразделении, для которого он предназначен.

Дифференцированный подход к формированию резерва кадров на одну должность является следствием неравнозначности критериев образования резерва. Показатели критерия потенциального резерва, обусловливающие возможность дальнейшего продвижения (возраст, образование, стаж, желание руководить и др.), соответствуют такой позиции кандидата: “Имеет возможность для дальнейшего продвижения”. Показатели критерия предварительного резерва (управленческие качества) отражают готовность кандидата к продвижению на основе сравнительной оценки качеств нескольких кандидатов. Такая оценка не всегда однозначно позволяет выявить наиболее вероятных кандидатов, и все работники, соответствующие данному критерию, готовы к продвижению.

Критерий оценки по методу деловых качеств в значительной степени субъективен, однако он создает основу для формирования окончательного'резерва и планирования работы с ним.

Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель по согласованию с трудовым коллективом. Так, начальник цеха делает окончательный выбор резерва своих заместителей — начальников участков.

Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

Бережное отношение к персоналу предполагает его активное использование, что проявляется уже при отборе кандидатов для предварительного резерва. В этом случае, опираясь на результаты оценок, ранжируют кандидатов по каждому качеству. В зависимости от оценок качеств устанавливаются следующие места (ранги) кандидатов: 1-е — основной кандидат на должность по данному качеству; 2-е — готов для продвижения по данному качеству; 3-е — имеет возможность для дальнейшего продвижения; 4-е — удовлетворяет требованиям, но не подлежит зачислению в резерв; 5-е — не удовлетворяет требованиям по данному качеству. Далее исчисляется сумма мест по каждому качеству и кандидату. Предпочтение отдается тем, кто имеет наименьшую сумму мест.

При использовании критериев формирования резерва надо учитывать следующие особенности. Во-первых, существуют различия в управленческих должностях, обусловливающие различия в значении показателей критериев для кандидатов в резерв на эти должности. Во-вторых, в критериях заложен прошлый управленческий опыт кандидатов. Однако у кандидатов на должность руководителей низших звеньев такого опыта может и не быть. В-третьих, существует проблема состава экспертов по выбору кандидатов для оценки их деловых качеств.

Источниками формирования резерва являются нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв (рис. 4.5). В спорных случаях предпочтение отдается внутренним источникам, а также тем кандидатам, которые в большей мере обладают такими качествами, как предприимчивость, инициатива, являются неформальными лидерами в своем коллективе, пользуются авторитетом.

Внешние источники Внутренние источники

Рас. 4.5. Источники формирования резерва руководителей цеха

Особенности экспертной оценки качеств.кандидатов в резерв. В основе критерия выдвижения в предварительный резерв лежит необходимость оценки управленческого потенциала кандидата с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые успехи — не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности. Экспертная оценка деловых качеств — прогноз хорошей работы кандидатов в резерв на более высокой должности. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления.

Работа экспертов ведется в следующей последовательности. 1.

По данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении. 2.

Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предварительный резерв. 3.

Утверждается’список экспертов. 4.

Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры. 5.

Определяется сравнительная экспертная оценка качеств и вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв по сравнению с другими кандидатами. 6.

Составляется список предварительного резерва. 7.

Материалы оценки анализируются и передаются руководителю подразделения. 8.

С работниками, прошедшими оценку, проводится совещание.

Экспертами являются представители трудового коллектива, руководители. Они должны испытывать качества оцениваемого кандидата не менее года, находясь с ним в одном производственном процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов. Результаты ее проведения доводятся до сведения организатора, выясняется совокупность вопросов, связанных с предстоящей оценкой. К числу таких вопросов относится разъяснение ее цели, заключающейся в определении того, кому из кандидатов отдать предпочтение при зачислении в предварительный резерв и в какой степени.

Опыт показывает, что представители трудового коллектива не хотят, чтобы претендент на должность руководителя знал, какие баллы он получил от конкретного эксперта. Впоследствии он обязательно ознакомится с обобщенными результатами, выведенными на основании оценок всех экспертов, чтобы спланировать свою работу и определить резервы роста управленческого потенциала в том коллективе, на должность руководителя которого претендует.

Практика свидетельствует и о том, что успеху дела способствует приглашение экспертов только одного ранга, а также о том, что оцениваемый (а он часто является одновременно и экспертом для кандидата на другой управленческий пост) во время назначения экспертов должен отсутствовать. Весьма существенно, чтобы организаторы оценки (работники отдела кадров или социологической службы предприятия) не навязывали своего мнения экспертам и не проводили ее больше недели.

Каждый кандидат в резерв на один и тот же управленческий пост сравнивается с руководителем, занимающим этот пост в настоящее время, по деловым качествам. Балл претендента выводится на основании его сравнения тем же экспертом с другими кандидатами на данную должность. При равенстве баллов предпочтение отдается тому кандидату на должность, деловые качества которого в большей мере соответствуют аналогичным качествам руководителя, занимающего должность и являющегося образцом для кандидатов. Качества оцениваются не сами по себе, а с точки зрения их проявления на практике. Список кандидатов в резерв и экспертов целесообразно представить в виде табл. 4.2. Один эксперт обычно оценивает качества нескольких кандидатов в резерв, при этом сам может оказаться в числе кандидатов, качества которых оцениваются другими экспертами. Для упрощения работы с экспертами целесообразно составить список экспертов и оцениваемых (табл. 4.3).

