<<
>>

ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ

ММ1««ё1ЯМЯШ6ИМИ11Д1М1ИаиИ ШШттттттШМШтт1ШШттШШттттШШШШтШШШ!тШМтШШтШШМтШтШтЖтттжттММтЖЖФ1тЖттМЩ(№ В своей книге «Управление командой проекта» Verma (1997) приводит дополнительные доводы в пользу существования потребности в переходе к новым методам управления.
Verma объясняет, что быстро меняющиеся технологии и конкурентное общество обусловили тот факт, что потребность в обмене информацией в рамках организации стала решающим фактором успеха. В прошлом только руководящие работники имели доступ к информации, и только они контролировали ее распространение. Обмен информацией происходил только в случае необходимости. Сегодня же благодаря Интернету и локальным сетям информация стала доступной для всех. Организации движутся в сторону открытого общения и обмена информацией и менеджеры проектов должны быть более открытыми для межличностного общения. Острая глобальная конкуренция требует от организаций большей быстроты реакции, гибкости и приспособляемости. Необходимо уметь незамедлительно реагировать и менять свой стиль работы в режиме реального времени. Бизнес требует применения творческого и новаторского подхода и, в силу этого, саморазвитие работников и их удовлетворенность работой приобретают все более важное значение. Ожидания и ценности работников предполагают такую работу, которая дала бы возможность проверить свои силы, независимость в выполнении задач, участие в решении широких задач, а также чувство сопричастности к общей цели (когда проект воспринимается, как свой собственный). Люди больше не хотят быть «винтиками в механизме». ПРИРОДА УСПЕХА ПРОЕКТА Kerzner (1998) отмечает, что в отношении проектов и управления проектами природа успеха также изменилась. Прежде успех измерялся по чисто техническим параметрам (т.е. продукт работает либо не работает, услуга оказана либо не оказана). Обеспечить, чтобы продукт в конце концов работал, было важнее, чем соблюсти график работ и не выйти за стоимостные рамки.
Однако мало-помалу успех проекта начали оценивать по тому, был ли проект выполнен в установленные сроки, в пределах установленного бюджета, в соответствии со спецификациями, а также при приемлемом уровне качества. К 90-м годам XX века при оценке успеха упор сместился на внешнюю оценку результатов, поскольку потребителям стали придавать большее значение и менеджеры проектов осознали, что именно заказчик определяет качество и приемлемость проекта. Сегодня успех проекта оценивают по пяти параметрам, и только менеджер проекта, обладающий эффективными навыками работы с людьми, способен обеспечить успех по всем пяти параметрам: 1. Выполнение в срок. 2. Соблюдение бюджетных рамок. 3. Выполнение проекта с желаемым уровнем качества. 4. Принятие заказчиком. 5. Возможность ссылки на заказчика в качестве примера и рекомендации. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: НОВЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Многие организации придерживаются подхода управление через проекты. Этот подход отнюдь не является всего лишь словесным изыском - существуют отличия в концепциях, целях и возможностях такого подхода. Он отличается от фундаментального управления проектами в том, что управление через проекты отражает организационный подход к ведению бизнеса, в то время как фундаментальное управление проектами нацелено на то, чтобы дать ответ на вопрос о том, каким образом можно выполнить проект эффективно и результативно. Успех управления через проекты требует не просто более широкого использования тех же самых инструментов и методов. Управление через проекты признает, что проекты не могут рассматриваться отдельно от другой работы. В организациях, в которых управление осуществляется через проекты, проекты являются их единственной значительной инвестицией. Проектный взгляд насквозь пронизывает все аспекты функционирования таких организаций - маркетинг, финансы, информационные технологии, снабжение и контракты, право, инжиниринг, качество, стратегическое планирование, человеческие ресурсы, организационные перестройки, а также административное руководство.
Люди владеют методами управления проектами и постоянно используют их в своей работе. Персонал, участвующий в проектах, работает на организацию в целом, а не сосредотачивает свои усилия на каком-либо одном конкретном проекте. Суммарные результаты проектов, исполняемых организацией, становятся итоговой строкой в отчете организации (Dinsmore, 1996). Cleland (1999) отмечает, что успешными являются те организации, у которых никогда не иссякает поток проектов. Когда же этот поток высыхает, это означает, что организация достигла стабильного состояния в своей конкурентной среде. Ввиду неизбежных изменений, которым сегодня подвергаются организации, постоянно присутствуют факторы, толкающие их к упадку в отношении их продуктов и процессов. У здоровой организации всегда будут в ходу разнообразные проекты и новые идеи проектов. Проекты рассматриваются как источник ценности для заказчика, а также как путь к изменениям. Силы, которые привели к этим переменам в восприятии и принятии управления проектами всеми типами организаций, описаны в последующих разделах.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ПОТРЕБНОСТЬ В НОВЫХ МЕТОДАХ УПРАВЛЕНИЯ:

  1. 8.2.2. Методы определения потребностей в информации
  2. Методы изучения потребностей
  3. КАК РЕАЛИЗУЮТСЯ МЕТОДЫ ПОДКЛЮЧЕНИЯ НОВЫХ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИ ПРУР?
  4. Психологические методы изучения потребностей
  5. Занятие 22 ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТНИКА МЕТОДОМ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ
  6. 11.2. Управление разработкой новых продуктов
  7. VIII-3 ГОДЫ НОВЫХ ПЕРЕМЕН И НОВЫХ ЖЕРТВ (1946 - 2000 гг.)
  8. 1. Деятельность человека и потребность в управлении
  9. Социальные потребности и потребность в принадлежности к определенной группе
  10. Часть V Методы искусства управления личностью и коллективом Глава 14. Методы воздействия на личность
  11. 4.3. Методы управления
  12. 2.4. Методы управления
  13. 2.Методы управления их характеристика
  14. 3.6. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  15. МЕТОДЫ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