<<
>>

3.1. Мотивация персонала

В основе политики развития трудовых ресурсов лежат принципы мотивации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В связи с возрастанием в настоящее время роли и значения человеческого фактора нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации.

В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, поскольку, как ни странно, большинство людей не имеют ии малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Обычно под термином «мотивация» понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности, как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. Мотивация — это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на определенную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос, зачем так, а не иначе поступает данный человек. Это прямым образом относится и к конкретному руководителю, участвующему в управлении. Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации. На рис. 3.1.1 приведена модель мотивации поведения через потребности и их удовлетворение.

Рис. 3-1.1. Модель мотивации поведения через потребности

Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для повышения эффективности деятельности руководителей, работающих коллективов, а также целых организаций. Упрощенное понимание проблемы мотивации долгое время укладывалось в рамки односторонних теорий, что приводило ученых к неудачам. В настоящее время существуют различные теоретические направления в области трудовой мотивации.

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при оценке объема и содержания работы. Они изучают причины мотивированного поведения, т. е. то, что его вызывает. Данные теории объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-либо шаги. Кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

Наиболее известными из них являются: иерархия потребностей А. Маслоу, теория «достижения/власть» Д. МакКлеланда, двухфакторная модель Ф. Герцберга, модель ERG К. Альдерфера (рис. 3.1.2).

За исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, содержательные теории не могут быть непосредственно перенесены в реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее каждая из этихтео- рий дает менеджерам определенное понимание поведения человека и его деятельности.

Модель иерархии Двухфакторная модель Модель ERG

потребностей по А. Маслоу Ф. ІЬрцберга К. Альдерфера Самоактуализация А

Си

о г- Работа сама по себе и полное удовлетворение 12 Достижения потребностей се

?е* Возможности роста Потребности роста <и

s Ответственность Потребности а

1

О-,

Я Продвижение в уважении и статусе CQ Признание о

S L- Потребности Потребности в принадлежности — Статус взаимосвязей и социальные 3

а, Отношения с руководителем потребности о

& Отношения с коллегами сЗ

-Пг Отношения с подчиненными Потребности <и Качество руководства в безопасности 2 Политика и управление компании и защищенности СО Надежная работа Потребности Q*

0J

сг существования і Условия работы Физиологические

потребности о

С - Оплата труда Рис.

3.1.2. Модели человеческих потребностей

Процессуальные теории являются более современными теориями мотивации. Они основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания жизни. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Наибольшее распространение получили процессуальные теории подкрепления, ожидания, справедливости, комплексная теория.

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и Альберта Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного поведения.

Поощрение (подкрепление) - очень важный принцип обучения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление - внешней. Таким образом, позитивное подкрепление - это все, что увеличивает силу отклика, т. е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Модели человеческих потребностей

Некоторые события могут явиться негативным подкреплением в случае, если его устранения после отклика повышает частоту нужного отклика.

Наказание - последствия определенного поведенческого отклика. Применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Это достаточно противоречивый метод модификации поведения. Некоторые специалисты считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие же считают наказание плохим методом обучения, так как его результаты не столь предсказуемы, влияние его менее постоянно, а кроме того, наказание может сопровождаться негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и выполняемой деятельности. Тем не менее в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным решением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.

Проведенные исследования показали, что в компаниях, ориентирующихся на модификацию организационного поведения, типы поведения, связанные с качеством продукции, безопасностью труда и др., улучшаются чаще, чем в других компаниях.

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым услови ем мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда и результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов и вознаграждений - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий факгор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. При соответствии вознаграждения труда ожиданиям человека растет удовлетворение.

Однако существует и обратный процесс. Неудовлетворенность является результатом неправильной организации поощрения и других элементов мотивационного процесса. Проведенные исследования показывают, что текучесть кадров, переход на другую работу, жалобы, предложения, опоздания являются ответом на неудовлетворение трудом. Работники по-разному реагируют на неудовлетворение в зависимости от ситуации. Служащие, имеющие более тесные связи с компанией (срок работы, специальная подготовка), конструктивно подходят к решению данного вопроса. Они вносят предложения, обсуждают причины сложившейся ситуации или ожидают перемен. Другие же увольняются или начинают пренебрежительно относиться к работе.

Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - добиваться результата и не добиваться - выбирает первый. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату. Отрицательная валентность отмечается в том случае, если человек предпочитает не добиваться результата.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений и наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников. Сотрудник — думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятием и вероятностными оценками. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощению, в отличие от содержательных теорий мотивации.

С другой стороны, теория ожидания, признавая сложность процесса мотивации, остается очень сложной для понимания и практического применения. Много трудностей встречается при определении параметров модели. В частности, теория ожидания как теория процесса не указывает, какие результаты приемлемы для данной личности в определенной ситуации.

