5.3. Подводные камни тимбилдера

Но не все так легко на пути тимбилдера. И если есть обстоятельства, с которыми справиться легко, то есть и такие, которые значительно осложняют участь тимбилдера. Мы проанализировали уже

239

Часть 2.

практически весь спектр видимых препятствий и барьеров и теперь перейдем к «подводным камням».

Основные подводные камни на пути тимбилдера — это сезонная работа, тендеры и риск разрушить команду!

Дадим краткую характеристику каждой из выделенных «опасностей».

Сезонная работа. Хочется нам этого или нет, тимбилдинги — это ярко выраженный сезонный бизнес. Существует несколько ограничений, которые делают тимбилдинг еще даже более сезонным, чем следовало предположить. Это ограничения климата — летний сезон приспособлен в лучшей степени для тимбилдинга, чем весенний, осенний или зимний, а также некоторые корпоративные ограничения по периодам организации тренингов и событий.

На рис. 28 схематично проиллюстрированы колебания не только тимбилдингов, но и тренингов, эвентов и туризма.

123456789 ЮН 12

Рис. 28. Сезонные колебания тимбилдингов

Однако если вы работаете в тимбилдинг-сфере в России, то минусы сезонной работы вам необходимо превратить в плюсы. Наиболее сложным вопросом для тимбилдинг-компании является вопрос финансовой ликвидности. Сезонная работа требует от бизнеса грамотного финансового анализа и финансового планирования,

240

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

с просчетом всех непредусмотренных факторов риска, которые могут подорвать финансовую устойчивость компании.

Сезонная работа — это прежде всего высокая аритмия труда и высокая аритмия доходов. Не каждый сотрудник готов смириться с такой системой, особенно если он пришел из западной корпорации с фиксированной и постоянной выплатой зарплаты. Однако в тимбилдинг-сфере сезоны удачи сменяются мертвыми сезонами. Здесь сотрудникам требуются недетское мужество и стойкость, чтобы не уйти из бизнеса, не погнаться за быстрыми постоянными гарантированными доходами.

В мире тимбилдинга никто не дает гарантий. Все гарантии вы должны создавать самостоятельно.

В высокий сезон тимбиддинг-компания должна зарабатывать на объемах. В низкий сезон тимбилдинг-компания должна заниматься собственным развитием и совершенствованием — развитием новых систем, программ, методик, развитием персонала, развитием и корректировкой стратегии, заключением новых годовых контрактов, выступлениями на выставках и конференциях, организацией постсезонных PR-мероприятий и т. п. Поверьте, период с октября по май — это не время отдыха и расслабления на экзотических курортах для руководства тимбилдинг-компании. Успех тимбилдинг-компании в высоком сезоне куется прежде всего в низкий сезон!

Тендеры. Тенденция тендеров пришла на рынок тимбилдингов наряду с развитием индустрии, укрупнением бюджетов на проекты, бешеным ростом числа тимбилдинг-компании и взросления индустрии. Тендеры позволяют компаниям-заказчикам в первую очередь повысить качество приобретаемых услуг и снизить корпоративные издержки.

Однако тендеры наносят огромный и непоправимый вред скорости развития тимбилдинг-индустрии. Почему я осмеливаюсь говорить так?

Потому что во всем цивилизованном бизнесе, например рекламном или архитектурном, участие в тендерах оплачивается компаниям. Компания-клиент анализирует рынок, выбирает три — пять наиболее сильных и подходящих для себя игроков, пишет заявку на тендер и приглашает их к оплаченному участию в тендере. Участникам предлагается задача, период времени, и от них ждут решений. Это честный, открытый и достойный бизнес. К сожалению, в России в сфере тимбилдинга пока все происходит не так.

В лучшем случае брендовая компания-клиент рассылает безадресный бриф десяти — двадцати различным тимбилдинг-компаниям

16-13%

241

Часть 2. Взгляд изнутри

и ждет предложений. Да-да, именно ждет идей, прописанных сценариев, готовых решений и бюджетов, без доли гарантии. Хорошо, что в этом случае за компанией еще остается право участвовать или отказаться в тендере.

Более жесткий тип тендеров проводится в таком режиме. Обычно эти тендеры объявляются крупными компаниями перед началом года, когда «пилятся» бюджеты. Компания-клиент в данном случае выбирает две-четыре тимбилдинг-компании и адресно и очень уважительно имеет честь пригласить к участию в тендере. Что и говорить, для молодой небольшой тимбилдинг-компании это огромная честь! Тебя заметили! Тебя оценили! Все только начинается!

