Задать вопрос юристу

4.3. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях

Необходимость разработки международной кадровой стратегии

Одна из важнейших тенденций развития управленческой мысли в 90-е годы - усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием транснациональных корпораций и т.

д. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой.

Важнейшие из них: ?

что есть общее и особенное в управлении; ?

какие закономерности, формы и методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран; ?

как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности; ?

в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемого результата; ?

как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

Учет национального фактора в международном бизнесе

Окружение, в котором оперируют менеджеры в эпоху глобализации, становится все более разнообразным и интернациональным, что означает следующее: работа в разных странах, участие в деятельности многонациональной команды, управление мультинациональной организацией, сотрудники, системы и структуры которой представляют различные страны и культуры, - все это ставит перед управляющими новые проблемы, которые в значительной степени отличаются от проблем, связанных с управлением компанией, ориентированной только на внутренний рынок. Выход компании за пределы национальных гра-

| Глава 4. Международные аспекты управления человеческими ресурсами

ниц — это не только выход на новый рынок, не только завоевание новых географических территорий, где фирма собирается работать, это гигантский шаг в другую социально-экономическую, политическую, юридическую и порой самобытно-уникальную среду. Все это может повлечь усложнение взаимодействия, контроля и понимания своих коллег- иностранцев.

Культурное многообразие внутри страны и в международном плане требует от менеджеров более глубокого понимания этнических и религиозных особенностей, семейных ценностей и национальных субкультурных явлений. Международной организации требуется менеджмент, адекватный специфике стран, в которых она оперирует. Выход компании за границы своей страны и развертывание своего присутствия в других странах означает превращение монокультурной организации в многонациональную. При этом автоматически возникает проблема взаимодействия различных культур.

Менеджеры, которые собираются иметь дело с другой культурной средой, должны адаптировать свой стиль руководства, манеру общения и привычки к новым условиям. Обе стороны должны приспособиться к ситуации мирного и плодотворного сосуществования культур для достижения максимальной производительности. В противном случае компания может столкнуться со значительными сложностями. Проведенные исследования показали, что, например, доля американских предпринимателей, потерпевших фиаско, составляет в Великобритании 18%, в Японии - 36, в Саудовской Аравии - 68%.

Менеджеры всех компаний ощущают воздействие культурного окружения страны, в которой они работают. Влияние этого окружения воспринимается как само собой разумеющееся, однако оно имеет очень большое значение для процессов управления. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в национальном и глобальном масштабах, менеджерам необходимо учитывать следующее: ?

следует развивать восприимчивость к другим культурам; ?

необходимо использовать разные методы руководства людьми; ?

непременным требованием является признание и уважение других культур.

Использование культурных различий для повышения эффективности деятельности компаний зависит от характера отношений между головной компанией и дочерними предприятиями, а также от той стратегии управления данными различиями, на которую ориентируется фирма.

Классификация отношений между материнской и дочерними компаниями

Отношения между материнской и дочерними компаниями можно классифицировать как этноцентрические, полицентрические, регионоцентрические или геоцентрические. В ситуации, когда отношения между головной компанией и дочерними компаниями этноцентрические, все решения и стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией. В ситуации, когда отношения между головной и дочерними компаниями полицентрические, все стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией, а способы их конкретной реализации на практике принимаются дочерними компаниями на местах. В условиях регионоцентрических отношений региональные отделения компании служат своеобразным буфером между головной компанией и местными дочерними компаниями. В условиях геоцентрических отношений все решения принимаются при непосредственном участии как головной, так и дочерних компаний.

В зависимости от характера отношений материнской и дочерней компаний выделяют четыре подхода к управлению человеческими ресурсами в различных транснациональных подразделениях. 1.

При этноцентрическом подходе преобладает свойственный данной стране подход и подразделения компании ориентируются на стандартизированные методы управления человеческими ресурсами. 2.

При полицентрическом подходе каждое подразделение имеет возможность разрабатывать свою собственную модель НИМ с учетом местных условий. 3.

