2.2. Подбор персонала и прием на работу

Достаточно сложно переоценить значение процедуры набора и отбора персонала. Если организации способны привлекать и нанимать персонал, который имеет соответствующую квалификацию и образование, эффективно выполняет все свои функции и готов принять на себя дополнительную ответственность, то такие фирмы наиболее конкурентоспособны на рынке.

Рис. 2.2.1. Набор и отбор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эффективная деятельность компаний в определенных секторах экономики (консалтинг, реклама, аудит и проч.) зависит исключительно от персонала, и в связи с этим чрезвычайную важность приобретают набор и отбор.

Необходимый объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и журналах, оповещение через местные органы власти, обращение в высшие учебные заведения, обращение к агентствам по трудоустройству. В последнем случае фирма платит агентству за его услуги в среднем 30-50% от годовой зарплаты работника.

В мировом рекрутинговом бизнесе поиск менеджеров высшего уровня управления (executive search или head hunting) часто осуществляется с помощью специализированных фирм. Суть так называемого хэдхантинга заключается в том, что агент (head-hunter) за высокое вознаграждение по заказу фирмы подбирает руководящий персонал (в том числе и из фирм-конкурептов).

История мирового хэдхантинга насчитывает около пятидесяти лет, российского - не более десяти. Услуги компаний, занимающихся подбором менеджеров высшего и среднего звена управления стоят достаточно дорого. Например, фирма, подбирающая менеджеров с годовыми зарплатами от 100 ООО долл. в год и выше, обычно оценивают свои услуги в 30% от годовой зарплаты кандидата, таким образом, минимальная стоимость заказа составляет 30 ООО долл.

Можно выделить следующие преимущества внешнего набора: ?

широкие возможности выбора претендентов; ?

кадры со стороны приносят знания и опыт других предприятий компаний; ?

фирма получает новые идеи от персонала со стороны.

Недостатки: ?

высокие расходы по найму; ?

блокирование продвижения по службе внутри компании; ?

риск приема на работу нового сотрудника; ?

необходимость назначения новому сотруднику испытательного срока.

В настоящее время всемирная сеть превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры.

Модель работы компаний, занятых электронным подбором персонала, достаточно проста - они помещают на своей странице в Интернете объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается.

О масштабах электронного подбора говорит пример американской компании Monster.com, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около 260 ООО объявлений о вакансиях в США и около 10 ООО - в Европе, а также около 2 млн резюме.

По мере развития рынка компании, специализирующиеся в области подбора персонала, использующие Интеренет, диверсифицируют свои услуги. Некоторые фирмы предлагают такие услуги, как психометрическое тестирование, результаты которого могут быть добавлены в резюме, индивидуальные консультации как в электронном, так и в традиционном режиме.

Многие крупные компании оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Французская «Л’Ореаль» подбирает около 25% своих новых сотрудников с помощью Интернета и планирует увеличивать эту цифру

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных местах до рынка труда - скорость и широта охвата; возможность ведения диалога в режиме ре-

ального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях.

Однако можно выделить и некоторые недостатки: не все пользуются Интернетом, существует ограниченная возможность оценки кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации.

Информационные технологии предлагают новые методы набора персонала, которые в некотором роде являются развитием традиционных методов. Можно выделить целый ряд новых средств, которые получили развитие в мировой практике. 1.

Размещение информации о найме на сайте компании-работодателя. Для этого компания уже должна иметь свой собственный сайт, который должен регулярно обновляться. Объявление на нем может находиться как в специальном разделе для кандидатов, так и в общем разделе. Основные преимущества такого метода - привлечение на работу тех, кто заинтересован именно в данной компании, скорее всего имеет необходимую квалификацию, занят в том же секторе экономики (например, в конкурирующей компании). Недостатки этого способа - очевидная узость данного канала, затрудненность поиска информации пракгически на всех крупных сайтах, нерегулярное обновление листа вакансий. 2.

Интернет-биржи труда стали, пожалуй, самым популярным способом поиска и предложения работы в Интернете. Они представляют собой базу данных вакансий и резюме. Ишуший работу може т ввести свои данные в формуляр или в свободной форме резюме или провести поиск уже имеющихся вакансий по разделам. В первом еггучае при совпадении ключевых позиций заявки и вакансии на адрес кандидата будет отправлено электронное письмо с описанием вакансии.

Рассылка списка вакансий по электронной почте - как правило, данный метод используется вышеперечисленными порталами и сайтами самих компаний-работодателей. При этом в рассылке могут указываться как все новые вакансии, так и лишь некоторые из них, отвечающие набору требований адресата. 4.

