<<
>>

Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров

Необходимое время. Около 1 часа. Однако ознакомившись с описанием упражнения, вы поймете, что его выполнение может занять значительно большее время.

Цели •

Обратить внимание участников на необходимость кадрового планирования в их компании.

Завязать дискуссию о демографических, социальных и других изменениях на рынке рабочей силы. •

Обдумать, как эти изменения с течением времени могут отразиться на подходах к найму на работу в компанию и процедурах отбора сотрудников.

Размер группы. 5-25 человек, но можно проводить это упражнение и с большими группами, если у вас имеются место и условия для этого.

Условия проведения. Обычная классная комната, где участники тренинга смогут, сидя за столами, заполнить анкету. Каждому из них понадобятся копия анкеты, ручка, карандаш и стирательная резинка.

Проведение 1.

Объясните цели упражнения, насколько вы считаете это необходимым, в зависимости от особенностей и потребностей группы. 2.

Раздайте каждому анкету, содержащую 20 вопросов, которая была разработана на основе информации, предоставленной Лондоном и Вуэстом (1992, сЬ. 1), и попросите участников тренинга заполнить ее, оценивая каждый возможный ответ по его значимости (1 — высшая оценка, 5 — низшая). Если хотите, предложите им не консультироваться друг с другом на этом этапе или проведите групповое упражнение, при выполнении которого, например, участники сидят по четыре или шесть человек за столом, тогда, возможно, за каждым столом захотят совместно заполнить анкету. Примите во внимание, что в последнем случае весь процесс может занять больше времени.

Обсуждение. Независимо от того, заполняли ли участники анкеты индивидуально или в командах, начинайте общее обсуждение с целью сравнить полученные ответы. Если вы хотите инициировать более длительное обсуждение и если позволяет размер группы, вы можете попросить пару человек сесть отдельно и проанализировать данные всех заполненных анкет.

Эти результаты потом можно огласить, чтобы продолжить последующее обсуждение в группе. Например, если выяснится, что 8 или 10 респондентов поставили оценку 5 напротив варианта «а» к вопросу 1, интересно будет разобраться, почему большое количество участников тренинга поставили именно такую оценку, и так далее.

Фактически все ответы будут спорными — вопросы для того и задаются, чтобы участники тренинга начали обсуждение и задумались об изменчивой природе общества и о том, что стоит за методами ио- иска и подбора персонала.

Заключение. Обойдите класс (или произвольно выберите нескольких участников тренинга), чтобы попросить задать вопросы, появившиеся в процессе выполнения упражнения, и высказать предложения по поводу изменений в методах поиска и подбора персонала в их компании. Не настаивайте, чтобы человек отвечал, если он не испытывает желания, в таком случае просто обратитесь к другому участнику.

Раздаточный материал

КУДА МЫ ДВИГАЕМСЯ? Анкета: 20 вопросов 1.

Подсчеты показывают, что, начиная с 1990-х годов, большинство новых рабочих мест требуют:

а) серьезных технических знаний;

б) серьезных специальных знаний;

в) более гибкого графика работы;

г) высшего образования или его эквивалента;

д) большей автономии для работника. 2.

Существующие должностные обязанности становятся:

а) менее стабильными;

б) менее однообразными;

в) более сложными;

г) не столь жестко определенными;

д) с более гибким ТРУДОВЫМ распорядком.

3.

Самым значительным изменением в природе трудовой деятельности считается уменьшение стремления руководства компаний к какому-то определенному стратегическому бизнес-направлению. Доказательством этому является:

а) увеличение числа внештатных сотрудников (т. е. неполная занятость и работа по контракту);

б) сокращение кадров;

в) изменение профиля работы в середине карьеры;

г) особое внимание к краткосрочным планам;

д) кризисное управление. 4.

При изменении организационной структуры (например, ослаблении иерархической вертикали) что еще, как вам кажется, произойдет в организации:

а) у людей понизится мотивация, поскольку цели компании станут менее ясными, некоторые сотрудники могут уволиться и нужно будет искать им замену;

б) изменятся должностные инструкции: работникам предложат взять на себя дополнительные обязанности или передать часть своих обязанностей другим сотрудникам;

в) возникнет необходимость пересмотра этапов развития карьеры в свете существующих и могущих в будущем измениться устремлений работников;

г) возникнет необходимость в пересмотре условий трудовых отношений, включая условия найма на работу;

д) еще более усилится роль вспомогательного персонала.

5.

Раньше карьерный рост представлялся в виде тщательно продуманных ступенек, по которым осуществляется продвижение сотрудников. Сегодня он, по вашему предположению, включает в себя:

а) владение информацией об изменяющихся возможностях рынка труда и требующихся умениях и навыках;

б) условия, позволяющие подготовить сотрудников, чтобы приносить больше пользы для компании в будущем;

в) упоминания о том, что работники не смогут задержаться на одной и той же должности в течение длительного времени;

г) карьерное развитие, чтобы убедиться, что работники осознают требования работодателей и обладают для этого необходимыми умениями;

д) акцент на продолжение обучения. 6.