Была и я в такой ситуации, когда в ящике находила подобные предложения от крупнейших западных компаний; это было похоже на звук фанфар и феерические симфонии. Однако обычно после этого начинается самое главное. Принять вызов или отказаться. Тендерное предложение в таких случаях включает в себя запрос на информацию в среднем со списком из тридцати пунктов, а в их числе различные типы проведенных программ с бюджетами, предназначенными для рядовых сотрудников, среднего менеджмента, топ-менеджмента, подробные примеры проведенных tailor-made программ, видеоролики о компании, видеозаписи с тимбилдинга, неразумное количество фотоматериала, финансовые данные по балансу и даже полный перечень всего имеющегося тимбилдинг-обо-рудования и инвентаря. Отказаться от участия в таком тендере — значит расписаться в своей неполноценности, ведь это не просто тендер для неизвестной фирмы, это тендер на годовое тимбилдинг-обслуживание крупной западной компании! И очень велик азарт выиграть. Все тимбилдеры — рискофилы! Риск берет свое.

242

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

компании, а также может занять до двух-трех недель качественной подготовки документации. Но обычно оказывается, что такой тендер выиграть еще более сложно, чем первый тип тендера для домашней компании. Часто основной параметр, на который обращают внимание создатели тендера, — минимальный бюджет. Тимбилдинг-компании хорошо осведомлены об этом, поэтому мощный демпинг — типичное явление для таких тендеров.

Неудача за неудачей в тендерах серьезно ослабляет веру компании в свои силы, в выбранный путь, в выбранную стратегию. Потерянное время, силы и средства никогда уже не окупаются, и компания рано или поздно принимает решение о полном отказе от тендеров и работе только по личным прямым заказам.

Я считаю, что в тендерах есть очень много положительных зерен. Но прежде всего тендеры должны быть честными, оплачиваемыми и иметь достойные условия участия. Помните, пожалуйста, об этом, уважаемые создатели тимбилдинг-тендеров! Достойные тим-биддинг-тендеры позволят обеим сторонам получить максимальную выгоду из тендера: компании-клиенту — высококачественный уникальный продукт, тимбилдинг-компании — максимальную реализацию своего потенциала и ресурсов.

Как разрушить команду в экстремальных условиях? К сожалению, пришло время для этого грустного раздела. Как и во всех явлениях мира, всему белому противопоставляется черное, всему позитивному воздействию обнаруживается негативное. Итак, это не секрет! Каждый HR-специалист должен знать об этом. Команду можно не только построить, не только не построить, но и разрушить в экстремальных условиях. В первой главе я останавливалась подробно на классификации мотивов, которые влекут компании заказывать тимбилдинги, а также на целом ряде характеристик компаний, для которых наиболее актуально проводить тимбилдинги.

Закон исключения: тимбилдинг -г- это не для всех!

Об этом важно знать, прежде всего, компаниям-клиентам, специалистам по управлению персоналом и обучению сотрудников. Итак, какие основные угрозы и негативные последствия может принести

243

Часть 2. Взгляд изнутри

компании тимбилдинг? Вы ошибетесь, если решите, что никакие. Негативные последствия могут и бывают более чем серьезные.

Травмы, К сожалению, НИКТО не может гарантировать 100%-ную безопасность тимбилдинга. Происходят несчастные случаи даже на классических тренингах. Будьте готовы ктому, что, если вы выезжаете на тимбилдинг, риск травм повышается. Если вы не готовы принять на себя более высокий потенциальный риск, то тимбилдинг — это не для вас, поскольку «трус не играет в хоккей».

В моей практике бесчисленное количество раз меня просили дать гарантию, что ничего не произойдет и травм не будет. Я никогда не могла дать такой гарантии. Люди случайно ломают руки и ноги не только в офисах, но и дома, на пляжах, в ресторанах, в совершенно безобидных местах. Травмы могут случиться даже на самом безупречно подготовленном тимбилдинге компании с десятилетней чистейшей репутацией. Я бы привела такую аналогию:

Мир классических тренингов — это мир поездов. Поезда ездят медленно, но надежно. Мир экстрим-тимбилдингов — это мир самолетов. Они летают быстро, но риск крушения намного выше. Каждый определяет для себя допустимую норму риска.