Форумы ищущих работу-, в том числе и новостные группы, используются в основном для поиска работников и работы в какой-либо узкой сфере деятельности, в которой количество участников ограниченно (научные исследования, архитектура и др.). 5.

Личные интернет-страницы ищущих работу применяются крайне редко из-за сложности при поиске информации. Однако они могут быть полезны при целенаправленном поиске работника среди четко определенной группы лиц, т. е. при подборе менеджеров высшего уровня управления.

Таким образом, использование новых методов позволяет: ?

сократить издержки по найму. За счет предварительного отбора кандидатов издержки сокращаются и у той, и у другой стороны; ?

сократить временные затраты на процесс найма. Информация

о вакансиях и претендентах появляется практически постоянно, и ответная реакция также может последовать незамедлительно; ?

расширить географические рамки канала распространения информации о вакансии или кандидате. Традиционные каналы распространения, главным образом печатные средства массовой информации, имеют ярко выраженные географические границы своего распространения; ?

расширить временные рамки канала. Поддержание информации на сайтах не потребует значительных расходов, в отличие от традиционных каналов; ?

улучшить взаимодействие кандидата с кадровой службой компании за счет интерактивности. Кандидат всегда может узнать больше о компании, потенциальной должности и т.

улучшить качество претендентов. Сам факт использования Интернета для поиска работы подразумевает наличие определенных навыков и умений V человека.

Большинство компаний предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Можно выделить преимущества такого набора: ?

продвижение по службе своих работников обходится дешевле; *

повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работника к фирме; ?

знание претендентом производства и организации.

К недостаткам относятся: ?

нет притока новых людей (идей); ?

большая стоимость обучения.

Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления со стороны. Один из широко используемых методов - рекомендации знакомых.

В большинстве случаев следует отбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не работника, засидевшегося на месте. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах, психологической совместимости с другими сотрудниками фирмы.

Основной проблемой при наборе служащих является желание работодателя выгоднее продать свою компанию. При этом при найме могут быть занижены отрицательные моменты работы и соответственно завышены положительные. В результате у кандидата могут возникнуть так называемые необоснованные ожидания, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров. Многие крупные компании составляют программы - реалистичный план знакомства с компанией и будущей работой.

Как только организация сумела привлечь необходимое количество соответствующих кандидатов с внешнего рынка труда, она приступает к отбору и утверждению наиболее подходящих претендентов. Даже в условиях безработицы отбор - это двусторонний процесс, где кандидат оценивает организацию, а организация оценивает кандидата.

В процессе отбора руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организаций, а также от характера должности, психологических характеристик будущего кандидата. В самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой (см. рис. 2.2.2):

Рис. 2.2.2. Процесс найма сотрудника

В приложении 6 приводится пример инструкции по найму персонала одной из крупных российских компаний. Приложение 7 содержит пример формы согласования для привлечения сотрудников со стороны.

Кроме подробного перечня должностных обязанностей, которые приводятся в должностной инструкции, необходимо определиться с требованиями к психологическим характеристикам работника. Поведенческими науками были разработаны основы определения типологии личности. Психологические профили - основа системы, получившей широкое практическое использование системы оценки личности - типоведения. Как всякая система оценки, типоведение имеет свои принципы, которые помогают наиболее эффективно эту систему использовать.

Идея швейцарского психиатра Карла Густава Юнга о том, что поведение человека не случайно, а предсказуемо и поддается классификации, была развита и доведена до практического воплощения в методике, позволяющей описать индивидуальные особенности людей, Катариной Бриггс и Изабель Майерс.

Индикатор типов Майерс - Бриггс предназначен для выявления индивидуальных предпочтений с целью более конструктивного использования различий между людьми. Сегодня это один из самых широко используемых психологических инструментов при отборе и управлении персоналом.

Согласно индикатору Майерс - Бриггс все многообразие психологических типов может быть описано сочетанием из четырех пар альтернативных предпочтений, генетически заложенных в каждом человеке. Человек может быть экстравертом или интровертом, иметь сенсорный или интуитивный тип, быть мыслительной или чувствующей личностыо, решающим или воспринимающим. Знание своего психологического типа и психологических типов окружающих позволяет эффективно управлять своим поведением и воздействовать на других людей.

Согласно теории типологии предпочтения обнаруживаются в каждом индивидууме довольно рано и сохраняются на всю жизнь, становясь со временем устойчивее. Но это не означает, что преобладающие интересы человека не меняются, обогащая по мере взросления его жизнь и придавая ей новое измерение. Тем не менее прирожденные предпочтения всегда остаются с человеком. Так, экстраверты никогда не станут интровертам, и наоборот. Это не исключает определенного развития и не означает также, что все вокруг безнадежно косные люди. Базисные изменения тоже возможны, только это требует больших усилий и каждодневной работы.