Регионоцентрический подход схож с полицентрическим, однако подразделения действуют на региональной, а не местной основе и специфика управления человеческими ресурсами едина для всего региона. 4.

При геоцентрическом подходе реализуется стратегия управления людьми на глобальной основе. Стратегия и политика разрабатываются штаб-квартирой (головным офисом) и подразделениями совместно.

Различные подходы сменяют друг друга по мере того, как транснациональная компания развивает свою деятельность за рубежом. Многие компании начинают с этноцентрического подхода, а после того, как становится ясно, что местные условия, стандарты и продукция сильно разнятся друг от друга, переходят к полицентрическому. Регионоцентрический подход приходит на смену другим стратегиям из-за необходимости рационализации и усиления координации деятельности компании в различных регионах. Сегодня многие компании переходят к геоцентрической стратегии в стремлении к глобализации своей деятельности. Стратегии управления межкультурными различиями

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить три основные стратегии управления межкультурными различиями: игнорирование, минимизация и максимальное использование.

В основе каждой стратегии лежит различное отношение к культурным особенностям. Культура в различных стратегиях может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринята как конкурентное преимущество. Транснациональные корпорации должны находить компромисс между требованиями управляющих на местах, глобальной интеграцией, а также искать пути для инноваций и обучения персонала, что и выражается в выборе стратегии управления (игнорирование, минимизация, использование). Во многих странах одновременно используются несколько различных стратегий, что часто приводит к их смешению. Тем не менее представляется действительно важным для компаний задаться вопросом, каким образом они собираются обеспечить глобализацию своего бизнеса.

Стратегия игнорированиямежкулыпурныхразличий. Когда компания выбирает стратегию игнорирования различий в культуре, она исходит из принципа, что бизнес есть бизнес и что менеджеры, инженеры и банкиры ничем друг от друга не отличаются, в какой бы части мира они ни находились. Считается, что схожесть практики управления является следствием экономического и технического развития, всеобщего стремления к модернизации и увеличения профессионализма за счет повышения уровня образования и развития консультационных услуг.

Такие компании переносят методы работы, принятые в их стране, на любую другую почву. Их дочерние компании в этом случае должны четко придерживаться полученных указаний, что, по мнению головной компании, необходимо для поддержания высокого качества производства, обеспечения обслуживания заказчика и поддержания высокого уровня технических стандартов. Корпоративной культуры должны придерживаться все сотрудники. Такие компании могут даже создавать свои собственные подготовительные центры или университеты для обучения персонала и прививания требуемых норм поведения, основных принципов работы и ценностей. Несмотря на то что поверхностные суждения, мнения и принципы поведения действительно могут быть изменены, совсем не обязательно, что каждый рабочий до конца поймет и разделит ту корпоративную культуру, на которой настаивает компания.

Существуют примеры успешной реализации стратегий, при которых различиям в культуре не придается практически никакого значения. Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем стандартизации операций по всему миру. Этот подход оправдан, например, в таких отраслях, как нефтедобыча, строительство или телекоммуникации.

Примером непреклонной веры в торжество универсальности являются американские компании, такие как McDonald's, Disney, IBM и др., зачастую ориентирующиеся в своей деятельности на стратегию игнорирования.

Например, компания McDonald's требует выполнять расписанную до секунд процедуру приготовления гамбургера, их доставки и обслуживания клиентов, поддерживать стандарты на чистоту и аккуратность. Картофель, идущий на приготовление фирменного блюда - french fries, - должен отвечать определенным требованиям с точки зрения вкусовых качеств и размера клубней для обеспечения производственного стандарта. Это приводило к тому, что в Россию картофель поставлялся из США, так как местный картофель был недостаточно большим. Такое положение дел сохранялось до тех пор, пока не был найден другой выход - поставлять картофель из страны, расположенной ближе, - из Голландии.

В последнее время американские компании предпринимают некоторые шаги по адаптации своей деятельности к местным требованиям.

