<<
>>

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ

- Большинство подходов к разрешению конфликтов подразумевают использование искусства ведения переговоров. Подробные формальные руководства по ведению переговоров можно найти у других авторов (Shell, 1999; Shister, 1997), однако мы, тем не менее, считаем необходимым упомянуть здесь общие принципы и необходимые условия ведения переговоров.
Наша цель заключается в том, чтобы заложить базу для обсуждения особых подходов к разрешению конфликтов, которые будут описаны ниже. Shister (1997) дает следующее определение переговорам: переговоры - это «процесс, посредством которого по меньшей мере два человека (или две стороны) пытаются чего-либо добиться». Как следует из этого широкого определения, менеджеру проекта часто приходится вести переговоры в течение своего рабочего дня. Переговоры могут проводиться на макроуровне (например, переговоры с ключевыми поставщиками или заказчиками), или на микроуровне - например, когда менеджер проекта ведет переговоры с функциональным менеджером о предоставлении ресурсов на проект. Для того, чтобы переговоры были успешными как на макро- , так и на микроуровне, необходимо, чтобы присутствовали определенные стандартные условия и использовались определенные стандартные подходы. Многие авторы, пишущие о предмете переговоров, считают, что отправной точкой для проведения любых успешных переговоров (или процесса разрешения конфликта) является умение менеджера проекта понять, каков его собственный стиль ведения переговоров. В следующем разделе будут описаны пять общих подходов к разрешению конфликтов, а затем будут подробно обсуждены конкретные приемы, которыми может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы управлять ситуациями, в которых присутствует конфликт. Пять общих подходов к управлению конфликтом, которые будут обсуждаться ниже, включают соперничество, уклонение, сговорчивость, сотрудничество и компромисс (табл.
6.4). Соперничество Об этом стиле мы уже говорили. Ключ к этому подходу состоит в том, что данный подход основывается на сочетании агрессивности (которая обычно рассматривается на работе как положительное качество) и нежелания взаимодействовать (которое рассматривается как отрицательное качество). Движущей силой этого подхода является жажда власти, когда личные цели и интересы достигаются за счет других людей. Как уже говорилось, этот подход может оказаться полезным в определенных ситуациях, когда для решения задач необходимо принять непопулярные меры в быстро меняющейся среде притом, что человек уверен в своей правоте. Хотя подход, основанный на соперничестве, эффективен при таких условиях, применяя его, следует придерживаться благоразумия и не использовать в качестве основного подхода. Злоупотребление этим подходом или его использование там, где это неуместно, может привести к негативным последствиям, а именно конфликт может зайти тупик, стороны могут отдалиться друг от друга, мнение другой стороны так и останется не услышанным, а общие цели и задачи проекта окажутся упущенными из виду. Классические подходы к разрешению конфликтов Подход Суть подхода Полезно применять в следующих ситуациях Не следует применять в следующих ситуациях (возможные отрицательные последствия) Соперничество «Пан или пропал» Использовать, когда требуется жесткий стиль ведения переговоров Может привести к длительной напряженности между членами команды и участниками проекта Уклонение (избегание) А, пусть! Использовать, когда конфликт является несущественным и «уклонение» от него помогает ему спокойно рассосаться Не следует применять в тех случаях, когда важная проблема замалчивается и ее разрешения не происходит Сговорчивость Пусть другая сторона победит Дать другому человеку возможность выиграть, чтобы «подлизаться» к нему во имя будущих важных проблем Члены команды могут счесть вас слишком пассивным и неспособным на борьбу Сотрудничество Объединение точек зрения для того, чтобы найти решение, при котором обе стороны окажутся в выигрыше Использовать в ситуациях, когда в позициях обеих сторон, участвующих в конфликте, есть свои достоинства Если одна из двух позиций - ошибочна, объединенное решение окажется дефектным Компромисс Уступить во имя достижения целей на ближайший период Использовать в тех случаях, когда необходимы незамедлительные действия Если один человек слишком легко уступает, он может восприниматься окружающими как мягкотелый Подход, основанный на соперничестве, следует применять с осторожностью.
