<<
>>

Модель тимбилдинг-бизнес-процессов

Подробно две возможные модели тимбилдинг-бизнес-процессов проиллюстрированы на рис. 25 и 26.

Сфера тимбилдингов — это сфера услуг. Услуг поставщиков корпоративным клиентам. Тимбилдинг-компаний решают проблему компаний по созданию в корпорациях сильного командного духа.

Профессиональные тимбилдинг-компаний могут делать проекты быстро, профессионально и получать видимые результаты в деятельности компании. Наиболее эффективная модель взаимодействия с клиентом состоит в создании позиции Key Account Manager — «Менеджера по клиенту», который ведет с ним все взаимодействия. В экстремальных тимбилдингах эта модель особенно обоснована, потому что в экстремальных ситуациях всегда должен быть один человек, который возьмет на себя всю ответственность за общую ситуацию и принятие решения. В экстрим-тимбилдингах особо важным фактором является та информация о клиенте, которую накапливает менеджер по клиенту. Если компания не практикует инструменты управления знаниями, то извлечь всю эту важную информацию из головы одного сотрудника и переложить ее в голову другого в краткие промежутки времени практически невозможно. Модель Key Account Manager является альтернативой устоявшимся моделям взаимодействия менеджеров проектов с клиентом: модели географической специализации; модели тематической специализации; модели специализации по уровню экстрима; модели специализации по масштабу события.

234

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

Техи. рун. / Техн" рук Знания и опыт

Тимбилдинг-компании Тиы —> -» РУ* Рис. 25. Специализированная модель тимбилдинг-бизнес-процессов

Клиент

Проект 1

Проект 1

Проект 1

Техн. ? ? ч. РУК. Знаи^ои*. Tern рук. • Тимбилдинг-компании Техн. рук. Рис. 26. «Кеу Account Мападег» модель тимбилдинг-бизнес-процессов

Модель Key Account Manager пришла в корпоративный бизнес из других, более прогрессивных бизнес-сфер, в том числе сферы банковского обслуживания. Несмотря на всю сложность и многочисленность оказываемых услуг в современном продвинутом банке, ответственным за каждого корпоративного клиента в банке является только один сотрудник, и уже он ведет внутренние коммуникации с другими сотрудниками различных отделов банка и решает проблемные вопросы клиента. Для клиента есть только одно лицо — Key Account Manager.

235

Часть 2. Взгляд изнутри

Тем не менее в тимбилдинг-компаниях к данному моменту разработано, внедрено и работает много неоптимальных схем бизнес-процессов.

Так, иногда руководители проектов в тимбилдинг-компаниях курируют отдельные площадки, и все поступившие в компанию заказы распределяются по менеджерам проектов в зависимости от сделанного клиентом выбора площадки или места проведения события. Это так называемая модель географической специализации тимбилдеров. Другой пример неоптимальной модели — модель тематической специализации. В соответствии с ней менеджеры проектов делятся по темам, например один менеджер специализируется на квестах, другой в формате милитари, третий в рафтинге. Третья весьма распространенная модель — модель специализации по уровню экстрима. В соответствии с ней тимбиддеры контролируют внутри компании разные проекты по уровню экстрима. Даже если проекты идут на одной площадке или в одном регионе (например, в Сочи проводится «Экстремальная вертолетная заброска» для топ-директоров компании и релаксационный тимбилдинг на 3-й день конференции для другого дивизиона той же компании), за них отвечают разные менеджеры.

Четвертая из распространенных моделей специализации — модель специализации по масштабу проекта. Здесь комментарии будут излишними. Практически это выглядит так: если одна компания заказывает три проекта — на 10 человек, 10 человек и 500 человек, их будут проводить три разных тимбилдера, которые специализируются на данном формате мероприятий.

С одной стороны, варианты каждой из специализаций очень удобны компании. Каждый менеджер делает свое дело, которое любит и знает, и оттачивает в нем свой профессионализм. Однако, если посмотреть на ситуацию глазами клиента, мы увидим на редкость неприятную картину. Громадная часть уникальной, неповторимой, бесценной информации о компании, внутренней ее атмосфере, законах и принципах теряется, так и не будучи использованной в проекте.

Найти грамотных менеджеров тимбилдинг-проектов нелегко! И если вы находите их, то будьте готовы, что каждый из них — это ярко выраженная личность. Например, продавая банковские типичные и формальные услуги, менеджеры по работе с клиентом должны выглядеть практически на одно лицо, работать в одном корпоративном стиле и выражать корпоративный стиль компании, пряча свой. К сожалению, как бы нам этого ни хотелось, в тимбилдинг-компаниях так не получается!

236

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

Сфера тимбилдинга — сфера работы ярких индивидуальностей!

Сфера тамбилдингов — это настолько яркая и своеобразная сфера бизнеса (полусфера©), что в ней работают только яркие личности со своей позицией, со своими интересами и своими ценностями. Очень часто люди и приходят в сферу тимбилдинга, потому что они знают: это не инвестиционная компания, им не надо будет приходить каждое утро к 9.00 в отглаженном костюмчике на работу и в 17.00 уходить домой из душного офиса в слегка помятом. Они знают, что никто здесь не будет требовать от них говорить приглушенным голосом в офисе или сдержанно выражать эмоции. Они знают, что, даже если их любимыми цветами являются оранжевый, ультрамариновый и серебристый, они могут носить весь свой гардероб, представленный этими цветами, в офисе без ограничений. В тимбилдинг-сфере гораздо меньше ограничений. Это мир индивидуальностей! Это мир свободы! Это мир экстрима! Это мир бурлящего и необычного бизнеса!