Стратегия минимизации межкультурных различий

Следующей стратегией для управления культурными различиями является стратегия минимизации их влияния. При данном подходе компания признает культурные различия важными, но воспринимает их главным образом как источник проблем и препятствий на пути к созданию эффективного бизнеса. Минимизация различий состоит в попытках привести все культуры к общему знаменателю или, наоборот, сегрегировать их с целью предотвращения возможного конфликта. Этот подход может быть реализован путем создания «глобальной» корпоративной культуры или путем предоставления самостоятельности зарубежным отделениям при жестком финансовом контроле и системе отчетности.

Компании, применяющие подобный подход, исходят из того, что сильная корпоративная культура может служить в качестве своеобразного «волнореза» для снижения влияния различных национальных культур, или позволяют дочерним компаниям действовать на основе своей собственной культуры (полицентрический подход) до тех пор, пока это дает положительные результаты.

Стратегия максимального использования межкультурных различий. Многие транснациональные корпорации пытаются ускорить процесс интеграции национальных компаний в глобальную структуру. В то время как региональные менеджеры обеспечивают работоспособность национальных предприятий, проектные менеджеры несут ответственность за вхождение компании в глобальную структуру. Однако данный процесс может вызывать сопротивление на местах, так как самостоятельность компаний ограничивается региональными менеджерами.

Усилия по достижению более глубокой интеграции могут не дать желаемого результата, если только местные менеджеры не заинтересованы лично в региональной или глобальной интеграции. Таким образом, необходимо вовлечь менеджеров в развитие глобальных планов и расширить сферу их влияния. Этому может способствовать передача им полномочий по координации или перспективы карьерного роста за пределы местного уровня. В этом случае культурные различия являются главным фактором, препятствующим осуществлению подобных планов. Менеджеры не смогут эффективно работать с людьми других национальностей, если они не знают языка и культурных особенностей других стран. Кроме того, ни о каком взаимодействии не может идти речь, если не налажены механизмы сотрудничества между подразделениями.

Использование различий корпоративных культур означает поиск баланса между степенью самостоятельности местного подразделения и степенью осуществляемого контроля центра. Это является очень сложной задачей для многих транснациональных корпораций. Исторически этот баланс складывался не одинаково в Японии, Европе и США. Обычно европейские транснациональные компании старались стать более глобальными и были готовы предоставить больше самостоятельности местным подразделениям. В то время как японские компании проходили процесс интернационализации очень тяжело, особенно на уровне менеджеров среднего звена, и сейчас прилагают все усилия, чтобы приспособиться к местным условиям. Американские транснациональные корпорации в данный момент больше озабочены глобальной интеграцией, так как заграничные рынки приобретают все больший и больший вес.

Эти различия в подходах могуг отчасти быть объяснены культурными особенностями стран. Американская экспансия в Европу заставляет американцев быть более регионоцентричными, возможно, из-за того, что им не хватает понимания местных европейских культур.

Более того, склонность американских компаний к стандартизации объясняется тем, что культура США впитала в себя несколько различных культур, ассимилировав их. Отсюда вытекает стремление американских компаний к универсализму, что отчасти может объяснить этноцентрический подход к управлению.

То же самое относится и к японцам, которые рассчитывают, что все остальные должны влиться в их группу. Быть другим, отличаться - это все равно, что носить клеймо и потерять надежду влиться в группу. Такой подход не позволяет японцам нанимать талантливых местных ра бочих в других странах. Приобретение иностранных компаний всегда представляет проблему для японских корпораций. Несмотря на это, японские компании пытаются с большим или меньшим успехом приспосабливаться к местным условиям и культуре.

Европейские компании более приспособлены к управлению корпоративными культурами, так как им постоянно приходится иметь дело с представителями соседних стран, где культура значительно отличается от культуры их собственной страны.