Ниже приводится пример ситуации, в которой этот подход эффективно использовался менеджером проекта: Перед менеджером строительного проекта встала проблема, требующая немедленного разрешения. Строительство жилого микрорайона велось в местности, в которой часто происходили ураганы и наводнения. Синоптики обещали ураган «четвертой категории» и было похоже на то, что этот ураган пройдет непосредственно над данным районом Западного Побережья Флориды. Еще один ураган должен был пройти над Атлантическим Океаном, однако и он мог затронуть эту местность. Снабженец заказал специальные ставни, рассчитанные на ураган, однако их еще надо было установить. Эти ставни были бы весьма экономичными, но было известно, что их установка потребует много времени. При этом не было возможности проконсультироваться со снабженцем. Менеджер проекта принял решение установить дорогие рольстав- ни, которые было легко установить, поскольку материалы, необходимые для этой модели, имелись в наличии. Несколько членов команды заметили, что эти ставни не входят в спецификации подписанного контракта и что это приведет к существенному удорожанию — примерно в десять раз по сравнению с заложенной ценой. Они пытались убедить менеджера проекта в том, что необходимо придерживаться утвержденных спецификаций. Завязался горячий спор между менеджером проекта и тремя членами команды. Тем не менее, менеджер проекта, озабоченный надвигающимися катаклизмами, все же решил остановиться на более дорогом варианте, поскольку был уверен в том, что меры необходимо принять немедленно, а все необходимые материалы для реализации более дорогого решения имелись на месте. Для разрешения конфликта он использовал стиль, основанный на соперничестве, поскольку вследствие надвигающегося природного катаклизма было необходимо принять самые решительные меры. Перед тем, как начать использовать этот подход для разрешения конфликта, следует: • во-первых, вначале попытаться использовать другие, менее конфронтационные подходы; • посоветоваться с нейтральной третьей стороной о преимуществах и рисках, связанных с использованием этого подхода; • учесть отдаленные эффекты использования такого подхода на установившиеся рабочие отношения со всеми участниками проекта; • по мере возможности заранее составить план действий в непредвиденных ситуациях, для того, чтобы управлять возможными негативными последствиями такого подхода.
Уклонение (избегание) Как уже отмечалось, у человека, использующего данный подход, может недоставать таких качеств, как уверенность и готовность к взаимодействию. Данный метод может оказаться полезным в тех случаях, когда возникшая проблема является незначительной, вероятность победить невелика, для разрешения проблемы необходимо получить дополнительную информацию, или же когда необходимо подождать, пока страсти улягутся. Подход, основанный на уклонении, может принести вред в тех случаях, если его использование приводит к неоправданным задержкам, ухудшению коммуникации вследствие разрыва «линий коммуникации», а также когда существует риск, что окружающие могут воспринять «уклоняющегося» как неумелого человека. Приведенный ниже пример иллюстрирует, как подход, основанный на уклонении, помог менеджеру проекта добиться своей цели. Менеджер проекта недавно получила новое назначение на проект по разработке приложения для электронной коммерции для своей компании. Она была очень довольна тем, что ее выбрали для этой престижной работы. Она также была рада открывшейся перед нею возмож ности работать со многими талантливыми людьми из разных подразделений компании, а также использовать самые передовые технологии. Команда проекта была сформирована, а затем менеджер проекта начала беспокоиться, когда на совещании по поводу начала проекта двое членов команды из ключевого функционального подразделения выразили недовольство тем, что сверхурочной работы может оказаться слишком много. У них были семьи с маленькими детьми, и их личное время было для них очень ценным. Хотя она понимала, что в долгосрочной перспективе эта проблема может стать весьма серьезной, она решила применить подход, основанный на уклонении, в качестве средства для разрешения конфликта. Она дала возможность этим двум членам команды высказать свою озабоченность и обошла данную проблему, поторопившись перейти к обсуждению других вопросов. Она сознательно отложила обсуждение этой проблемы, поскольку проект находился еще только в начальной фазе.