Утверждение, что назначения должны проводиться только из резерва, опровергается практикой, но она же подтверждает решающее значение знаний о кандидатах на управленческий пост.

Если предстоит выбрать руководителя одного из подразделений предприятия —- начальника отдела, цеха, участка, лаборатории и т.д., то значение резерва возрастает, поскольку у коллектива достаточно информации о каждом из кандидатов.

Таблица 4.2. Список кандидатов в резерв и их экспертов Кандидаты в предваритель Эксперты ный резерв (должность кандидата) Руководитель Коллега Подчиненный Начальник цеха № 1 Начальник Начальник цеха Сменный мастер производства Заместитель начальника производства Старший мастер Технолог Начальник цеха № 2 Заместитель главно Начальник смежного це Заместитель на го инженера ха чальника цеха Начальник отдела Заместитель главного технолога Мастер Мастер Начальник цеха Технолог Бригадир Старший мастер Мастер Рабочий Кандидаты в резерв

Код эксперта

Эксперт

Таблица 4.3. Список экспертов и оцениваемых

Начальник цеха Мастер

Главный инженер

0201 Начальник цеха

Мастер

Заместитель начальника цеха 0301 Начальник цеха

Мастер

Заместитель начальника цеха 0101 Начальник цеха

При планировании карьеры повышается значение информации о менеджере. Дополнительные трудности возникают при создании резерва и выборах на высшей и низшей ступеньках управленческой лестницы предприятия. Для мастеров — это нехватка резерва, для директоров — трудность выбора наиболее достойного.

Опыт предприятий Минска, Гродно, Солигорска подтверждает существование и других проблем формирования кадрового потенциала. Коллективу нелегко распознать талантливого руководителя. Иногда кандидат кажется энергичным, предприимчивым, но это впечатление оказывается поверхностным. Бывают случаи, когда руководителю, выдвинутому коллективом, приходится уступать свое место кандидату, предложенному “сверху”, хотя последний в гораздо меньшей степени отвечает предъявляемым требованиям.

Задания для самостоятельной работы 1.

Ознакомьтесь с уставом одного из предприятий, лучше того, где Вы работаете, и попробуйте исходя нз его общих положений сформулировать миссию этого предприятия. 2.

Предложите свою концепцию деловой активности сотрудников. Какие принципы хозяйственной деятельности должны лежать в ее основе? Каким образом в этой концепции сочетаются цели предприятия и сотрудников? 3.

Опираясь на критерии, изложенные в гл. 4, сформируйте из внутренних источников потенциальный резерв для управленческих должностей подразделения, где Вы работаете. 4.

Обсудите результаты работы по п. 1—3 с коллегамн. 5.

Выступите в роли эксперта и выполните самооценку качеств (см. Лист оценки качеств кандидатов в резерв). Отметьте свои сильные и слабые стороны по сравнению с другими кандидатами на вышестоящую должность. 6.

Дайте характеристику факторов, определяющих стратегию управления персоналом на одном из предприятий.

<< | >>
Источник: Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.. Управление персоналом: Учеб. пособие Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива. — 352 с. 2002

Еще по теме 4.4. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ:

  1. Статья 324.1. Порядок учета расходов на формирование резерва предстоящих расходов на оплату отпусков, резерва на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет
  2. 1.3.4. Формирование резерва кадров
  3. 6.2. Формирование резерва в налоговом учете
  4. Разделы 5 - 9. Методы формирования по видам страховых резервов
  5. 6.1. Формирование резерва в бухгалтерском учете
  6. Глава 20. Страховые резервы: формирование и размещение
  7. 5.1. Состав страховых резервов и порядок их формирования
  8. 2.1. Формирование резерва кадров для подразделений ФМС России
  9. РАСХОДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА ПО СОМНИТЕЛЬНЫМ ДОЛГАМ (СТ. 266 НК РФ)
  10. Статья 292. Расходы на формирование резервов банков
  11. Занятие 29 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
  12. Правила формирования страховых резервов по страхованию иному, чем страхование жизни
  13. 5.2.1. Факторы формирования персонал-маркетинговых технологий в организации
  14. УЧЕТ РАСХОДОВ НА ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА ПРЕДСТОЯЩИХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ОТПУСКОВ И НА ВЫПЛАТУ ЕЖЕГОДНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (СТ. 324.1 НК РФ)
  15. Министерство финансов Российской Федерации ПРИКАЗ от 11 июня 2002 г. № 51н «Об утверждении правил формирования страховых резервов по страхованию иному, чем страхование жизни»
  16. Практика набора персонала в подразделении компании «XXI век»
  17. Из ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
  18. Глава 3 ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНА
  19. Инструменты и практики формирования национально-гражданской идентичности
  20. А. Г. Маклаков. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов, 2008