Экстраверты (Е) и интроверты (I) по-разному относятся к жизни. Экстраверты в значительно большей степени, чем интроверты, нуждаются в поощрении. Интроверты, наоборот, настораживаются при чрезмерных похвалах.

Интроверт задумается над тем, зачем это нужно, в то время как выражение «чрезмерная похвала» для экстраверта - логическая несообразность. Вследствие этого начальники-экстраверты имеют тенденцию перехваливать подчиненных; экстраверты-воспринимающие получают от этого удовольствие, а интроверты могут счесгь такие похвалы необязательными и даже фальшивыми. Это, в свою очередь, может поставить восхваляющего в неловкое положение и заставить его задуматься над тем, стоило ли вообще хвалить, хотя он и был совершенно искренен. В противоположность этому начальники-интроверты воздерживаются от похвалы (хотя и понимают, что подчиненным было бы приятно услышать о признании их заслуг), потому что боятся показаться неискренними. Это, в свою очередь, дает основание экстраверту-под- чинеиному чувствовать себя отвергнутым или в лучшем случае недооцененным. В соответствии со своими типами оба правы, хотя они и посылают друг другу неправильные сигналы.

Для интуитивного (И) типа все относительно: все должно иметь смысл. Если человек интуитивного типа ищет что-то конкретное, он может пройти мимо и не заметить того, что ищет. Это непостижимо для людей сенсорного (Б) типа. Для них все реально существует, находится рядом. Как же можно было этого не увидеть?

Взаимное непонимание людей сенсорного и интуитивного типов всегда было предметом шуток и каламбуров. Однако в Б - И-дилеммах нет ничего смешного, потому что часто трудности общения начинаются с неправильного восприятия: один видит лес, а другой деревья. Даже довольно простые инструкции могут означать совершенно разные вещи для сенсорного и интуитивного типов.

Что касается мыслительного (Т) и чувствующего (Б) типов, то здесь очень важно помнить о том, что оба типа могу!’ быть в равной степени интеллектуальными и эмоциональными. Речь идет только о процессе, который каждый из них предпочитает при принятии решений. В данном случае именно путь к решению, а не само решение характеризует личность. В худшем случае относящиеся к мыслительному типу думают, что у людей чувствующего типа в голове «одна муть», а последние чувствуют, что у первых «холодное сердце». В лучшем случае первые вносят объективность в процесс принятия какого-то решения, а вторые - понимание того, как такое решение в конечном итоге повлияет на остальных.

Люди воспринимающего (Р) типа предпочитают в большинстве случаев позицию «поживем - увидим» в отношении того, какую выполнять работу, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать. Иначе говоря, люди воспринимающего типа имеют тенденцию постигать, они стремятся накапливать новую информацию вместо того, чтобы торопиться с заключением или оцепкор! по любому вопросу. Люди решающего (]Г) типа, наоборот, имеют тенденцию к тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение. Соответственно, принадлежащие к воспринимающему типу фактически не могуг принимать решения, в то время как люди решающего типа почти не способны менять свои. Такие крайности тем не менее не всегда являются правилом.

Проблемы, вызываемые конфликтами) - Р, не поддаются описанию. Например, люди решающего у) типа выводят из себя тех, кто относится к воспринимающему (Р), тем, что им постоянно надо все завершить - иметь мнение, план, схему почти по любому вопросу. Последние ДОВОДЯТ’ до отчаяния первых своей способностью спонтанно и легко реагировать на все не имеющее отношения к вопросам жизни и смерти, а иногда и к ним тоже. Следует отметить, что людям решающего типа не всегда удается двигаться в правильном направлении, а благодаря постоянно обновляющейся информации некоторые представители воспринимающего типа вообще не знают, куда идти. Ни одно из предпочтений - решающий тип или воспринимающий — не является правильным или неправильным и тем более желанным. Организации нужны оба типа: тип Р, подающий пример к тому, чтобы расслабиться и не делать из всего проблемы; тип ] помогает1 типу Р стать более организованным и доводить дело до конца.

Решетка Майерс - Бриггс

Каждый человек на нашей планете может по своему психологическому типу соответствовать одному из типологических профилей в решетке Майерс - Бриггс.

Рассмотрим более подробно некоторые из типологических профилей (см. табл. 2.2.1).

