<<
>>

Обсуждение альтернатив сотрудничества



На данном этапе у вас с кандидатом есть возможность обсудить конкретные условия работы, включая материальное вознаграждение. На этой же ступени обсуждаются различные альтернативы сотрудничества, если приходится менять первоначальный вариант.
Например, с ценным специалистом, которому важно иметь возможность работы дома, а в фирме до этого не было таких прецедентов, можно обсудить гибкий график присутствия в офисе, если для этого нет принципиальных препятствий.

Несколько слов о важности обсуждения различных альтернатив сотрудничества. Вспомним, что является характерным признаком "партнерских переговоров", и именно этот принцип положен в основу интервью с ключевыми специалистами и кандидатами в управленческую команду. Сама деятельность таких потенциальных сотрудников предполагает гибкость в различных профессиональных и управленческих ситуациях, то есть умение работать с различными вариантами (альтернативами) развития событий. Соответственно, сотрудники, несущие в себе такой потенциал, даже на стадии собеседования способны выдать какую-либо ценную идею, ранее не пришедшую к вам в голову. Например, рассказать о том, как можно организовать систему построения долгосрочных отношений с клиентами.
Обсуждение альтернатив менее актуально для должностей с четко определенным алгоритмом деятельности, например, технического персонала. Должности с жестко определенной моделью работы в меньшей степени предполагают возможность вариаций, так как они увязаны в единое целое с большим количеством других участков работы. Поэтому изменение какого-либо из этих участков неизбежно сказывается на всем бизнес-процессе. Хотя и здесь не без исключений. Например, в одних организациях работа построена таким образом, что менеджеры по продажам должны находиться на своих рабочих местах полный рабочий день, а в других - в определенные часы приема клиентов.
В заключение отметим, какие возможности и ограничения заложены в обсуждение альтернатив. Различные варианты взаимодействия с потенциальным сотрудником позволяют вам:

· понять другие возможности работы компании - и это самый главный эффект,
· заложить позитивный опыт взаимодействия при первом контакте с новым сотрудником,
· оценить переговорные навыки кандидата.

Обсуждение альтернатив неуместно, если:

· будущая деятельность кандидата не предполагает возможности внесения каких-либо изменений в эту деятельность, по крайней мере, в настоящее время,
· кандидат подбирается на сильно стандартизированную (аналог - конвейер) должность,
· предлагаемые альтернативы не соответствуют целям компании.
Отметим также, что, по нашему опыту, спонтанный поиск альтернатив, причем по инициативе руководителя, возникает с большой вероятностью в том случае, когда кандидат представляет собой большую ценность для компании, а предлагаемые условия работы его в чем-либо не устраивают.
Расскажем о некоторых вариантах изменения плана проведения интервью, которые могут возникнуть с большой вероятностью.
В случае не совпадения позиций сторон , пятиступенчатая модель переговоров трансформируется в поиск принятия совместного решения. Для того чтобы получить представление об интересах кандидата, в вашем распоряжении есть вопросы, выводящие вас за рамки обсуждения позиций. Обратимся к конкретной ситуации.

Как известно, деньги являются эквивалентом тех или иных товаров или услуг. Поэтому, зная, какими интересами руководствуется ваш собеседник, определяя для себя желательный размер заработной платы, можно выяснить пути удовлетворения этих интересов. Например, заинтересованность сотрудника в профессиональном образовании, что, понятно, стоит денег, может в значительной степени компенсироваться вашей системой развития и обучения, если у вас такая есть. Другой вариант - предложить кандидату самому обозначить области, в которых ему самому хотелось бы совершенствоваться. Это не означает, что компания сможет, да и не всегда это нужно, удовлетворить эти запросы, однако, во-первых, у вас будет информация об интересах кандидата, а во-вторых, если запрос ведет к повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудника, почему бы почему бы его не учесть? Как сказал один из наших клиентов: "Если моему сотруднику необходимо кататься на роликах для проведения рекламных акций, и он сам этого хочет, это же здорово - научим!" Еще раз подчеркнем, что необходимость решения дилеммы "надо - не надо" в приведенном примере возникает в том случае, если для компании неясны цели обучения персонала, что часто вытекает, в свою очередь, из отсутствия целей компании вообще. Если непонятно, куда стремимся, то непонятно, и какие сотрудники необходимы для достижения неопределенного, хотя и страстно желаемого будущего. Лишний раз есть возможность напомнить - проясняйте цели! Когда видна цель, всегда, как правило, понятно, приближают ли предлагаемые варианты компанию к цели или, наоборот, уводят в сторону.
Подчеркнём - мы рекомендуем при первой же встрече провести предварительное обсуждение альтернатив сотрудничества, несмотря на то обстоятельство, что решение о судьбе кандидата будет принято позже. Во-первых, в случае решения о пригодности кандидата у вас уже будет хотя бы минимальное представление о том, какие альтернативы взаимодействия являются приемлемыми для обеих сторон. Во-вторых, для вас это хороший шанс проверить умение кандидата искать совместное решение в проблемных ситуациях.

<< | >>
Источник: Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е.. ЛИЦОМ К ЛИЦУ С БУДУЩИМ СОТРУДНИКОМ: КАК ПРОВЕСТИ ЭФФЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ. 2001

Еще по теме Обсуждение альтернатив сотрудничества:

  1. ТИПОВЫЕ И РАМОЧНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ ПО ПРИГРАНИЧНОМУ СОТРУДНИЧЕСТВУ (Выдержки из Методических Материалов по организации приграничного сотрудничества местных и региональных властей Европы)
  2. Задача оценки альтернатив
  3. Тема 12. ГЕНЕРИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ РЕШЕНИЯ
  4. 3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
  5. 3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
  6. Задача формирования исходного множества альтернатив
  7. 3. Анализ альтернатив при разработке управленческих решений
  8. 8.2.3 Предпокупочная оценка альтернатив
  9. 3.4.1. Методы многокритериальной оценки альтернатив
  10. 15.9. Разработка альтернатив стратегического решения
  11. 7. Выбор альтернатив.