Уверенность в трудоустройстве больше не основывается на конкретном месте работы. С чем она, по вашему мнению, будет ассоциироваться в будущем:

а) с постоянным обучением;

б) с готовностью брать на себя новые обязанности;

в) с готовностью воспользоваться любыми возможностями обучения, предоставляемыми организацией;

г) в работе в различных группах, проектах, «кружках качества», типовых структурах и самостоятельных коллективах;

д) в способности сотрудника через определенные промежутки времени пересматривать условия своего контракта или же покинуть организацию, чтобы продолжить работу в качестве консультанта. 7.

Сегодня альтернативными карьерами являются:

а) стать независимым экспертом в определенной области;

б) стать стратегическим лидером компании;

в) переход в управленческий состав;

г) продемонстрировать умения руководить командой;

д) получить соответствующую подготовку в другом месте и вернуться в компанию, имея более высокий уровень знаний и навыков. 8.

Сегодня работники не могут себе позволить в достаточной степени полагаться на формальные организационные структуры. Это влечет за собой:

а) уменьшение уверенности в направлениях и целях работы;

б) меньшую ясность информации;

в) увеличение числа потенциальных возможностей для возникновения конфликтов;

г) рост давления со стороны руководства и коллег;

д) необходимость для каждого работника иметь дело с многочисленными, возможно конфликтующими, акционерами. 9.

Картина «обстановки завтрашнего дня» в компании будет включать в себя:

а) сотрудников как членов нескольких различных рабочих групп за рамками своей непосредственной рабочей группы;

б) сотрудничество на равных между работниками различных уровней с различными квалификациями;

в) возрастающее значение уровня обслуживания покупателя/ клиента;

г) усиление необходимости повышать конкурентоспособность компании на рынке;

д) увеличение взаимозависимости отдельных работников друг от друга. 10. Передача дополнительных полномочий работникам означает, что им придется:

а) научиться справляться со многими неясными аспектами своей деятельности;

б) справляться с изменениями ответственности;

в) иметь дело с нечетко определенными заданиями;

г) осознать, что больше нельзя будет опираться на стандартные процедуры и то, «как мы это всегда делали»;

д) для достижения целей укреплять сотрудничество с коллегами. 11.

Успешно работающие организации нуждаются в менеджерах и сотрудниках, которые:

а) смогут постоянно искать способы улучшить'Качество технологий и результатов работы;

б) будут недовольны существующим «статус-кво»;

в) будут стремиться находить новые, более эффективные способы обслуживания клиентов;

г) следить за появлением новых приемов обслуживания, практикуемых конкурентами;

д) будут прилагать все силы, вплоть до полного изнеможения, стараясь добиться успеха. 12.

Важнейшая цель поиска и отбора персонала в сегодняшних и могущих возникнуть в ближайшем будущем условиях:

а) выяснить, какие рабочие места внутри компании требуют новых навыков, и обеспечить их внедрение;

б) отобрать и нанять на работу сотрудников, которые смогут эффективно и быстро перенастраиваться на деятельность в соответствии с изменяющимися приоритетами в планах руководства;

в) обратить внимание соискателей на то, что компания приветствует и активно внедряет практику постоянного обучения;

г) установить тесный контакт между наймом на работу и другими функциями управления персоналом для разработки эффективной деятельности рабочих групп и организационных структур;

д) нанимать на работу тех людей, которые смогут адаптироваться к изменяющимся требованиям по распределению ролей в компании. 13.

Какая из перечисленных ниже функций процесса поиска и отбора сотрудников приобретает в новом веке наибольшее значение;

а) подчеркнутое упоминание действующих в компании систем премирования, с помощью которых отмечаются и вознаграждаются заслуги, вне зависимости от занимаемой сотрудником должности; б) разработка удобных в применении методов проведения самооценки и других тестов, способных помочь соискателям осознать свои способности и интересы в обстановке организационных изменений;

в) сбор информации о перспективных планах компании с целью помочь соискателям сориентироваться в правильности своего выбора;

г) подчеркивание того факта, что карьера должна планироваться с расчетом на развитие;

д) поиск и отбор опытных сотрудников, которые оказывали бы помощь своим коллегам. 14.

Желательно иметь программу развития карьеры для менеджеров с высоким потенциалом, поскольку:

а) это положительно скажется на жизнеспособности организации;

б) через несколько лет это позволит запустить программу ускоренного продвижения менеджеров среднего и высшего звена;

в) это позволяет поддержать моральное состояние в условиях уменьшения числа организационных уровней, а следовательно, и возможностей для продвижения;

г) это создает целеустремленную элиту менеджеров;

д) это позволяет отслеживать результаты работы и таким образом отделять профессионалов с долгосрочным потенциалом роста ОТтех, кто не способен поддерживать достигнутые в начале карьеры высокие результаты. 15.