Высказав свои чувства, эти двое членов команды позже стали активными участниками проекта. Взвешивая, целесообразно ли будет применение этого подхода к разрешению конкретного конфликта, • подумайте о том, является ли возникшая проблема решающей для проекта или же незначительной; • оцените, каков риск задержки в исполнении проекта; • оцените, как это повлияет на вашу репутацию и на то, как вы будете выглядеть в глазах окружающих. Сговорчивость Сговорчивый член команды или менеджер проекта отличается высокой степенью готовности к взаимодействию, но низким уровнем уверенности. Зачастую для сговорчивого человека самое главное - это чтобы потребности другого человека были удовлетворены, иногда даже за счет своих собственных потребностей. Сговорчивость как подход к управлению конфликтами может оказаться полезной в том плане, что она позволяет продемонстрировать свою непредубежденность, особенно на ранних стадиях проекта, когда отношения в команде еще только складываются. Сохранение гармонии в команде - это еще одна причина для того, чтобы быть «сговорчивым», равно как и необходимость избегать бессмысленного соперничества по незначительным поводам. Когда менеджер проекта использует подход, основанный на сговорчивости, он должен делать это с благоразумием. Слишком частое использование этого подхода может привести к тому, что вы сильно упадете в глазах других членов команды и ключевых заинтересованных сторон. Человека, использующего этот подход, могут счесть слабым и неумелым; кроме того, он рискует вызвать гнев других членов команды, которые могут посчитать, что их взгляды не отстаивались с достаточной убедительностью. Ниже представлен пример сознательного и направленного применения подхода, основанного на сговорчивости: Двое членов команды, базирующиеся в Куала-Лумпуре, выразили свое беспокойство по поводу того, насколько географически разобщенной является их виртуальная команда проек- .. -л, • та. Им кажется, что во время телеконференций их проблемы, включенные в повестку дня, обсуждаются недостаточно и что им не уделяется столько внимания, сколько они заслуживают.
Обычно повестку дня составлял менеджер проекта и рассылал ее членам команды для того, чтобы те смогли внести свои замечания. Эти двое членов команды не видели, чтобы волнующие их проблемы были включены в повестку дня трех телеконференций, которые уже были проведены к тому времени. Их тревожил тот факт, что их идеи оставались никем не услышанными. Менеджер проекта сознательно не включал эти вопросы в повестку дня, поскольку не считал это необходимым. Он считал эти проблемы не техническими, а скорее относящимися к используемому процессу. По мнению менеджера проекта, эти вопросы не были настолько важны, чтобы в их обсуждении участвовала все команда. Тем не менее, поскольку эти члены команды начали жаловаться другим членам команды в сообщениях, которыми они обменивались по электронной почте, менеджеру проекта стало ясно, что это может привести к тому, что в будущем возникнут более серьезные проблемы. Он решил на следующем совещании команды открыто признать, что был не прав, не включая эти вопросы в повестку дня. Он понял, что эти проблемы действительно представлялись важными членам команды в Куала-Лумпуре, а ему нужно было обеспечить их поддержку в будущем, несмотря на то, что ему лично данные проблемы не казались заслуживающими серьезного внимания. Он был озабочен тем, чтобы сгладить сложившуюся ситуацию и сохранить нормальные отношения с этими двумя членами команды, и считал, что должен продемонстрировать им, что он поддерживает их точку зрения. Рассматривая вопрос о целесообразности применения данного подхода к разрешению конфликтов, полезно дать ответы на следующие вопросы: • Не является ли сговорчивость моей характерной чертой? Не слишком ли я сговорчив, не использую ли я этот подход слишком часто? • Не будет ли негативной реакция команды на мою сговорчивость? • Если я использую этот подход, какими будут отдаленные последствия этого для моей репутации в данной организации? • Смогу ли я сохранить свое положение и репутацию проекта, если я использую этот подход? Сотрудничество Член команды, склонный к сотрудничеству, характеризуется как уверенностью, так и высокой степенью готовности к взаимодействию и