Для обеспечения максимальной эффективности системы «головная компания - дочернее предприятие» необходимо полностью изменить роль и функции региональных штабов и подразделений. Несмотря на то что конкурентные преимущества могут зависеть от национальных условий, которые стимулируют процесс инноваций, очевидно, что они создаются также и активами за границей, такими как человеческие ресурсы и исследовательские центры. Компаниям необходимо расширять свою деятельность за границей для обеспечения нормальной работы.

Способность адаптироваться к национальным условиям и использовать с выгодой для себя особенности местной культуры продемонстрировала компания Р<5Ю в Индии. Продукция компании позиционирована таким образом, что позволяла получить налоговые льготы и вместе с тем использовать принципы национальной медицины - траволечение. Такой подход обеспечил Р&С значительную долю рынка. По мнению руководства компании, глобализация не означает унификацию решений по всему миру. Наоборот, имея глобальное видение стратегии, необходимо культивировать дифференцированный подход к управленческим решениям. Ключ к успеху надо искать в принятии местных правил, но при этом нельзя забывать о том, что мыслить надо глобально. Адаптация идей, рожденных в каком-либо уголке мира, требует гибкости и рассудительности. В конечном счете преимущества транснациональной компании заключаются в том, что она опирается на талантливых людей в разных частях мира, работающих над одной проблемой, решающих одни задачи.

Таким образом, задача транснациональной корпорации заключается в использовании, а не в минимизации культурных различий. Но для того чтобы использовать их, компании должны четко установить для себя уровень интернационализации, потому что далеко не все компании так терпимы к различным культурам, как хотели бы того их менеджеры.

Стратегия формирования трудовых отношений

Международные компании испытывают определенные трудности в приспособлении своей стратегии формирования трудовых отношений к переменчивым социальным, экономическим и институциональным факторам различных стран. Часто возникают проблемы при контактах с профсоюзами. Во многих случаях компании недостаточно хорошо разбираются в многообразных политических, национальных, культурных традициях различных стран, а также в специфике их законодательства (социальное обеспечение, отдых, безопасность и т.д.).

Поэтому^ международной компании следует возложить управление трудовыми отношениями на менеджера местной фирмы-партнера, который, как правило, более осведомлен обо всех особенностях своей страны.

При разработке стратегии трудовых отношений в развивающихся странах компания с многонациональным персоналом сталкивается с еще более трудными проблемами ввиду наличия множества переменных факторов внешней среды и ее недостаточной стабильности. Более того, в этих странах часто широко распространен национализм, что ведет к возникновению конфликтных ситуаций. Поэтому стратегию трудовых отношений международной компании в развивающейся стране целесообразнее строить с максимальным использованием факторов внешней среды и адекватной стратегии управления межкультурными различиями.

Поскольку во многих развивающихся странах трудовые отношения еще недостаточно стабилизировались, у международных компаний есть возможность оказать на них влияние. В этой связи компания может: ?

осуществлять программы повышения квалификации рабочих; ?

внедрять специальные системы оплаты труда; ?

проводить политику более высокой заработной платы по сравнению с национальными компаниями, тем самым приобретая привлекательный имидж и повышая производительность труда; ?

обеспечивать условия для участия рабочих в распределении прибыли; ?

прививать корпоративную культуру.

Набор персонала

Набор персонала международные компании, как правило, осуществляют в стране пребывания. Однако при отборе менеджеров обычно используют один из трех способов или их комбинацию, а именно: ?

отбор менеджеров только в базовой стране; ?

отбор менеджеров из числа местных жителей; ?

отбор менеджеров по принципу наибольшего соответствия.

Каждый из вышеперечисленных способов имеет свои преимущества

и недостатки. Большинство компаний практикуют командирование специалистов из своей компании, так как это позволяет опытному и квалифицированному менеджеру использовать имеющиеся навыки в принимающей стране, а компании мотивировать своего сотрудника. Кроме того, такой специалист достаточно хорошо осведомлен о политике компании в отношении управления и продукта, нет необходимости специально обучать его (обычно менеджеры базовой страны превосходят местных управляющих в уровне подготовки и способности осуществлять руководство), при принятии решений за рубежом он будет учитывать интересы компании.

