Негативные процессы, мешающие коммуникации, которые мы обсудили - смещение, проекция и объективизация — это примеры «мертвых зон» коммуникации, т.е. аспектов нашего коммуникационного поведения, которые мы не видим или о существовании которых нам не известно. «Мертвые зоны» коммуникации могут возникать из четырех источников. Один из этих источников «мертвых зон» — невербальная (не выраженная словами) коммуникация. Так, например, менеджер проекта, чей рост составляет 6 футов 5 дюймов [прим. переводчика — 195 см], может не видеть того, какой эффект производит его рост на члена команды, рост которого не так велик, особенно, когда он ведет разговор стоя, возвышаясь над своим коллегой меньшего роста, который в это время сидит за рабочим столом. Кроме того, интонации вашего голоса также могут служить источником «мертвой зоны», независимо от того, обладаете ли вы глубоким и звучным (и, возможно, устрашающим) голосом, или от того, является ли ваша интонация спокойной и мягкой (что, возможно, свидетельствует о том, что вы заняли оборонительную позицию, или о пассивности, даже если это на самом деле и не так). Манеры и жестикуляция руками - это тоже области невербальной коммуникации, в которой могут возникнуть «мертвые зоны». Действуют ли ваши жесты на других раздражающе? Кажутся ли они угрожающими? Не надоели ли они окружающим из-за слишком частого повторения? Решать проблему «мертвых зон» проще всего, узнав мнение своих коллег или друзей, которые захотят вам помочь и будут с вами откровенны. «Мертвые зоны» можно также объяснить с точки зрения стиля восприятия - методов, которыми мы пользуемся для восприятия внешнего мира. Как уже говорилось при обсуждении MBTI в этой главе, люди воспринимают окружающий мир по-разному. Так, например, некоторые воспринимают мир очень конкретно (склонный к конкретному восприятию тип по Майерсу-Бриггсу), а другие - в более концептуальном ключе (интуитивный тип по Майерсу-Бриггсу). Совершенно очевидно, что у каждого из'этих типов существуют свои «мертвые зоны», которые могут обнаружиться в процессе коммуникации. Мы не ставим перед собой задачу поменять собственный стиль, но мы должны понять, какие ограничения коммуникации связаны с различными подходами. ЗНАНИЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ БАРЬЕРОВ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ КОММУНИКАЦИИ Какие внутренние барьеры мешают вам использовать эти инструменты? И вообще, какие внутренние барьеры заставляют вас сопротивляться любым продуктивным изменениям своей жизни? У каждого из нас есть свои барьеры, мешающие нам измениться. Вспомните только, сколько раз человек может собираться изменить характер своего питания и перейти к здоровому питанию и так никогда и не сделать этого из-за внутренних барьеров. Один из способов определить, каковы ваши барьеры - это прислушаться к тем разговорам, которые вы ведете сами с собой. Диалог с самим собой - это невысказанные сообщения, время от времени звучащие у нас в голове. Эти сообщения могут быть повторяющимися и негативно окрашенными. Приведем пример диалога менеджера проекта по производству продукта с самим собой: «Бесполезно пытаться задавать Майку открытые вопросы. Все равно он по-настоя- щему ничего не захочет мне сказать!» «Какой смысл говорить с Сандрой по-другому? Все знают, как ужасно она обращалась с менеджером проекта в прошлый раз. Почему я должен считать, что со мной она будет разговаривать по-другому? Я от него ничем не отличаюсь.» Второй пример диалога менеджера проекта с самим собой о Сандре свидетельствует о целой гамме чувств, которые он испытывает: чувстве безнадежности, обреченности и критичном отношении к себе. Такие чувства тяжело переносить и вполне естественно, что такой тяжелый груз создаст барьеры, мешающие ему попытаться применить новые подходы к коммуникации в управлении проектами. Хороший способ управления этими посылами, звучащими в диалогах с самим собой (которые также называются самопознанием) — это, прежде всего, осознание того, что они существуют. Проще говоря, вслушайтесь в те мысли, которые возникают у вас снова и снова. Осознав чувства, стоящие за этими мыслями, вы можете начать изменять что-то. Не обладая знанием о своих чувствах, мы подчиняемся диктату мыслей, звучащих в разговорах с самим собой, а это значит, что ничего никогда не изменится. Осознание своих чувств позволит нам контролировать ситуацию. Возможно, мы сможем немножко изменить свой разговор с самим собой, говоря себе: «Яне уверен в том, что смогу добиться позитивных изменений, разговаривая с Сандрой по-другому, но я попробую строить разговор иначе хотя бы в течение двух-трех дней, чтобы посмотреть, удастся ли мне добиться хоть какой-нибудь пользы». Такое утверждение позволяет несколько по-иному взглянуть на представление менеджера проекта о Сандре и о том, как он собирается