готов принимать во внимание взгляды и идеи других людей, если они несут в себе пользу для дела. Этот подход основан на стремлении сочетать преимущества собственных идей и идей другого человека в объединенном решении, основанном на синтезе мнений и обеспечивающем возможность двигаться вперед. Применение подхода, основанного на сотрудничестве, будет целесообразным в ситуациях, в которых точки зрения обеих сторон являются важными и жизнеспособными. Этот подход работает особенно эффективно в тех случаях, когда существуют различные взгляды на проект с разных точек зрения, например, в мультикультурных проектах (проектах, участники которых характеризуются культурным многообразием). Недостатки этого подхода проявляются в обстоятельствах, когда использование объединенного решения (т.е. сотрудничества) приводит к тому, что результат работы оказывается дефектным из-за того, что некоторые аспекты этого объединенного решения были ошибочными. Другие слабые стороны подхода, основанного на сотрудничестве, проявляются в ситуациях, когда желание объединить различные точки зрения, считая их равноправными, приводит к тому, что член команды отходит от собственной точки зрения и забывает о своих собственных аргументах и вопросах, которые до этого представлялись ему очень важными. Следующий пример описывает проектную ситуацию, в которой подход, основанный на сотрудничестве, был эффективно использован для разрешения конфликта: Опытный менеджер проекта был членом добровольной ассоциации профессионалов в области управления проектами. Его попросили возглавить проект его коллег по ассоциации для разработки проектного подхода в управлении предприятиями. Он считал, что, выполняя эту работу, будет преследовать несколько различных целей, самая важная из которых состояла в разработке корпоративных стандартов управления проектами. Он сформировал основную команду проекта, в которую вошло восемь человек, представляющих различные географические региЬны и различные области знаний. Однако во время обсуждений с основной командой выяснилось, что несколько членов команды не разделяют его точку зрения, в соответствии с которой корпоративные стандарты управления проектами должны включать и оценку зрелости организации в области управления проектами. Эти члены команды считали, что решающее значение имеют вопросы системы качества в организации. Менеджер проекта не хотел, чтобы эти дебаты привели к межличностным конфликтам на более поздних этапах проекта, и стремился к тому, чтобы объединить идеи членов команды с различными взглядами. Он хотел привести команду к общему, полезному решению, которое соответствовало бы целям проекта, сформулированным ассоциацией, а также его личным целям и целям членов его команды. Он решил встретиться с командой, для того, чтобы поговорить о ее целях в данном проекте. Он спланировал эту встречу как способ подготовки проекта документа «Констатация целей» (Scope Statement), который затем должен был быть представлен всем членам ассоциации, вместо того, чтобы подготовить проект этого документа в одиночку. Своими усилиями по установлению отношений сотрудничества он продемонстрировал членам команды свою непредвзятость и готовность принимать во внимание желания других людей. Его подход заключался в выработке объединенного решения, в котором были бы учтены мнения всех сторон как равноправные и одинаково важные. Ему удалось достичь результата, который стал для каждой стороны выигрышным решением. Прежде чем применить подход, основанный на сотрудничестве, дайте ответы на следующие вопросы: • Действительно ли оба мнения являются настолько важными, что необходимо применить именно этот подход? • Будет ли продукт, полученный в результате проекта, такого рода, что он оправдывает использование подхода, основанного на сотрудничестве? Компромисс Подход, основанный на компромиссе, предполагает, что человек занимает позицию, подразумевающую достаточно высокий уровень уверенности в сочетании с адекватной готовностью к взаимодействию. Определение компромисса звучит похоже на определение сотрудничества, но отличается от него тем, что подход, основанный на компромиссе, рассчитан на более краткие сроки и продуктивно используется в ситуациях, требующих, чтобы согласие было достигнуто быстро. Так же, как