Компании, планирующее сокращение персонала, должны приостановить найм новых сотрудников, потому что:

а) это сэкономит их ресурсы;

б) найм новых сотрудников в условиях, когда имеющийся персонал находится на грани увольнения, неэтичен;

в) найм новых людей, когда имеющихся сотрудников вынуждаютпреж- девременно выходить на пенсию, выглядит как возрастная дискриминация;

г) компания должна продолжать нанимать сотрудников, обладающих подходящей квалификацией и опытом;

д) компания не должна создавать у окружающих впечатления, что она вынуждена экономить средства. 16.

Если бы не требование закона, какие еще причины побуждают компании проводить обучение сотрудников:

а) обучающие программы демонстрируют, что компания заботится о своих сотрудниках;

б) в этом нет смысла: обучение не должно быть централизованным;

в) обучение дает работникам ощущение того, что они способны внести важный вклад в деятельность компании;

г) обучение помогает довести до сотрудников новые планы организации и направления ее развития;

д) это готовит людей к переменам. 17.

В течение периода экономии средств компании могут помочь сокращаемым работникам трудоустроиться в других организациях. Это является хорошей практикой, потому что:

а) вселяет в работников уверенность, что даже в случае, если они подвергнутся сокращению, компания не оставит их «просто на улице»;

б) действия, направленные на защиту работников, повышают имидж компании в глазах общественности;

в) следствием обмена работниками (одна из форм помощи людям в поиске работы) может стать ситуация, когда каждая из сторон получает сотрудника с более подходящей им квалификацией;

г) это хорошая бизнес-этика;

д) такие действия не являются положительными, поскольку рождают ожидания, которые компания, даже при всем своем желании, может оказаться не в состоянии выполнить.

1 8. Когда одна компания входит в состав другой, процедуры поиска и отбора сотрудников должны совпадать в обеих организациях:

а) потому что одинаковые системы означают, что обе компании будут работать в более тесном взаимодействии;

б) потому что однотипные системы найма наиболее удобны, когда менеджеры переходят из организации в организацию;

в) потому что несоответствия в практике найма могут создать существенные различия в процедурах проведения аттестаций и начисления заработной платы;

г) в этом нет особого смысла: стремление «привязать» одну систему к другой произведет еще большую путаницу, которой и так невозможно избежать в подобных обстоятельствах;

д) только в том случае, если избрать совершенно новую процедуру, иначе это может вызвать бесконечные конфликты по поводу, какая из систем является наиболее эффективной; 19.

Когда фирма увеличивается, каким образом следует определять, какими именно умениями и способностями должны обладать новые сотрудники, чтобы успешно работать в расширившейся организации? а) решение не должно приниматься материнской компанией; ей следует нанять экспертов или консультантов, знакомых с новой для организации предметной областью;

б) менеджеры по кадрам должны определить профессиональные требования, необходимые в новом бизнесе, и соответственно им отбирать сотрудников;

в) материнская организация для руководства новым бизнесом должна производить отбор сотрудников извне, а затем сравнивать квалификации внешних соискателей с квалификациями имеющихся менеджеров;

г) менеджеры из материнской организации должны иметь приоритетную возможность подавать заявление на замещение новых позиций, но при этом проходить ту же процедуру оценки и отбора, что и СТОронние соискатели;

д) следует пригласить консультанта по организационному развитию для проведения исследования всего процесса, чтобы потом рекомендовать, в каком направлении должна двигаться материнская организация, чтобы новый бизнес оказался успешным. 20.

Организация обнаруживает, что возникла необходимость в новых знаниях и умениях, отличных от тех, которыми обладают имеющиеся сотрудники. Что, скорее всего, окажется наиболее эффективной политикой в такой ситуации?

а) уволить имеющихся сотрудников и нанять других;

б) выбрать некоторых из имеющих работников для переобучения;

в) выработать для всех сотрудников программы расширения профиля;

г) нанять консультанта, который бы выяснил, какие именно требуются умения и какие из НИХуже имеются в наличии в компании;

д) провести опрос работников с целью выяснить, кто из них желал бы перейти к выполнению новых обязанностей.

<< | >>
Источник: Кристофер Э., Смит Л.. Тренинг в рекруитменте. — СПб.: Питер. — 224 с. — (Серия «Эффективный тренинг»).. 2002

Еще по теме Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров:

  1. Глава 1. КУДА ПОЙТИ, КУДА ПОДАТЬСЯ, ИЛИ КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ СУДЕБНЫЙ ОРГАН
  2. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  3. Кадровое планирование команды
  4. 6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  5. АНКЕТА О ЗДОРОВЬЕ ПАЦИЕНТА
  6. Я или они? Ориентационная анкета
  7. 6.6. Анкетирование в маркетинге и рекламе Анкета — важное орудие маркетингового исследования.
  8. ТЕСТ - АНКЕТА
  9. АНКЕТА
  10. КУДА ОБРАЩАТЬСЯ ВЕТЕРАНУ?
  11. Только прикоснись Анкета по вопросам охраны здоровья на рабочем месте