<<
>>

Повышение мотивации у членов команды

Анжелика работает менеджером проекта по разработке программного обеспечения в компании, которая базируется недалеко от Бостона. Когда ее назначили менеджером этого проекта, ее начальник сказал ей, что от этого проекта очень многого ждут и что сроки поставки сложных, инновационных продуктов этого проекта — очень жесткие.
Еще начальник Анжелики сообщил ей, что команда проекта будет состоять из высококвалифицированных специалистов с различным образованием, опытом работы и профессиональными амбициями и поэтому «необходимо обеспечить, чтобы у этих людей была сильная мотивация для того, чтобы они выполнили работу в срок». После этого разговора со своим начальником Анжелика начала размышлять о том, как именно она будет формировать мотивацию у этих людей. Она знала, что именно создает мотивацию у нее, и полагала, что то же самое также заинтересует и членов ее команды. Однако, когда во время следующего разговора с начальником тот более подробно рассказал ей о том, что это за люди и где они работали раньше, она по зрелом размышлении решила пересмотреть свои подходы к формированию сильной мотивации у членов своей команды. Команда Анжелики, как ей удалось выяснить, состояла из уникальных личностей, имевших совершенно различное образование и опыт работы и находящихся в совершенно различной ситуации. Так, один из членов команды работал уже очень давно и через год и два месяца должен был выйти на пенсию. Другой был молодым человеком, приехавшим в страну после того, как получил диплом в другой стране. Двое других сотрудников были техническими сотрудниками, работавшими по контракту и «одолженными» в команду этого проекта на неопределенный период времени. Кроме того, в команду входил вечно недовольный инженер, находящийся в середине своей профессиональной карьеры, который считал, что именно он должен был быть назначен менеджером. И, наконец, в команде было двое молодых инженеров, стремительно делающих свою карьеру. Эти инженеры отличались своими новаторскими подходами, однако они не были склонны доводить работу до конца. Раздумывая о столь разнородном составе своей команды, Анжелика понимала, что перед ней стоит серьезная проблема сформировать мотивацию у каждого из этих людей притом, что их ситуации и профессиональные амбиции были совершенно различными. Она начала размышлять о различиях между ними в том, что касалось этапов их профессиональной карьеры, их принадлежности к социокультурной группе, общего отношения к жизни и к работе, их преданности интересам компании и ощущения себя как части компании, а также стремления продвигаться вверх по служебной лестнице.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме Повышение мотивации у членов команды:

  1. «БАГАЖ» ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ВЛИЯЕТ НА ИХ МОТИВАЦИЮ
  2. «КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
  3. ПОДБОР ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
  4. СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ ПРОЕКТА
  5. 15.3. мотивация сотрудников в консолидированной команде
  6. 3.3. Повышение мотивации персонала на основе этических и моральных норм
  7. ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПРОЦЕССА, А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГО ТОРМОЗЯТ
  8. 3.10. КОНСТРУКЦИЯ ВЕЩНЫХ ПРАВ НА ЖИЛЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ ЧЛЕНОВ И БЫВШИХ ЧЛЕНОВ СЕМЬИ СОБСТВЕННИКА*
  9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА И ЧЛЕНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ
  10. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА И ЧЛЕНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ
  11. 6.2.1. Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации
  12. А 8 . Форма для самоконтроля команды: является ли ваша команда суперкомандой?