В моем случае ирония состояла в том, что мне, директору тимбилдинг-компании, очень редко удавалось продать типичный веревочный курс, потому что это было не экстремально, я не очень верила в его силу и у меня не горели глаза. Однако, слушая мои презентации об экспедиционных корпоративных гонках, многие компании уже после пяти минут презентации принимали решение, что это именно то, что им нужно.

Итак, с какой же ситуацией сталкивается HR-менеджер компании, которому нужно провести за лето четыре проекта для разных отделов своего холдинга, например квест для отдела маркетинга, парусную регату для отдела продаж, веревочный курс для менеджмента среднего звена на производстве и выездной инсентив-тимбилдинг в Финляндии? Ему приходится общаться с четырьмя разными сотрудниками, руководителями проектов, у каждого из которых свой стиль коммуникации, даже несмотря на некую формирующуюся в молодой тимбилдинг-компании корпоративную культуру.

Один из руководителей проектов — рискофил, он на все требования и запросы клиента говорит: да, возможно все! И лишь потом начинает решать, как это возможно. Он энергичен и оптимально подходит по стилю коммуникаций к клиенту. Клиент очень занят, не любит деталей, ждет мгновенных четких коммуникаций в любое время суток, если занят проектом.

И после такого вот первого отличного проекта, вышеупомянутого квеста для отдела маркетинга наступает черед парусной регаты.

237

Часть 2. Взгляд изнутри

Здесь ситуация еще более раскрепощенная. Это не банковский бизнес. Это море. Никто не дает на море никаких гарантий. Тимбилдер поправляет вас только в словах: не «плавать», а «ходить», и снова не дает никаких конкретных ответов о типичной погоде, о типичных причинах поломки двигателя и последних несчастных случаях. Но он мастер своего дела, знает все, и работа кипит, проект отлично удается, клиент страшно доволен.

И вот приходит время веревочного курса. Тимбилдер, ответственный за веревочный курс, работает в несколько ином формате. Это его жизненные принципы. Он не снимает телефонную трубку после 19.00, он отвечает на почту через 48 часов и более, он настроен скорее пессимистично и вовсе не столь энергичен, как его коллеги. Большая же часть информации о корпоративном устройстве и культуре компании с предыдущих проектов по каким-то причинам так и не дошла до данного тимбилдера. Клиент практически разгневан, потому что он уже привык к другому обслуживанию, и более того, уже истратил немаленькие деньги на построение предыдущих команд и он ждет уже очевидного эффекта от масштаба. Возможен вариант, когда от инсентив-тимбилдинга в Финляндии он попросту откажется.

Также в российских компаниях распространена совместная специализация по тематике, уровню экстрима, географии. Каждый тимбилдер «закрывает» определенные куски матрицы (рис. 27). Тимби/ дер 1 Т( Тип |билдер 3 Тим >илдер 4 ? .....

S»«*Ai*'i 1 i, , ЯНИН ШШШШШМшШт Рис. 27. Матричная специализация тимбилдеров

238

Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?

Каждая компания должна принять для себя оптимальную модель взаимодействия с клиентом. Однако мне кажется, что на ранних стадиях работы, пока менеджеры проектов не накопили опыт, имеет смысл практиковать один или несколько типов специализации. По мере роста компании, выхода на достаточный объем заказов и приобретения постоянных клиентов тимбилдинг-компаний следует провести реорганизацию и работать по принципу Key Account Manager.

Основным критическим моментом в переходе на новый тип бизнес-процессов является приобретение постоянных клиентов, заказывающих более одного проекта в год, а также преимущественный процент прибыли компании, образованный постоянными клиентами.

Однако если такого насыщения еще не произошло, более 80% ваших клиентов — новые постоянно меняющиеся клиенты и основная прибыль приходит к вам от разовых проектов, то пока данная структура специализированных бизнес-процессов оптимальна для компании и соответствует текущему уровню ее эволюции. В случае сложных комплексных проектов всегда может работать парная модель, когда менеджер по клиенту работает с менеджером данной специализации и они вместе «ведуг» клиента. Бесспорно, это более трудозатратная модель. Однако она в гораздо большей степени гарантирует удовлетворенность клиента.

При сохранении в качестве модели взаимодействия с клиентом модели специализаций немедленно начинайте инвестировать в создание; сильной корпоративной культуры, разработку незыблемых корпоративных принципов и норм и будьте готовы открыто объявить непопулярное для тимбилдинг-компаний решение, что корпоративные ценности и бренд компании важнее, чем индивидуализм личности. Будьте готовы, что после такого выступления часть грамотных специалистов покинет вашу компанию и перейдет к конкуренту.

Вторая важная рекомендация — начать строить систему по управлению опытом, знаниями, информацией Потери информации и знаний порой достигают в тимбилдинг-компаниях чудовищных размеров.

<< | >>
Источник: Исхакова М. Г.. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. — СПб.: Речь. —256 с.. 2010 {original}

Еще по теме Модель тимбилдинг-бизнес-процессов:

  1. 27.3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СУЩЕСТВУЮЩИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  2. 5.2. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
  3. ВНЕДРЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  4. 6 ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСА МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ В ARIS
  5. 3.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ /ОЕЯ)-МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ И РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ФСА
  6. 4.7. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДИНАМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ТЕЛЕВИЗИОННОЙ СЛУЖБЫ НОВОСТЕЙ
  7. 5.4. Экспресс-ликбез по тимбилдингу, или 10 наиболее частых вопросов HR-менеджеров относительно тимбилдинга
  8. Факторные модели оценки стоимости бизнеса (пакетов акций)
  9. Глава 2. Бизнес-модель розничной торговли
  10. От процессов к отделам и к бизнес-процессам
  11. Определение бизнес-процесса
  12. 3.2.3. Бизнес-процессы
  13. 3.6.2. Задание стоимостных характеристик бизнес-процесса
  14. Идентификация бизнес-процессов