Лиман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, исходя из предпосылки, что мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В их модели, показанной на рис. 3.1.3, фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума. Однако существенным является то, что согласно комплексной процессуальной теории мотивации усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т. е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне оправданный уровень вознаграждения. Один из наиболее важных выводов состоит в том, то результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров.

Согласно теории справедливости, разработанной Стейси Адамсом, люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и других сотрудников. В отличие от иных теорий данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Эта теория использует четыре важных параметра. оо

ю

Рис 3.1.3. Мотивационная модель Портера - Лоулера

Глава 3. Развитие человеческих ресурсов

1. Личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость. 2.

Вклад - разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т. д.). 3.

Результат - то, что человек ожидает получить от своего труда. 4.

Эталон для сравнения - любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Проведенные исследования, имевшие своей целью проверить обоснованность данной теории, дали достаточно материала в ее поддержку. Основная проблема теории Стейси Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученного вознаграждения.

Помимо рассмотренных теорий мотивации, исследования поведения людей в организации привели к возникновению иных теорий и моделей, таких как модель саморегулирования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория представительства и др.

Итак, мотивация является деятельностью менеджеров, имеющей целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Менеджерам необходимо знать, какие потребности движут людьми, коллективом, они обязаны стараться их формировать. Осуществляя функцию мотивации, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. К основным методам стимулирования в первую очередь относятся: ?

разнообразие работы по содержанию; ?

рост и расширение профессиональной квалификации работающих; ?

удовлетворение от полученных результатов; ?

повышение ответственности; ?

возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

В настоящее время зачастую решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем становятся нефинансовые вознаграждения. Высокую оплату труда могуг предложить многие компании. Но высокая производительность труда часто зависит от того, будет ли эта оплата поддерживаться нематериальными факторами вознаграждения. Сущест вует большое количество нематериальных вознаграждений, однако общепризнанной классификации таких вознаграждений не существует. Рассмотрим используемые наиболее часто. ?

Льготы, связанные с графиком работы. Сюда относятся: оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, отпуск, период временной нетрудоспособности и т.д.), предоставление сотруднику гибкого графика работы. Многими компаниями используется система, которая получила название «банк нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать. Таким образом, он получает возможность пользоваться нерабочими днями по своему усмотрению или же удлинить свой отпуск. Данная система позволяет эффективно регулировать количество отгулов сотрудников. ?

Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки от фирмы ко дню рождения, праздникам, по случаю рождения ребенка и т. д., а также скидки на приобретение продукции фирмы, выдача ссуд по льготной программе, оплата медицинской страховки. ?

Общефирменные мероприятия. Компании часто организуют внутрифирменные праздники, мероприятия, на которые работники могуг пригласить свои семьи, оплачивают обеды своих сотрудников. ?

«Вознаграждения-признательности». Одобрение является мощным способом вознаграждения. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Необходимо хвалить сотрудников, одобрять их достижения. К основным методам признательности относятся упоминания в средствах массовой информации, размещение фотографий на видных местах и т.д. Например, в компании ''ДО'ак 01Бпеу на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящены наиболее ценным работкам, а в компании БоиШ^уезг АпНпез выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании, внутри которого увековечены их имена. Как показывает статистика, в этих компаниях самая низкая текучесть кадров. ?

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. К ним относятся: повышение в должности и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего (например, лектора, что говорит о его высокой оценке), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте. ?

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. К данному способу можно отнести: выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля. ?

Делегирование полномочий. Практически все компании применяют делегирование полномочий. Часть обязанност ей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. В данном случае искусство менеджера состоит в способности выявить сотрудников, которые могут проявить себя без дополнительного контроля. Данный способ является эффективной мотивацией сотрудников, дает возможность повышения их потенциала и реализации способностей.

Необходимо отметить, что в настоящее время существует тенденция системного использования нефинансовых и финансовых вознаграждений.

<< | >>
Источник: М. И. Соколова, А. Г. Демен. Управление человеческими ресурсами: учеб. /- У6тьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 240 с.. 2006

Еще по теме 3.1. Мотивация персонала:

  1. 6.2.2. Методы мотивации. Система мотивации персонала
  2. 23.4.1. Мотивация и стимулирование персонала
  3. 4.3.2. Профессиональная мотивация персонала
  4. Мотивация персонала на базе KPI
  5. 3.4. Социальные программы организации как фактор мотивации персонала
  6. Каковы типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала?
  7. 2.1. Мотивация персонала с позиции концепции человеческого капитала
  8. Система мотивации труда персонала индустрии сервиса и туризма
  9. Каковы основные факторы и методы мотивации персонала?
  10. П РАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №8 Деловая игра «Мотивация персонала»
  11. ТЕМА 9. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.
  12. 6.2. Управление мотивацией персонала в организации
  13. 3.3. Повышение мотивации персонала на основе этических и моральных норм
  14. Глава 24 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
  15. Особенности систем мотивации персонала в России