Например, ГБТ} можно назвать прирожденными организаторами жизни. Это самый надежный и ответственный тип - следовательно, лучше всего подходящий для роли менеджеров. 15Т}, как и деловым миром в целом, движет ответственность, продуктивность и практический результат. И эти качества прекрасно сочетаются друг с другом. К сильным сторонам 15Т1 надо отнести умение действовать быстро и четко. Если они берутся за какое-то дело, то стремятся довести его до конца. Работа сгоит у них на первом месте, и только потом идут семейные и общественные обязанности. 15Т1 отличаются спокойствием и выдержкой, им несвойственно определять свои взгляды выразительно и шумно. Во многих ситуациях, особенно в конфликтных, твердость ГБТ} необходима. Это делает их незаменимыми в разного рода непредвиденных обстоятельствах, они нужны везде, начиная от операционной и кончая полем боя.

Таблица 2.2.1

Сенсорный (Б) Интуитивный (IV) Мыслительный

(Т) Чувствующий

00 Чувствующий

(Г) Мыслительный

СП нм ? «

3

?

&

<и

вэ а

2Г

о —ч §

5 - 18ТХ

КТР КРР 1Щ

ШРР ДОТР ?•

я

К к з

& <3

О са 05 СХ, и

' ' Ё >4

X

н

О,

са

л

О*

&

»

т Решающий 0) Воспринимающ\ ЕЭТР

Е5'0 Е8ЕР

ЕЗБ; ENFP

ENFJ Е№ГР

ЕШ^ К сожалению, иногда они увлекаются и теряют чувство меры. Они устремляются к конечной цели и в погоне за практическим результатом оставляют без внимания чувства и интересы исполнителей. Они стремятся к продуктивности, но вместо этого сеют вокруг себя враждебность, неуравновешенность и нарушения трудовой дисциплины. Представители других типов постепенно оттираются в сторону, в результате чего организация приобретает отчетливую 1$Т}-внешность. Нередко их непримиримость приводит к тому, что они стремятся все делать сами, ибо только в этом случае могут быть уверены, что все сделано так, как надо. Плохую службу может сослужить и их настоятельная потребность в уединении, а также нежелание открыто высказывать свои взгляды.

1517 чрезвычайно скупы на похвалу даже там, где это необходимо. Они считают само собой разумеющимся, что работа должна быть сделана вовремя, аккуратно и точно. Неудивительно, что из 1577 получаются неплохие служащие кредитных учреждений.

Людей, принадлежащих к типу ШТ|, считают вольными мыслителями жизни. 1Ш7 оказывают большое влияние на научную и практическую жизнь. Их ясный ум позволяет сразу охватить проблему в целом и наметить пути ее решения, а именно эти качества необходимы для того, чтобы занимать в обществе лидирующее положение.

Мало можно назвать областей, в которых INTJ не способны были бы преуспеть. Вследствие этого они обычно быстро продвигаются по служебной лестнице и стремятся занять руководящее положение, для которого считают себя созданными.

Если попытаться одним словом охарактеризовать этот тип, то вряд ли какое-нибудь из них передаст особенность INTI лучше, чем, «независимость». Независимость определяет любое их начинание. Однако жажда независимости нередко вступает в противоречие с желанием держать под контролем свое окружение. Коллеги и подчиненные признают, что, хотя независимость и остается вожделенной целью INTJ, дозируется она так, как они считают нужным.

Умение держать в голове как проблему в целом, так и отдельные ее аспекты делает INTJ идеальным «мозговым центром» любой организации.

Менеджеры-INTJ остаются в душе вечными студентами. Они всегда исследуют «то, что могло бы быть», а их интуитивизм представляет собой хранилище всевозможных нововведений, программ, побуждений к работе и направлений деятельности. Они склонны усовершенствовать все, что их окружает. Даже если приказано во что бы то ни стало сохранять существующее положение, INTJ не смогут удержаться от того, чтобы сохранять его при помощи некоторых нововведений.

Другая слабость INTJ состоит в том, что они нередко полагают, что обдумать какое-либо дело во всех подробностях равносильно тому, чтобы его сделать. Они могут тщательно обсудить с коллегами все вопросы, относящиеся к эффективному выбору цели, распределению времени и набору рабочей бригады, могут все записать и даже сразу наметить пути возможных улучшений, но так и не перейдут к конкретной деятельности. Их интроверсия и интуитивизм охотнее размышляют и воображают, чем действуют. Вследствие этого, сталкиваясь с конкретными требованиями, в особенности относящимися к конкретным людям или касающимися тривиальностей, INFJ нервничают, бросаются из стороны в сторону, теряют вкус к жизни. Им важно, чтобы каждый рабочий день содержал в себе такой элемент, как полчаса уединенных размышлений. Это помогает собраться с силами и дает необходимый простор для вдохновения, позволяет хотя бы пофантазировать о том, чего нет, но что могло бы быть.