в случае подходов, основанных на сотрудничестве и сговорчивости, использование компромисса также чревато риском того, что о человеке, использующем данный подход, могут подумать, что он слишком легко готов уступить другой стороне, слишком легко готов отказаться от собственной точки зрения. Компромисс будет эффективным в следующей ситуации: Менеджер проекта, посвященного удобству использования программного продукта, обнаружила, что двое из ее главных разработчиков, участвующих в проекте, конфликтуют друг с другом по поводу технической проблемы. Один из них хотел использовать другой системный интерфейс на небольшой и не слишком важной части проекта. Эти двое твердо стояли на своих взаимоисключающих позициях. Конфликт начал распространяться на другие участки проекта, даже те, которые представлялись менеджеру проекта и другим членам команды совершенно тривиальными. Менеджер проекта решила свести вместе этих двух членов команды и попытаться привести их к компромиссу. Однако еще до первой встречи она проконсультировалась с другими авторитетами в данной технической области, также работавшими в этой компании, для того, чтобы узнать, какие еще альтернативные методы можно использовать. Начиная встречу с этими двумя членами команды, она хотела предложить подход, который не был таким «крутым», как тот, что предлагал один из них, но при этом был более продвинутым, чем тот подход, который предлагал второй член команды. Во время встречи она предложила использовать данный вариант решения, будучи уверенной, что они с легкостью согласятся с ним. Она подчеркнула, что данная проблема, хотя и была достаточно важной, все же не имела решающего значения для общих целей и задач проекта, и им нужно принять решение и перейти к другим задачам. Она убеждала их согласиться на компромисс для того, чтобы закрыть конфликт. Она похвалила обоих членов команды за то, насколько скрупулезно они относятся к своей работе, и предложила им и в дальнейшем обсуждать любые возникшие проблемы, однако при этом подчеркнула, что по данному вопросу следует принять решение и закрыть его для того, чтобы перейти к решению более важных задач. Менеджер проекта понимала, что предложенное ею решение не может полностью удовлетворить ни одного из этих двух членов команды, однако приложила все усилия для того, чтобы снять их озабоченность. Используйте компромисс в следующих ситуациях: • когда необходимо срочно принять меры кратковременного воздействия, но при этом следует помнить, что компромисс неприемлем в случае важных проблем; • когда необходимо продемонстрировать гибкость и открытость; возможно даже для того, чтобы произвести позитивное впечатление на «другую сторону».
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ:

  1. § 3 ТЕХНОЛОГИИ РАЗРЕШЕНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ
  2. Общие принципы и подходы к урегулированию и разрешению политических конфликтов
  3. 2. Урегулирование и разрешение политических конфликтов в условиях взаимозависимости конфликтующих сторон
  4. § 4. УПРАВЛЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ
  5. §4. РАБОТА МЕДИАТОРА ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Раздел II ЭВОЛЮЦИЯ ФИЛОСОФСКО - СОЦИОЛОГИЧЕСКОЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ РЕФЛЕКСИИ ПОЛИТИЧЕСКОЮ КОНФЛИКТА
  7. Раздел IV ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ ПОЛИТИЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ СОВРЕМЕННОСТИ
  8. Раздел V ОСНОВНЫЕ РАЗНОВИДНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПОЛИТИЧЕСКОГО КОНФЛИКТА
  9. Раздел VI СУЩНОСТЬ И МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИМ КОНФЛИКТОМ
  10. § 7. Разрешение политических конфликтов
  11. §4. Проблемы урегулирования этнических конфликтов
  12. Глава 2 ТРЕНИНГ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  13. 26.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
  14. ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ?
  15. ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
  16. КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТА
  17. 3.3. Рекомендации сотруднику органов внутренних дел по разрешению конфликтов
  18. § 1. Возникновение примирительных форм разрешения конфликтов на ранних стадиях развития общества