с ней работать. Используя этот новый подход, он может попробовать сделать что-то конкретное, не пытаясь при этом заставить себя чувствовать неисправимым оптимистом, уверенным в том, что все полу- г- - * чится. Сформулировав свои мысли по-новому, включая намерение изменить свою коммуникацию с Сарой, менеджер проекта почувствует большую уверенность в себе, в собственных силах и возможностях, а также больший оптимизм. Такие позитивные чувства часто возникают в результате внесения небольших поправок в негативно окрашенный разговор с самим собой. Приведем пример упражнения по внесению поправок в разговор с самим собой, которое вы можете выполнить с целью решения проблемы в коммуникации с членом вашей команды. • Запишите то, что вы говорите себе, на листке бумаге. Ограничьтесь одним-двумя предложениями. Составьте примерный вариант альтернативного утверждения с небольшими поправками, которое обеспечит вам большую возможность выбора для решения коммуникационной проблемы. • Составьте новое утверждение для разговора самим собой, в котором предлагаются конкретные шаги, рассчитанные на определенный период времени. По мере того, как вы будете использовать новые утверждения и пытаться реализовать те шаги, которые в них предлагаются, обращайте внимание на то, какие действия оказались эффективными, а какие - нет. Не существует шаблонов, определяющих, как правильно говорить те или иные вещи. Вы должны радоваться даже самым небольшим успехам и гордиться ими. В тех случаях, которые вы классифицируете как неудачи, не судите себя строго и постарайтесь извлечь для себя полезный урок, не впадая в непродуктивную самокритику, подобную хождению по кругу. ВЫВОДЫ %мтшттштштжштш»тт»тт№тштшшттт?тштмт»шттттт»тттшшштшшштюшшттттштштштвжт$штщш№тжттяшштмжжш В этой главе мы описали инструменты межличностной коммуникации, доступные менеджеру проекта. Одним проще освоить навыки коммуникации, другим - труднее, что справедливо и для любых других навыков. Тем не менее, любой менеджер проекта может совершенствовать свои навыки коммуникации с членами команды. Не забывайте учитывать следующие принципы: • Обращайте внимание на индивидуальные различия. Члены команды отличаются друг от друга, и для каждого из них существует свой наиболее эффективный способ донести ваше сообщение до него (или до нее). Раздел, посвященный MBTI, даст вам множество новых идей о том, как строить свои сообщения, адресованные членам вашей команды. • Подумайте о тоне и текстуре вашей коммуникации. Какова природа вашего союза с человеком, в коммуникацию с которым вы вступаете? Каков контекст дискуссии? Обязательно прислушивайтесь к музыке, скрытой за словами, ибо в ней «звучат» не высказанные словами, но мощные по своей силе сообщения. • Практикуйтесь в использовании описанных основных элементов и приемов коммуникации. Определите, какие инструменты являются наиболее эффективными для вас. Экспериментируйте. Узнайте мнение других людей о том, насколько успешно вы практикуете новые способы поведения. • Поинтересуйтесь мнением других людей о том, каковы ваши «мертвые зоны» коммуникации. Помните о том, что такие мертвые зоны есть у всех, и попытайтесь воспринимать мнение других людей о собственных мертвых зонах, не занимая при этом оборонительную позицию. Это будет непросто, но вы должны воздать себе должное за то, что вы попытаетесь. • Успешная межличностная коммуникация - это скорее искусство, чем наука. Понаблюдайте за теми, кто умеет это делать хорошо. Какие подходы и приемы они используют? Попросите их, чтобы они поделились с вами своими секретами. Читайте книги, которые покажутся вам интересными. Пройдите курс обучения. В следующий раз, когда вы окажетесь в кафе, прислушайтесь к разговорам за соседним столиком. Какие приемы коммуникации используют эти люди? Услышали ли вы что-нибудь такое, что вы и сами могли бы попробовать? Учитесь у других людей, потому что они могут стать для вас самыми лучшими учителями. ЛИТЕРАТУРА Briggs-Myers I, McCauley МН, Quenck NL, Hammer AL: MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator, Palo Alto, CA, 1998, Consulting Psychological Press. BuberM-1 and thou. New York, 1970, Charles Scribner’s Sons. Flannes S: Creating the team that really works: how an understanding of personal styles and values helps your team succeed, Proceedings of the Project Management Institute’s 29th Annual Seminars and Symposium, Newtown Square, PA, October 1998, Project Management Institute. Hammer AL: MBTI applications: a decade of research on the Myers-Briggs type indicator, Palo Alto, CA, 1996, Consulting Psychologist Press. Jung CG, R Hull (trans): Psychological types, collected works, vol 6, Princeton, NJ, 1971, Princeton University Press. Kiersey D, Bates M: Please understand me: character and temperament types, Del Mar, CA, 1984, Prometheus Nemesis Book Company. 9 - 3883