Несмотря на все эти недостатки, вклад INTJ в деятельность любой организации невозможно переоценить. Их стремление лидировать и добиваться успеха во что бы то ни стало открывает путь на самые вершины в любой отрасли. Куда бы ни направили они свои усилия, им везде может сопутствовать удача. Они становятся хорошими писателями, адвокатами, исследователями и чиновниками.

Принадлежащие к типу ЕБРР стремятся сделать работу веселее. ЕББР любят неожиданности и сами их доставляют. Для того чтобы понять и оценить, как вписывается этот тип в относительно жесткий порядок работы, необходимо некоторое воображение. Возбужденные и увлекающиеся, отличающиеся веселым характером и свободомыслием ЕББР вносят оживление в любую ситуацию. К сожалению, их свободомыслие может пагубно действовать на окружающих и даже на них самих. Как и большинство представителей любознательного типа, они стремятся любую работу превратить в развлечение. Это главное дело их жизни. И если что-то никаким образом не удается превратить в игру, они пытаются этого избежать или просто умывают руки и принимаются за что-то другое. Они считают, что раз уж нельзя получить удовольствие от самого дела, можно, по крайней мере, получить удовольствие от блаженного неведения.

ЕБРР хотят как можно больше видеть, чувствовать и пережить. Их часто неправильно понимают, считая поверхностными и несерьезными. Конечно, деятельности организации это не помогает, а истинный вклад в общее дело, который вносят ЕББР, не всегда удается выявить.

Рабочей манере ЕББР свойственна энергичность, неуемная общительность. Если в комнате находится ЕББР, никому не будет скучно. Чем приятнее обстановка, тем эффективнее работа ЕБРР. Они обладают способностью заниматься одновременно несколькими делами, помогают окружающим, если это необходимо, энергично берутся за любое дело, какое бы положение на организационной лестнице они ни занимали.

У них всегда найдется время, чтобы прислушаться к чьим-либо потребностям. И все происходит в очень приятной и доброжелательной обстановке. Непредвиденные обстоятельства воспринимаются БЭРР как желанные гости, способные оживить ситуацию, и не повергают их в ужас. Неожиданный или запланированный перерыв в работе рассматривается как повод обменяться служебными сплетнями, и благодаря этому день проходит легко и приятно. Работа вместе с ЕБРР редко бывает в тягость окружающим или подчиненным.

БЭРР охотно позволяют другим быть такими, каковы они есть, и работать так, как они считают нужным. В самых бюрократических условиях и самых крупных организациях они умеют создать обстановку, благоприятствующую производительному труду. К сильным сторонам ЕБРР относится также умение сохранять ясную голову тогда, когда начинают поджимать сроки, а окружающие впадают в отчаяние. Редко можно увидеть ЕБРР, сидящего без дела и сожалеющего о происходящем.

Свои недостатки есть и у ЕЭРР. Один из них - перенапряжение. Стремясь заниматься множеством дел, они могут потерять контроль над ситуацией. А как следствие — придут дурное настроение, усталость и отчаяние. Они нередко не поспевают за своими собственными задумками.

Преданность налаженному распорядку также не принадлежи'!’ к их добродетелям. И в результате они редко бывают там, где вы ожидаете их встретить, и в то время, когда было назначено. И хотя у них всегда найдется разумное объяснение своего отсутствия, с течением времени это становится фактором, отрицательно влияющим на работоспособность организации. Пренебрегая запланированным в угоду неожиданному, ЕББР могут возбудить значительное недовольство в коллективе. К этому надо добавить их неспособность смотреть достаточно далеко вперед. Их волнует то, что происходит сегодня и здесь, а какое влияние может оказать их поведение, решения или конкретные действия — дело второстепенное. Третий их недостаток состоит в том, что стремление из всего делать повод для веселья не всегда бывает уместным. Действительно, многие компании придерживаются убеждения, что работа и веселье несовместимы, веселье уместно дома или на ежегодных пикниках.

Но если отбросить в сторону отрицательные моменты, то едва ли найдутся более преданные служители обществу, чем ЕБРР. Из них получаются прекрасные педагоги и воспитатели, церковнослужители, торговцы и спортивные инструкторы. Когда ЕБРР подвизаются па каком- либо из этих поприщ, их сослуживцы имеют возможность сполна оценить, сколь эффективно они справляются со своей работой, располагая окружающих к тому, чтобы вносить в нее радость и веселье.