В тимбилдингах и компания-клиент, и тимбилдер должны быть готовы к повышенному риску и несчастному случаю. Я бы не советовала начинающим тимбилдерам давать 100%-ную гарантию успешного события, только чтобы сохранить клиента. Я бы советовала тимбилдерам четко транслировать свою позицию. В случае непримиримых противоречий — отказываться от проекта. Это, поверьте, в итоге обойдется вам дешевле, чем проводить проект с клиентом — абсолютнейшим рискофобом.

Падение командного духа и личностные конфликты. В результате отсутствия первоначальной диагностики команды, неадекватной оценки физического и психологического уровня участников, проведения тимбилдинга в неподходящий момент, непродуманной структуры и дизайна программы команда может не справиться с поставленными задачами и вместо мобилизации сил сдаться и испытать глубокое бессилие, разочарование и агрессию. Падение командного духа может быть временным, но может быть и более глубоким, необратимым, когда сотрудники принимают решение, что больше не могут жить и работать в такой команде, где не на кого опереться и где никто не может поддержать и постоять за тебя. Иногда даже

244

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

в особо острых и критических ситуациях грамотное включение в разбор полетов опытного психолога помогает остудить атмосферу, выплеснуть вовне весь негатив, постараться увидеть и извлечь позитивные выводы из конфликта, настроить команду на конструктивную работу.

Часто бывает и так, что в результате разной стрессоустойчиво-сти, сильного физического, психологического, эмоционального напряжения участники начинают переносить командные проблемы на выяснение личных отношений. Здесь можно дать только одну рекомендацию: иметь на проекте грамотного специалиста — тренера, психолога, фасилитатора, который сможет успокоить разгорающийся конфликт, обезопасить его и перевести из личностной плоскости в конструктивную.

Разрушение команды. В случаях более сильного непримиримого конфликта команда распадается. И такое бывает. Если руководитель тимбилдинг-компании говорит о том, что все команды только сплачивались после их тимбилдингов, это неполная правда.

Когда вы идете в театр, даже, предположим, в Grand Opera, Covent Garden или в Венскую оперу, вам может не понравиться опера. Никто не дает гарантий радости и восхищения!

Основной закон, который правит здесь, — это закон непредсказуемости. В экстрим-тимбилдингах, когда сотрудники попадают в новую незнакомую некомфортную для них среду, они начинают НЕПРЕДСКАЗУЕМО вести себя! Это может быть мобилизация сил для одного, но для другого — полная апатия, пассивность и страх. Никто не может знать, как проявит себя в критической экстремальной ситуации человек. Даже сам человек не знает об этом. Для этого многие и рвутся в экстрим, чтобы узнать предел своих возможностей и сил, понять, как будут вести себя организм и мозг без еды, без тепла, без привычного комфорта, без общения долгие-долгие часы.

Закон неизвестного: тимбилдинг — это непредсказуемость!

Я объясняю клиентам, когда происходят такие критические случаи, что рано или поздно эта команда все равно бы распалась, оказалась бы нежизнеспособной. «Так что лучше рано, чем поздно». Но клиенты не всегда согласны с этой позицией. Однако невозможно гарантировать избежания этого варианта, если речь идет об экс-триме. Клиент должен знать, что если он «записался» на экстрим, то здесь может произойти все! Поступки могут быть предательскими,

245

Часть 2. Взгляд изнутри

подлыми, недостойными, после чего люди никогда уже не захотят и не смогут прямо смотреть в глаза друг другу.

«Я помню, как на одной из экстремальных трехсоткилометровых трехдневных гонок я бежала гонку в иностранной команде. На третий день у нас закончилась вода, мы бежали по страшной жаре с намертво пересохшим горлом, и каждый сказал, что все, воды нет. Я не помню, как это произошло, но я случайно оглянулась назад: четвертый участник моей команды доставал фляжку с водой, где было не более нескольких глотков, и пил ЭТУ ВОДУ! Я ничего не сказала тогда, мы финишировали на гонке, но уже прошло много лет, и я больше не разу не разговаривала с этим человеком. После такого поступка его не стало в моей жизни».

И в завершение главы я включу дополнительный важный и особо полезный раздел: десять наиболее частых вопросов, задаваемых HR-менеджерами перед тимбиддингами. Для особенно занятых HR-директоров или для тех, кто покупает книгу сегодня вечером, а тимбилдинг завтра утром, будет полезно прочитать этот экспресс-раздел быстрого ликбеза по тимбилдингу.