3.2. Обучение сотрудников

Обучение и развитие персонала - проблема, с которой сталкивается любая фирма. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем как для крупных компаний, так и небольших в последнее время привели к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов большинства крупных компаний.

Как показывает практика, ведущие компании затрачивают на профессиональное развитие от 2-10% фонда заработной платы, что для такой компании, как 1ВМ, составляет сумму, превышающую миллиард долларов. Однако эти затраты являются капиталовложениями фирмы в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает повышения производительности труда и увеличения вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.

Целью обучения в любой организации является потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Кроме того, профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников, их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее пределами. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его кругозор, эрудицию, укрепляет уверенность в себе.

На количество и качество проводимого компанией обучения влияют: ?

изменения во внешней среде (внедрение новых технологий, развитие рынка, появление новых методов и принципов управления И т.д.); ?

квалификация персонала; ?

возможность карьерного роста и продвижения по службе внутри организации; ?

политика высшего руководства компании в данной области; ?

мотивационные факторы, способствующие желанию сотрудников обучаться.

Основным моментом в управлении профессиональным развитием для любой компании является определение потребностей организации в этой области, т. е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка и аттестация. Определение потребностей требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя.

Обучение сотрудников проводится в следующих случаях: ?

при наборе (курсы по профилю); ?

при назначении на новую должность; ?

при оценке результатов работы, когда сотруднику не хватает профессиональных навыков.

При проведении обучения необходимо создать условия, мотивирующие сотрудников к обучению: ?

работник должен понимать цели обучения; ?

в компании должен быть создан климат, благоприятствующий желанию учиться; ?

обучающийся должен почувствовать обратную связь.

В развитых странах каждая фирма имеет свою систему обучения. Считается, что в Японии обучение лучше, чем в США. Японцы тратят в 3-4 раза больше денег не обучение своих служащих. Для них характерен непрерывный процесс обучения. В среднем на обучение в Японии тратится 8 часов в неделю на каждого рабочего и служащего (4 часа за счет’ рабочего времени, 4 часа во внерабочее время).

Можно выделить следующие виды профессионального обучения, которые используются внутри компании: ?

наставничество, или так называемый коучинг - разъяснение и демонстрация обучающемуся приемов работы опытным сотрудником или же специальным инструктором непосредственно на рабочем месте; ?

ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков; ?

приглашение лектора - достаточно эффективное средство изложения большого объема учебного материала в короткий срок; ?

рассмотрение практических ситуаций (кейсов) - предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения ознакомиться с опытом других компаний, развить навыки анализа и принятия решений и проч.; ?

тренинг — метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося. Являясь моделью реальной организации, тренинги одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут’ их решения и действия; ?

самостоятельное обучение - наиболее простой метод. Часто компании используют компьютерные обучающие программы, которые при большом количестве обучающихся экономически очень выгодны. Кроме этого, многие компании практикуют оплату7 обучения сотрудников в различных высших учебных заведениях и школах бизнеса с отрывом и без отрыва от производства.

В одной из крупнейших российских компаний «Газпром» создана автоматизированная система подготовки резерва кадров на выдвижение. Подготовка резерва ведется по всем основным направлениям деятельности предприятия. Около 70% заместителей первых руководителей прошли учебу в зарубежных центрах, для них была организована стажировка на родственных нефтегазовых предприятиях в Германии, Франции, Англии, США и проч.

Создана система повышения квалификации работников в рамках системы непрерывного обучения. Повышение квалификации осуществляется на нескольких уровнях (молодые специалисты, специалисты, руководители). Для каждого уровня обучения разработан типовой план повышения квалификации

Для молодых специалистов, впервые пришедших на работу в газовую отрасль, предусматривается специальная годовая программа, позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества и привить фирменные традиции.

«Газпром» сотрудничает со многими учебными заведениями. Существует программа зарубежных стажировок в западных учебных центрах.

Некоторые компании удовлетворяют свои потребности в обучении достаточно хаотично и непланово. Друтие фирмы используют системный подход к обучению и развитию своих сотрудников, подробно выясняют, в какой области им нужно обучение, разрабатывают специальные планы и программы. Сисгемный подход к обучению подразумевает логическое и последовательное согласование начала деятельности в данной области, с тщательным выяснением потребностей и ресурсов для его осуществления, после которого проводится само обучение, а затем следует оценка результатов (см. рис. 3.2.1).

Причиной принятия системного подхода в обучении могут выступать как всевозможные факторы внешней и внутренней среды компании, так и необходимостъ осуществления перемен в самой компании. Первоначальным шагом к принятию подобного подхода является выработка политики обучения, которая определяет действия организации в нужном направлении и объеме. Затем необходимо определить круг обязанностей тех, кто отвечает за реализацию данной политики. Предполагается, что этим вопросом должны заниматься профессиональные специалисты, консультанты или менеджеры по проведению тренингов.

Рис. 3-2.1. Организация процесса обучения на фирме

На следующем этапе распределяются материальные ресурсы для обучения и составляется соответствующий план. Далее специалисты по обучению приступают к выполнению непосредственных обязанностей, и в заключение проводится оценка реализовагШОР! программы. Многие оценки не идуг дальше обучающего подразделения, а ее результаты используются только для разработки новых курсов обучения. Оценка обучения может быть проведена на нескольких уровнях и разными способами. Наиболее эффективны такие оценки, которые используют рад факторов. На основе результатов проведенной программы обучения разрабатывается политика компании в данной области па следующий период.