Психологическая несовместимость людей очень часто является причиной конфликта и создает нездоровую рабочую обстановку. Руководитель должен знать основы типологии людей, чтобы формировать работоспособные команды, создавать коллектив единомышленников, правильно распределять задания, учитывая темперамент и индивидуальные психологические характеристики своих подчиненных.

Жизнь укрепляет в людях их предпочтения, заставляя относиться к предпочтениям, им не свойственным, с большим недоверием.

К какому бы типу ни относился человек, он заметит, что все происходящее с ним в течение дня согласуется, похоже, с его предпочтениями. Так, если он относится к решающему 0) типу, то с удовольствием обнаружит к концу дня, что действовал по своему плану, и это ему очень помогало. А если человек относится к воспринимающему (Р) типу, то будет в конце дня со вздохом думать, что мог бы свободно справиться со многими неожиданностями, которые ему встретились. И так для всех восьми предпочтений. В стрессовых ситуациях люди мыслительного (Т) типа будут довольны, что их объективность помогла им оставаться невозмутимыми под градом нападок, а люди чувствующего (Б) типа будут довольны в подобной ситуации тем, что смогли оказать поддержку всем, кто в ней нуждался, и т. д.

Психологические характеристики персонала лежат в основе формирования эффективных рабочих команд или групп. В настоящее время нет ни одной организации, которая не использовала бы группы для решения широкого спектра проблем, с которыми ей приходится сталкиваться. Служащие из различных функциональных подразделений объединяются для тог о, чтобы решать различного рода задачи, начиная с разработки планов стратегического развития компании и заканчивая решением об отказе от той или иной стратегической зоны хозяйствования.

Группам часто передаются полномочия не только для разрешения тех или иных проблем, но и для совершенствования управления или обучения друг друга. Очевидно, что в жизни современного работника группы также играют важную роль. Все больше времени человек проводит в различных группах, что объясняется рядом причин.

Во-первых, менеджеры большинства компаний пытаются сделать работу более демократичной. Все чаще используются целевые и проектные группы, которые объединяют людей из различных департаментов и с разных ступеней служебной лестницы. Больше работников участвуют в принятии ответственных решений, которые часто обсуждаются на собраниях групп или трудового коллектива.

Во-вторых, все меньше людей работает в жестко структурированных компаниях со стабильным окружением и рутинными технологиями. Напротив, все больше государственных организаций, фирм, предоставляющих услуги, оперируют в условиях изменчивого и нестабильного окружения. Подобные условия приводят к необходимости создания гибких, динамичных структур, использующих проектные группы для отслеживания изменений и адаптации к ним.

В-третьих, многие организации для повышения эффективности деятельности своих работников наделяют их все большей ответственностью, вовлекая в процесс принятия решений. Это часто происходит, когда ликвидируется среднее звено менеджмента и усиливается процесс делегирования полномочий. В результате работники чувствуют себя более ответственными за качество продукции, улучшение методов производства, контроля и т. д. Для осуществления этих начинаний также используются группы.

Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути развития, ключевые роли в группе и психологические профили членов команды.

Группа, как и любое организационное образование, подвержена определенным закономерностям в своем развитии. Для организации важно уметь оценивать эффективность группы. Критерии оценки эффективности группы примерно те же, что используются для оценки результатов труда работника: производительность, удовлетворение работой, адаптация и обучение и т. д.

Менеджеру важно знать особенности группового поведения и уметь направлять его в русло созидательной, а не деструктивной деятельности.

Существует большое разнообразие групп, которые можно классифицировать по различным признакам. Например, группы отличаются друг от друга по размерам, но чаще всего они состоят из четырех - десяти человек. Мелкие группы - диады и триады - достаточно обособлены и обладают своими отличительными характеристиками. Группы большего размера имеют другой эффект деятельности и иную психологическую природу. Помимо этого группы можно классифицировать по целевому назначению. В частности, первичные группы имеют особенное значение при формировании воззрений человека, но немалую роль играют и другие, например социальные или целевые, группы. Кроме того, в структуре любой организации существуют формальные и неформальные группы.

Наряду с размером, целевым назначением и природой образования групп более четко идентифицировать те или иные группы помогают такие характеристики, как гомогенность, фоновые свойства, стааус членов группы. Гомогенность позволяет оценить однородность группы, фоновые свойства характеризуют состояние внешней среды, статус, присваиваемый каждому из ее членов, может способствовать успеху группы, но может и затормозить ее развитие.