В случае невозможности подбора менеджера внутри компании его нанимают за пределами компании, но в своей стране. Как правило, руководство более доверяет соотечественнику в вопросах контроля и управления компанией.

Наем местного менеджера также имеет свои преимущества, так как языковой барьер и культурные различия для местного менеджера не имеют значения, он постоянно проживает в данной стране и уровень оплаты его труда ниже, чем менеджера из базовой страны. Все это обеспечивает экономию средств компании за счет снижения затрат.

В то же время такой подход имеет и определенные недостатки. В частности, недостаточная связь местного менеджера с базовой компанией и его плохая осведомленность о ее товарах и методах руководства может привести к непониманию стратегических целей и методов хозяйствования. Зачастую местные менеджеры считают интересы принимающей страны приоритетными, рассматривая свою работу как временную из-за невозможности сделать карьеру в базовой компании. Местному менеджеру достаточно сложно определить роль подразделения в общей иерархии управления международной компанией.

Принцип расстановки менеджеров вне зависимости от их национальной принадлежности используется лишь немногими компаниями, так как, во-первых, правительство принимающей страны ожидает наема менеджера из местных жителей и всячески этому способствует,

и, во-вторых, отбор менеджера международного уровня требует значительных материальных затрат.

Планирование подготовки персонала и его культурной адаптации

При планировании подготовки персонала для работы в зарубежных странах особое внимание уделяется подготовке менеджеров. В отделе по работе с персоналом страны базирования разрабатывается классификация должностей для высшего и среднего звена управления, система доукомплектования и оплаты менеджеров, работающих за границей, планы их перемещения и другие разделы комплексного плана подготовки международных менеджеров.

Необходимо проводить предварительное обучение персонала не только с целью повышения его профессионализма, но и для осознания им перемен во внешней среде, в том числе и в политической ситуации страны пребывания, для понимания возможных политических последствий своей деятельности. Кроме этого, необходимо развитие способностей общения с людьми, особенно с представителями другой культуры. Приоритетное значение имеет языковая подготовка, далее — знакомство с условиями жизни, обычаями, экономическими условиями, законодательством, политической структурой и географией.

Хотя необходимость культурной адаптации экспатриантов очевидна, она зачастую игнорируется. Кандидаты на командирование в другую страну часто отбираются только на основе их профессиональных достижений, без учета личностных качеств и мировоззрения. Нередко само руководство в силу узости взглядов пренебрегает вопросами культурной адаптации, полагая, что единственное, что требуется от экспатриантов, - решение поставленных задач. Однако понимание культурных особенностей и знание проблем, стоящих на пути культурной адаптации, позволили бы избежать досадных просчетов, которые могут дорого обойтись организации.

Для направления в другую страну необходимо отбирать сотрудников, обладающих широким кругозором, открытым характером, доброжелательностью, готовностью к контактам и низким уровнем этноцентризма. Важно также учитывать желание самих работников оказаться в другой культурной среде. Необходимо учитывать не только профессиональные качества и потенциал, но и знание иностранных языков, уровень предварительных знаний о предполагаемой стране работы. Большую роль играет отношение членов семьи к предполагаемой долгосрочной командировке.

При подборе кандидатов на командирование в другую страну полезно также учитывать фактор совместимости наций. Адаптация к новой социокультурной обстановке проходит значительно быстрее, если сами страны похожи в силу исторических, географических или политических причин.

Если страны, из которой направляются и в которую направляются работники, принадлежат одной социокультурной группе, адаптация будет протекать легко, без культурного шока.

Необходимо проводить обучение направляемых работников до переезда в новую страну, знакомить их с географией, культурой и обычаями, политической и экономической обстановкой, местными нормами и правилами.

Существует большое количество методов подготовки - с помощью деловых игр, моделирования различных ситуаций, общая управленческая стажировка и языковая подготовка. При этом кандидат должен быть информирован о перспективах развития своей карьеры. Большую помощь в адаптации экспатриантов на новом месте компания-работодатель может оказать путем организации бытовых условий, проживания, питания, организации свободного времени, чтобы человек не чувствовал себя оставленным на произвол судьбы. Полезно бывает также прикрепить к командированным местного помощника, знающего иностранные языки и хорошо ориентирующегося в стране пребывания. Он мог бы на практике вводить специалистов в курс дела, знакомить с местными обычаями, выполнять функции гида и т. д.

Одной из форм компенсации трудностей по адаптации в другой стране - более высокая заработная плата, которая возмещает ограничения в выборе привычных товаров и услуг, финансовые сложности освоения на новом месте, отрыв от семьи и друзей.

Кроме этого, важным направлением деятельности международной компании в области планирования подготовки кадров является план работы с сотрудником после его возвращения из-за границы. План должен предусматривать: условия персонального вознаграждения сотрудника, его реадаптацию к условиям жизни на родине и организационной структуре базовой компании. Также экспатрианты вправе рассчитывать на равнозначную или более высокую должность вместе с соответствующим окладом по возвращении на родину, т. е. на то, что их командировка обеспечит возможность продвижения по служебной лестнице.

Компания должна иметь план трудоустройства сотрудника после окончания его работы за границей. Если компания не будет уделять должного внимания сотруднику после его возвращения, то служащие будут избегать зарубежных командировок.

Управление конфликтами

Конфликт как процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Менеджеры неизбежно работают в условиях конфликтов, имеющих различный характер, и вынуждены ими управлять. Управление конфликтом предполагает активное участие руководителя в разрешении конфликтной ситуации. Неспособность менеджеров управлять конфликтом может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, отрицательно повлиять на эффективность их работы.

Лица, принимающие решения в глобально действующих компаниях, находятся в постоянном напряжении, порождаемом плюрализмом интересов. Это приводит к возникновению прямых или скрытых конфликтных ситуаций на уровне подразделений, сфер хозяйственной деятельности или всей компании. Поскольку подобные конфликтные ситуации представляют угрозу для осуществления намеченной стратегии, то предприятие должно прибегать к целенаправленному управлению конфликтами в качестве инструмента выравнивания интересов. Следует отметить, что сами конфликтные ситуации отличаются большой нестабильностью и в их основе могут лежать разные причины.

Управление конфликтами направлено на снятие неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Для этого необходим дифференцированный анализ конфликта (поиск и оценка соответствующей информации), за которым должно последовать планирование стратегии его разрешения. Менеджеры должны уметь распознать противоречия в собственном поведении и нейтрализовать их.

<< | >>
Источник: М. И. Соколова, А. Г. Демен. Управление человеческими ресурсами: учеб. /- У6тьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 240 с.. 2006

Еще по теме 4.3. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях:

  1. 4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами Международные параметры управления человеческими ресурсами
  2. РАЗДЕЛ IV Управление человеческими ресурсами компании
  3. 1.4. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами
  4. Каковы основные функции системы управления человеческими ресурсами?
  5. Глава 4 Международные аспекты управления человеческими ресурсами
  6. 17.2. Управление человеческими ресурсами
  7. Чем управление человеческими ресурсами отличается от управления персоналом?
  8. 1.2. Сущность управления человеческими ресурсами
  9. ТЕМА 1 ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  10. 1.2. Сущность управления человеческими ресурсами |
  11. Как выглядит системная модель стратегического управления человеческими ресурсами?
  12. Какова эволюция концепции управления человеческими ресурсами?
  13. 4.1. Глобализация и управление человеческими ресурсами
  14. 1.3. Новая концепция управления человеческими ресурсами
  15. 1.2. Сущность стратегии управления человеческими ресурсами
  16. 4.1.2. Управление человеческими ресурсами в России
  17. Каковы разновидности подходов к управлению человеческими ресурсами (УЧР)?
  18. 1.1. Место человеческих ресурсов в управлении организацией
  19. Каковы цели управления человеческими ресурсами?
  20. ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.