На создание групп влияют персональные характеристики людей и ситуационные факторы. Группы, как правило, формируются из людей со сходными воззрениями и ценностями, целями и интересами. Образуются группы и тогда, когда людям необходима «сила многих», чтобы влиять на других или достичь поставленной цели. Организация может влиять на образование групп и использовать различные группы для реализации своих стратегий.

Все группы проходят в своем развитии несколько стадий, на каждой из которых поведение членов группы направлено на решение определенных задач, при этом каждому поручено выполнение определенных функций и ролей. Развитие группы может привести ее либо к распаду, либо к успеху, к зрелости, в зависимости от того, насколько хорошо члены группы справятся со всеми проблемами различных стадий ее развития. Исходно группе предстоит решить вопрос о лидерстве и распределении ролей. Конфликты данного этапа должны быть разрешены, иначе группа никогда не станет сплоченной. Успешность роли лидера, которую берут на себя отдельные ее члены, является одной из ключевых проблем развития группы.

Существуют несколько различных типов функций и ролей в группе, которые зависят от цели ее создания. Распределение целевых и соци- ально-эмоциональных ролей может привести к возникновению множества проблем, с которыми большинство групп успешно справляются, но многие группы с трудом преодолевают сложности распределения ролей, зачастую сталкиваясь с разрушительным поведением внутри группы.

Группы могут контролировать деятельность своих членов разными методами. Важным фактором, влияющим на качество контроля и предсказуемость поведения в группе, является формирование групповых норм, разделяемых всей группой, и моделей поведения. Невозможно понять группу, не зная ее норм, и члены группы не могут действовать адекватно, если они этих норм не знают или не соблюдают.

Руководство должно создавать нормы, которые определяют успех организации. Правильно установленные и соблюдаемые нормы поведения позволяют создать в организации команду единомышленников, укрепить корпоративный дух компании, усилить чувство сопричастности общим целям.

Обеспечение влияния и подчинения является одним из важнейших аспектов деятельности группы. Влияние присутствует во всех ситуациях человеческого общения и взаимодействия. Изменение поведения индивидуума в результате реального или воображаемого давления на него со стороны окружения связано с подчинением. Люди отличаются друг от друга по способности к подчинению, которое может проявляться в виде согласия, солидарности, сопричастности.

Важной характеристикой группы является ее сплоченность. Сплоченные группы оказывают сильное влияние на своих членов. Сплоченность заставляет членов группы вместе стремиться к поставленной перед ними цели, всегда приводит к возникновению командного настроя. Сплоченность, как правило, приводит к положительным последствиям, но может иметь и негативный эффект при групповом принятии решений и в случае, когда сплоченная группа не подчиняется руководству. С точки зрения менеджера, сплоченная группа, которая стремится к поставленным для нее целям, гораздо лучше сплоченной группы, которая препятствует достижению этих целей.

Существенное значение для сплоченности и производительности имеет солидарное поведение членов группы. Такая манера поведения очень важна, когда организация стремится стать лучшей, так как успех зависит от нестандартных действий каждого работника. Организация заинтересована в стимулировании солидарного поведения сотрудников. Солидарное поведение может быть обеспечено, например, за счет развития сотрудничества.

В любом коллективе люди имеют выбор: сотрудничать или конкурировать. Для достижения успеха группой или организацией необходима соответствующая модель поведения. Но такая модель не возникает’ сама по себе: в то время как одни условия могут послужить ее созданию, другие могут затормозить этот процесс. Такое заключение справедливо как для сотрудничества, так и для конкуренции, развитию которых способствуют индивидуальные особенности личности, нормы поведения, цели и награды, связь между людьми и другие факторы. Менеджеры могут воздействовать на развитие обоих типов поведения: в зависимости от поставленной задачи могут быть предприняты шаги, направленные на стимулирование или сдерживание сотрудничества или конкуренции.

Итак, при отборе персонала руководству компании необходимо учитывать принципы системы оценки личности и основные аспекты формирования групп для повышения эффективности деятельности компании.

Целью отбора является утверждение наиболее подходящих претендентов и убеждение их принять предложение о трудоустройстве в компанию.

Методы отбора

Основными методами отбора, широко используемыми в настоящее время, являются тесты и испытания, составление резюме, собеседование и обращение к специализированным компаниям (центры оценки).

Тесты и испытания. Поведенческие науки разработали множество различных тестов и испытаний, которые помогают определить, к какому типу людей относится кандидат и насколько эффективно он сможет выполнять конкретную работу

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Например, кандидат может продемонстрировать свое умение работать на компьютере, знание иностранного языка и т. д.

Другой вид отборочных тестов предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, энергичность, откровенность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям.

Резюме. В специально составляемых анкетах, называемых резюме, указывается стаж предыдущей работы, образование, предполагаемая зарплата и другие навыки, которыми обладает претендент. Такие анкеты используются на первоначальном этапе отбора для сравнения и оценки уровня квалификации кандидатов на определенную должность.

Центры оценки. Впервые такие центры были созданы в США во время Второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы. Суть работы таких центров — моделирование различных ситуаций. В настоящее время такие методы широко используются специализированными фирмами в области найма и оценки персонала. В ходе испытаний оценивается способность нанимаемого работника в выполнении конкретных задач. Услугами специализированных агентств в данной области обычно пользуются крупные фирмы для отбора и оценки руководителей высшего звена управления.

Одним из крупнейших центров оценки находится в г. Питсбурге. Данное агентство имеет более 1000 подразделений в Канаде, США, ФРГ, Японии, Великобритании, Австралии. Центр располагает тестовыми испытаниями для руководителей во многих сферах деятельности — промышленности, здравоохранении, образовании, госслужбе.

Испытание занимает разное время, от нескольких часов до нескольких сугок. Рассмотрим некоторые из них. 1.

Моделирование управленческих действий. Имитируется реальная деятельность фирмы - ознакомление испытуемого с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и другими деловыми документами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным и кадровым вопросам. Затем проводится интервью. 2.

Принятие решения. Все кандидаты разделяются на несколько команд, которые представляют различные конкурирующие фирмы. Моделируется работа фирм в течение 2-5 лет. Один час равняется году. Участникам необходимо принимать решения по ценообразованию, маркетингу, менеджменту, финансированию. Деятельность участников оценивается экспертами. 3.

Разработка проекта. Необходимо разработать план развития какого-либо вида деятельности. На подготовку проекта отводится один час. Затем план защищается перед экспертами. 4.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый обязан составить деловые письма по разным вопросам и с разных позиций. Действия оценивают эксперты.

По окончании испытания составляется экспертное заключение на основе различных аспектов, разработанных заранее.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями, такими как General Electric, IBM.

Собеседование. Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без собеседования. Подбор руково дителя высокого ранга может потребовать проведения нескольких собеседований.

К проведению интервью необходимо предварительно подготовиться. Прежде чем встречаться с человеком, нужно провести описание рабочего места, сформулировать четкие требования к вакансии. Исходя из этих требований следует выработать критерии отбора кандидатов. Чем точнее сформулированы данные требования, тем проще будет отобрать соответствующих кандидатов. До проведения собеседования необходимо поработать с резюме кандидата.

Собеседование обычно проводится в три этапа. На первом - кандидату необходимо рассказать, какие требования предъявляются к должности в данной компании. Следует также рассказать о традициях и корпоративной культуре компании, о структуре подчиненности, о задачах, стоящих перед ним, о мотивации сотрудников. Размер зарплаты на данном этапе не обсуждается.

На втором этапе компания должна определить, подходит ли ей данный кандидат. Менеджеры, проводящие интервью, задают вопросы относительно биографии претендента. Такие вопросы используются для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. В ходе беседы также необходимо проверить профессиональную компетентность человека. Интервью следует проводить по заранее составленной схеме. В некоторых организациях для формализации процесса структурирования интервью линейным менеджерам вменяется в обязанность заполнение формы оценки кандидата, в основе которой лежит описание кандидата.

По завершении данного этапа принимается решение о соответствии или несоответствии кандидата требованиям компании, анализируются психологические характеристики претендента. Если соискатель подходит, то назначается еще одна встреча, на которой обсуждаются детали контракта.

Если кандидату нужно отказать, то в данном случае необходимо сделать акцент на том, что не он не соответствует требованиям компании, а компания ему не подходит.

При проведении собеседования необходимо учитывать следующее: ?

не выбирать работника по первому впечатлению; ?

не проводить сравнение по предыдущему кандидату, который оставил плохое впечатление; ?

при разговоре постараться расположить интервьюируемого к себе - установить взаимопонимание с кандидатом; ?

главное внимание уделять требованиям к работе (структурированное интервью со стандартными вопросами).

Итак, к ключевым этапам процедуры отбора можно отнести: ?

отбор резюме; ?

подготовка списка потенциальных кандидатов; ?

приглашение кандидатов на интервью; ?

проведение интервью; ?

принятие решения о выборе кандидата; ?

подготовка контракта; ?

обсуждение контракта с кандидатом; ?

информирование кандидатов, не прошедших отбор; ?

прием на работу и уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии.