Задать вопрос юристу
 <<
>>

Корпоративная культура компании AVA Technology помогает ей добиться финансового успеха

В настоящее время компания AVA Technology8, частная фирма, владельцами которой являются Джон Тью и Дэвид Сан, является одной из ведущих компанией в области компьютерных технологий. Прибыли компании постоянно растут, а по результатам продаж она оставила далеко позади многих конкурентов.

Такие впечатляющие результаты деятельности наряду с расположением компании в безликом пригороде Лос-Анжелеса поражают воображение и кажутся сказочными. Однако все вполне закономерно. Дэвид Сан, который родился на Тайване, и Джон Тью, родом из Шанхая, с самого начала решили, что работники компании, поставщики и клиенты должны стать как бы членами их семьи. Это означало, что на первый план выйдут такие ценности обычной азиатской семьи, как доверие, лояльность и взаимовыручка в отношениях с клиентами, не говоря уже о поставщиках и работниках, и это в отрасли, где притеснение партнеров считается естественным. Никто не верил в успех, но основатели компании претворили свои идеи в жизнь.

Некоторые их высказывания («Мы создали эту компанию, чтобы заботиться о людях») весьма тривиальны, но кажутся искренними. Оба избегают излишеств в офисе: сидят в открытых небольших помещениях в середине хаотичного офиса, ни у одного из них нет секретарши. Работникам, две трети которых относится к национальным меньшинствам, платят больше, чем в среднем по отрасли. В случае краха компании каждый получит зарплату в размере одного или двух годовых окладов. Одному из работников даже пообещали производить выплаты за его дом до конца столетия.

Однако такая щедрость весьма разумна с точки зрения прибыли компании - это наглядно видно по показателю выручки из расчета на одного работника. Расходы на оплату труда представляют собой лишь небольшую долю совокупных затрат компании, поэтому AVA Technology в состоянии платить выше среднего. Такая щедрость приводит к невероятной лояльности со стороны работников: компания основана в 1987 году, с тех пор ее покинуло лишь 2% работников.

Джон Тью и Дэвид Сан так же относятся к своим партнерам и контрагентам и добиваются тех же результатов. Большинство из многомиллионных сделок заключается компанией на основе доверительных отношений. AVA Technology никогда не давит на поставщиков с целью понижения цены, по возможности оплачивает свои заказы заранее и не отменяет их. Такие отношения всегда оправдывают себя: компания не только получает самые выгодные цены от поставщиков, но и поставки никогда не срываются, что очень важно в отрасли, где несвоевременные поставки влекут за собой огромные убытки.

Трудно сомневаться в успехе компании, чья выручка ежегодно удваивалась в течение 6 лет, достигнув 802 млн долл. в середине 90-х годов, и чьи накладные расходы находятся на самом низком уровне в отрасли.

На сегодняшний день философия Тью - Сан - осчастливь своих клиентов, поставщиков и работников, и твой бизнес будет процве- 1165

Личность руководителя I

тать - работает. Иногда господин Тью сопоставляет формулу своего успеха с конфуцианской философией. «Культура, - говорит он, - самое важное, что есть в этой компании». Что действительно важно, так это то, что он и господин Сан были первыми, кто понял, что люди и взаимоотношения с ними могут обеспечить компании достойное место на рынке.

Как сохранить такой высокий уровень культуры? Это не просто. Компания растет, растет число работников. Для обучения новых работников используется система наставничества. «Это как промывка мозгов», - шутит господин Тью. С ростом компании будет все сложнее сохранить культуру, но и скопировать такую культуру очень сложно: конкуренты могут производить похожие продукты или воспроизвести отлаженную систему связей, но невозможно повторить энергетику, которой обладают основатели AVA Technology. До тех пор пока конкуренты не смогут скопировать их характер или пока компания не разрастется до необъятных масштабов, Джон Тью и Дэвид Сан могут быть спокойны.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Охарактеризуйте систему ценностей компании AVA Technology.

0 Как бы вы описали тип корпоративной культуры компании AVA Technology?

0 Как компания пытается развить свою организационную культуру?

0 Как Джон Тью и Дэвид Сан используют наставничество и социализацию?

0 Сможет ли компания в будущем сохранить корпоративную культуру, если и дальше будет расти? Почему?

Личность руководителя

После окончания МФТИ Федор Кравцов первые три года работал научным сотрудником крупного столичного НИИ, затем возглавлял лабораторию, потом занимал должность заместителя директора. В 1997 году он создал компанию «Астра»1, разрабатывающую новые технологии, и с тех пор руководит ее деятельностью.

Сейчас Федору 40 лет. Он умен, практичен и реалистичен в своих суждениях. Ему присуще чувство ответственности, он нацелен на практический результат и очень трудолюбив. Работа стоит у него на первом месте, и только потом идут семейные и общественные обязанности. Он умеет убеждать и всегда верен своему слову.

Однако, обладая математическим складом ума и большим творческим потенциалом, владелец компании «Астра» не имеет знаний в области менеджмента и психологии и руководит «по наитию». Чрезмер- ное увлечение «стратегическим планированием» он считает пустой тратой времени. Сосредоточившись на текущих проблемах, он не принимает никаких мер против непредвиденных обстоятельств и считает, что гораздо лучше сделать что-то полезное уже сегодня, чем интересоваться завтрашним днем.

Он отличается спокойствием и выдержкой, решителен, инициативен, независим. Он уверен в себе и, будучи специалистом в избранной отрасли, не колеблясь принимает решения. Следует отметить, что зачастую Кравцов предварительно обсуждает проблему с подчиненными, но решения всегда принимает единолично, независимо от их мнения. Он чрезвычайно скуп на похвалу даже там, где это необходимо, так как считает само собой разумеющимся, что работа должна быть сделана вовремя, аккуратно и точно.

Многие сотрудники считают владельца компании самодуром. Он может придраться к мелочам и пригрозить увольнением за то, что работа выполнена в неугодной ему манере, а может вступиться за сотрудника в конфликтной ситуации или выделить ему крупную денежную сумму, например на покупку автомобиля. Он обладает редким даром - умением поддержать человека тогда, когда он сам в себе не уверен. Хотя рассердить Кравцова бывает довольно трудно, если это все-таки случается, его гнев проявляется в упрямстве, неумолимости и непреклонности. Федор твердо уверен в том, что нарушать правила или пренебрегать ими недопустимо, и если кто-то умудрится заслужить его презрение, вернуть расположение очень трудно.

Поведение Кравцова воспринимается сотрудниками как данность, они стремятся угодить ему. Часто можно слышать: «Давайте сделаем так, чтобы понравилось директору». Он пользуется безусловным авторитетом и доверием своих сотрудников. Он знает все о личных проблемах подчиненных и сам бывает откровенен с ними до определенного предела. Можно сказать, что взаимоотношения в компании - родственные, почти семейные.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Опишите тип личности Федора Кравцова.

0 На какой стиль лидерства ориентируется владелец компании «Астра»?

0 Может ли в компании «Астра» возникнуть конфликтная ситуация? Почему?

0 Следует ли Федору Кравцову изменить свой подход к управлению компанией?

Ответ обоснуйте.

Техника помогает управлять персоналом

Большинство компаний терпит банкротство не из-за отсутствия таланта менеджеров или стратегического подхода руководства к реше- нию вопросов, а из-за недостаточно хорошей исполнительности сотрудников.

В компании «Крафт»1 все 1400 сотрудников имеют определенные цели, но не это отличает их от сотрудников большинства других компаний. Что же в действительности отличает компанию «Крафт», так это то, что каждую неделю его сотрудники устанавливают свои собственные цели, обязуются достичь их к определенной дате, вводят в базу данных и докладывают о том, добились ли они осуществления целей, поставленных ранее, или нет. Компьютерная база данных компании, содержащая поставленные цели, является важной частью всей управленческой инфраструктуры.

Большая часть работы в компании осуществляется по проектам. В проектные группы входят представители разных подразделений «Крафта». На совещаниях проектных групп, которые происходят по понедельникам, сотрудники ставят краткосрочные цели и ранжируют их в порядке убывания значимости. Достижение краткосрочных целей занимает от одной до шести недель, и различные сотрудники имеют разное количество целей.

В понедельник ночью все цели по различным проектам заносятся в центральный компьютер. Во вторник управляющие функциональных подразделений получают распечатку новых и незавершенных заданий по проектам и проводят работу со своими подчиненными с целью не допустить перегрузки и выявить конфликтующие цели, расставить приоритеты, организовать работу и принять взаимные обязательства по дальнейшей работе. Это очень важный момент деятельности менеджеров, так как к провалу большинство растущих компаний приводит то, что сотрудники принимают на себя чрезмерные обязательства, вместо того чтобы устанавливать достижимые цели. К пяти часам вечера во вторник пересмотренный график вводится в центральную базу данных.

В среду вечером руководство компании обсуждает то, что идет не так, как намечено, и решает, как помочь менеджерам, у которых возникают проблемы. Обычно обсуждаются следующие показатели: ?

достижение целей по ключевым проектам; ?

процент нереализованных целей для каждого менеджера (его собственные цели плюс цели его подчиненных); ?

процент нереализованных целей по каждому вице-президенту (процент незавершенных заданий для всех сотрудников, находящихся в его подчинении); ?

перечень сотрудников, не имеющих целей; ? перечень целей, достижение которых просрочено на пять и более недель; ?

перечень сотрудников, которые имеют две и более нереализованные цели.

Можно сформулировать несколько основных моментов, которые принимают во внимание руководители «Крафта» при разработке системы целей компании.

Во-первых, сотрудники непременно будут ставить цели, которых они не смогут достичь вовремя. Здесь ключевым моментом является способность понять, когда вице-президент или менеджер теряют контроль над операциями. Руководство «Крафта» установило правило, что вице-президенты не должны иметь показатель нереализованных целей выше 20%, а менеджеры не должны допускать, чтобы более 30% их целей оставались нереализованными. Часть функций исполнительного директора состоит в том, чтобы контролировать ситуацию: обнаружить проблемы до того, как они станут причиной кризисов, и обеспечить помощь в их устранении.

Во-вторых, люди нуждаются в позитивной обратной связи. Поэтому ежемесячно компания издает Отчет о достигнутых целях и передает его каждому сотруднику. В отчете перечисляются все цели, реализованные за последние четыре недели, а также те, срок осуществления которых еще не подошел. Отчет о достигнутых целях представляет собой ценный инструмент для оценки работы каждого сотрудника.

Менеджерам не следует ждать от подчиненных особо эффективной работы, если они не готовы вознаградить выдающихся работников. Однако система оценки результатов труда и вознаграждения пока остается нерешенной проблемой организации в силу трех причин.

Во-первых, менеджеры не всегда научно подходят к оценке своих сотрудников. Они могут выделить настоящих звезд и последних лентяев, однако большинство подчиненных (которые тем не менее должны быть оценены) теряются где-то посередине. Во-вторых, даже если менеджеры оценивают людей правильно, они, чтобы никого не обидеть, обычно распределяют дополнительные выплаты более или менее равномерно. Это в корне неверный подход, который подавляет моральный дух выдающихся сотрудников и дает неправильные сигналы слабым работникам. В-третьих, менеджеры совершенно не обладают способностью разграничивать «достоинства» и «равенство» при повышения заработной платы. Достоинства относятся к той части повышения заработной платы, которая присуждена за качество работы, проделанной ранее. Равенство относится к корректировкам величины прироста заработной платы, направленным на сглаживание различий между заработными платами сотрудников, занимающих одинаковые позиции. И достоинство, и равенство находят отражение в поощрительных платежах, однако неправильное их понимание способствует снижению результативности и росту неудовлетворенности сотрудников.

Высшее звено управления и совет директоров «Крафта» ежегодно проводят обзор прогнозов доходов персонала компании, исследуют тенденции изменения уровня оплаты труда на предприятиях-кон- курентах и устанавливают общую сумму, которая может быть выделена в рамках компании на повышение заработной платы. Размер данной суммы не подлежит обсуждению, он определяет величину надбавок к заработной плате во всех подразделениях «Крафта». Если данная сумма позволяет увеличить заработную плату в компании на 8%, то средневзвешенный рост заработной платы в каждом подразделении должен составлять 8%. Обязанность менеджеров состоит в том, чтобы распределить эти 8%.

Только после того как менеджеры определили уровень росга заработной платы, они могут осуществлять корректировки в заработной плате конкретных сотрудников, ориентируясь на результаты их труда.

За годы использования компьютерной системы отслеживания целей компанией «Крафт» возник целый ряд проблем. Например, сотрудники нашли способы подтасовки данных системы, с помощью которых они меняли дату истечения срока реализации цели. Это позволило создать впечатление о том, что они никогда не нарушали этих сроков. Кроме того, сотрудники стали неохотно заводить свои цели в систему, потому что это отнимало слишком много времени. Исполнительный директор компании в конце концов пришел к выводу, что 100%-ная привязанность к системе привела к тому, что вызванное ею поведение работников только снижало эффективность функционирования компании. Сотрудники начали скрывать потенциальные проблемы, вместо того чтобы признавать факт недостижения цели. Вследствие этого в 1997 году руководство «Крафта» пришло к заключению, что использование системы целей не является обязательным, а осуществляется по желанию. В 1998 году только половина менеджеров компании использовала данную систему.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Относится ли компания «Крафт» одинаково ко всем своим работникам? Обоснуйте свой ответ.

0 В какой мере система управления компанией соответствует теории ожиданий?

0 Как компания использует постановку целей для мотивации сотрудников?

0 Каковы недостатки системы постановки и отслеживания целей компании?

0 Хотелось бы вам работать в компании «Крафт»? Почему?

Правы ли сотрудники отдела продаж?

ОАО «Балашихинский кислородный завод» является крупным поставщиком промышленных и медицинских газов на рынки Москвы и Московской области, а также производителем специальных газов, поставляемых во все регионы России и некоторые страны СНГ.

Свою первую продукцию завод начал выпускать еще в 1944 году. Работа в последующие годы была направлена на расширение объемов производства, номенклатуры газов и создание новых технологий для получения газов высокой степени чистоты.

В 1980 году предприятие представляло собой ведущий завод в области производства продуктов разделения воздуха и специальных газов. Клиентами завода являлись более 10 тыс. предприятий металлургической, электронной, медицинской, химической, нефте- и газоперерабатывающей, оборонной и других отраслей промышленности, а также больницы и лечебные учреждения Москвы и области.

До начала 90-х годов «Балашихинский кислородный завод» являлся монополистом в своей области. Заключением договоров и дальнейшим обслуживанием клиентов занимался отдел сбыта, многие сотрудники которого проработали там длительное время. В 1992 году по решению руководства на заводе был создан отдел продаж, которому были переданы все полномочия по формированию политики в отношении клиентов. Отдел сбыта сохранил за собой функции обслуживания клиентов. Между двумя отделами возникла определенная напряженность. Их сотрудники по-разному оценивали некоторые аспекты деятельности завода. Например, в представлении отдела продаж увеличение числа клиентов являлось благом для компании, а в представлении подразделения по обслуживанию клиентов - наоборот, так как приводило к увеличению объема работы и возникновению сложностей.

В своей деятельности каждое подразделение учитывало собственные интересы. В любом недоразумении, возникавшем при работе с клиентами (срыв поставки, несвоевременные платежи и т. д.), отдел продаж винил отдел по обслуживанию клиентов. Однако зачастую вина лежала на сотрудниках отдела продаж, которые не только заключали договора с клиентами, но и «вели» их на протяжении всего сотрудничества и порой не доводили своевременно информацию до отдела по обслуживанию клиентов. В других случаях подразделение по обслуживанию клиентов, получив информацию от клиента об изменении условий сотрудничества, не доводило ее до отдела продаж При этом ни одна из сторон не признавала своей вины и не пыталась понять причины, вызывавшие проблемы в работе с клиентами.

Руководители отделов не пытались вмешаться и урегулировать ситуацию на своем уровне. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Охарактеризуйте конфликтную ситуацию, сложившуюся на «Балашихинском кислородном заводе» (участники конфликта, вид конфликта, тип реакции на конфликт).

0 Каковы возможные последствия конфликтной ситуации, возникшей между двумя отделами?

0 Как можно управлять данной конфликтной ситуацией?

0 Оцените позицию руководителей отделов по отношению к конфликтной ситуации.

Как найти выход из конфликтной ситуации?

ООО «Лана»1 занимается оптовой и розничной продажей спортивной одежды и является молодой, стремительно развивающейся организацией. Как и большинство отечественных малых предприятий, компания прошла все стадии формирования коллектива: от приема на работу друзей, знакомых и людей по чьей-либо рекомендации до подбора профессиональных кадров, не только эффективно и добросовестно выполняющих свои обязанности, но и понимающих, что коллектив - совокупность личностей с индивидуальными взглядами и различными подходами к решению проблем, что с мнением каждого надо считаться и уважать его. Поскольку руководители компании не имели специального образования в области управления персоналом, искусству работы с людьми они учились на собственном опыте, вырабатывая определенные правила поведения и подходы к решению возникающих проблем.

Одной из проблем, с которыми столкнулась компания «Лана», явился конфликт во взаимоотношениях менеджеров с работниками склада. Три года назад при переходе на учетную систему «1С Склад» возникли постоянные расхождения учетных остатков с реальными остатками на складе. При учете остатков было очень важно достичь соответствия артикулов не только количеству, но размерам и цветам моделей. Однако приобретенная стандартная версия программы не позволяла вести раздельный учет одного артикула, например по цвету одежды. Кроме того, в компании стала нормой ситуация, когда менеджеры выписывали накладные, а при отгрузке выяснялось, что нужных размеров на складе нет из-за пересортицы. Необходимо было переоформлять накладные, что приводило к задержкам в отгрузке и влекло за собой огромные убытки, так как в сезон продаж важен каждый день. Склад каждый месяц осуществлял переучет, а менеджеры корректировали компьютерные данные в соответствии с реальным количеством остатков. Но через неделю снова появлялись расхождения в данных.

Так продолжалось около года. Менеджеры обвиняли работников склада в плохой работе и даже намекали на воровство. А кладовщики в свою очередь винили во всем менеджеров, говоря об ошибках в корректировке остатков и в оформлении заказов. Кроме того, работники склада были недовольны проходившими по инициативе менеджеров так называемыми срочными отгрузками в те дни, когда склад закрывался на переучет. Руководство считало, что менеджеры правы, и, наказав работников склада рублем, можно стимулировать их к более ответственным действиям. Кладовщикам начали давать сверхурочную работу и штрафовать их за постоянные ошибки в работе. Однако данные меры, как и увольнение заведующего складом, не улучшили сложившуюся ситуацию. Фирма недополучала прибыль, взаимоотношения между некоторыми сотрудниками Стали агрессивными и враждебными.

Обстановка существенным образом изменилась, когда на работу приняли штатного программиста для адаптации существующего программного обеспечения системы «1С Склад» к нуждам компании.

В процессе корректировки программы выяснилось, что менеджеры часто проводили документы по возврату товара и иногородним отгрузкам задним числом, что незамедлительно сказывалось на учетных остатках. Получив данную информацию, руководство компании под угрозой штрафных санкций запретило несвоевременное проведение документов, а также практиковавшиеся срочные отгрузки в дни переучета на складе. Кроме того, созданная новая версия учетной системы, позволила идентифицировать модель одежды по трем критериям: артикулу, цвету, размеру. Все это привело к тому, что враждебные ранее стороны начали взаимодействовать как единое целое. Переучет осуществляется в настоящее время не раз в месяц, а раз в квартал и сводится к сравнению остатков, а не их корректировке. Конечно, при больших объемах ежедневных отгрузок ошибки неминуемы, но теперь, когда расхождения исчисляются не десятками, а единицами, нетрудно выявить причину недостачи и виновного. Кроме того, существенно возросла эффективность продаж, увеличилась скорость отгрузки товара, уменьшился показатель простоя склада.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Каковы причины конфликта, возникшего в компании «Лана»?

0 Каков характер возникшего конфликта?

0 Почему руководство компании «Лана» поддержало в конфликтной ситуации менеджеров? Как вы оцениваете их позицию?

0 Какие меры по урегулированию конфликтной ситуации были предприняты компанией? Как вы поступили бы в аналогичной ситуации на месте одной из конфликтующих сторон?

Система мотивации в действии

«Кар»1 - одно из отечественных автосборочных предприятий по производству легковых и грузовых автомобилей. Общая численность сотрудников - 2 тыс. человек, среди которых менеджеры, рабочие, инженеры, техники. Работе с персоналом руководители «Кара» придают большое значение. В частности, на предприятии разработана система финансовых и нефинансовых мер стимулирования.

Стимулирование персонала напрямую увязано с системой контроля качества выпускаемой продукции. Это осознанный шаг руководства, за которым стоит необходимость в четкой регламентации всех действий работников на своих рабочих местах За качество и культуру производства рабочий получает значительное вознаграждение - до 70% своего заработка. Цели по качеству автомобилей согласованы с фирмами - владельцами торговых марок, установлены внутренними приказами и распоряжениями и доведены до сведения производственных бригад. Вклад каждого рабочего в качество конечного продукта определяется отделами аудиторских проверок с позиций конечного пользователя на основе оценки продукции и анализа рекламаций. В этих условиях рабочие, за редким исключением, получают максимально возможную сумму надбавки: качественно работать им выгодно.

Предприятие берет на себя обязательство «измерить» потребности клиентов и их ожидания, причем таким образом, чтобы на их основе можно было сформулировать задания в понятной производсгвенному персоналу форме. В рамках созданной системы двухступенчатой проверки исходно проводится сбор и обработка рекламаций. Подразделения первой ступени находятся в Москве, их задача - переработать поток письменной и устной информации о пожеланиях, потребностях и претензиях покупателей в сформулированные требования и передать эти требования в уполномоченные структурные единицы (отделы аудиторских проверок), находящиеся непосредственно на производственных площадках. После этого осуществляется моделирование поведения клиента. Задача подразделений второй ступени заключается в том, чтобы, основываясь на требованиях, сформулированных на первой ступени, путем выборочных случайных проверок только что сошедших с конвейера автомобилей выявлять, что хорошо и что плохо в выпущенной продукции. Аудитор ведет себя при проверке как самый дотошный, въедливый, упрямый покупатель автосалона, у которого к тому же масса свободного времени и непреодолимое желание испортить настроение продавцу. Результаты проверок сразу же доводятся до сведения инженеров и менеджеров, а рабочий, собиравший автомобиль, уже на следующий день знает, как оценил бы его работу покупатель.

Заработная плата рабочего, занятого на конвейере сборкой автомобиля, формировалась в 2003 году следующим образом.

Оклад (тарифная ставка) - зависит от квалификации рабочего и устанавливается в пределах 600-1000 рублей.

Доплаты за выполнение плана - производятся в зависимости от количества собранных автомобилей.

Доплаты за качество конечного продукта - уровень качества сошедших с конвейера автомобилей оценивает в баллах независимое подразделение службы контроля.

Доплаты за индивидуальное качество - начисляются тем рабочим, кто выполнил свою часть работы с превышением установленных норм качества.

Доплаты за культуру производства - получают рабочие, которые содержат в порядке рабочее место, носят чистую спецодежду и т.д.

В итоге рабочий на конвейере может получить до 10 окладов в месяц.

В то же время заработок снижается, если допускаются дефекты в работе. Например, в ситуации, когда цех выпускает продукцию, качество которой на 5% ниже установленного уровня, каждый рабочий может недосчитаться 20% своего заработка (с учетом доплат). Если же рабочий приходит в грязном комбинезоне, ежедневно допускает дефекты, которые снижают общие показатели деятельности как цеха, так и бригады, то у него есть все шансы получить только чистый оклад.

Схожая система стимулирования существует и для инженерно-технического персонала и для руководящего состава предприятия, с той лишь разницей, что на оценку их труда в большей степени влияет не результат контроля качества готовых автомобилей, а оценка со стороны внутренних и внешних потребителей. Согласно положению о премировании качество работы каждого сотрудника определяется в соответствии с показателями, определенными для каждого персонально, в зависимости от функциональных обязанностей.

При таком подходе к стимулированию проблемы возникают в связи с тем, что вознаграждение сотрудника во многом зависит от субъективного мнения менеджера, которому зачастую достаточно сложно выявить и сформулировать значимые различия в качестве работы своих подчиненных, особенно тех, кто хорошо и добросовестно трудится. Чтобы избежать ошибок, компания использует методы оценки, базирующиеся не только на личных симпатиях и антипатиях менеджера. Например, для оценки рабочих используется компьютерная программа, оценку остальных сотрудников проводит специальная комиссия из 40-50 человек Корпоративная культура американской компании

Кроме перечисленных вознаграждений в компании практикуется премирование тех работников, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. Сотрудники получают подарки на дни рождения, юбилеи, «Кар» оплачивает сотрудникам медицинскую страховку, предоставляет скидки на приобретение своей продукции. Проводятся и различные развлекательные мероприятия, на которые сотрудники могут приходить вместе с семьей.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Охарактеризуйте систему мотивации сотрудников предприятия «Кар».

0 На какую теорию мотивации ориентируется руководство предприятия?

0 Как существующая в «Каре» система оценки качества работы сотрудников может повлиять на командную работу?

0 Способствует ли система мотивации предприятия развитию конкуренции среди рабочих? Если да, то каков, с вашей точки зрения, характер этой конкуренции?

0 Как вы оцениваете соотношение материального и нематериального стимулирования сотрудников предприятия?

Корпоративная культура американской компании

На российском рынке американский производитель оптики и контактных линз Bausch & Lomb работает в условиях достаточно жесткой и интенсивной конкуренции и занимает устойчивое положение среди конкурентов. Российское отделение компании было открыто в 1993 году.

Основой системы ценностей компании является уважение к американскому менеджеру-руководителю. Bausch & Lomb управляется единственной доминирующей личностью, контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем на правилах и процедурах. Это влияет и на корпоративную культуру компании.

Например, генеральный директор российского отделения в течение некоторого времени подбирал нового секретаря, причем организовывал этот процесс начальник отдела кадров, достаточно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявлялись жесткие профессиональные требования, два человека прошли во второй тур, т. е. должны были быть представлены непосредственно генеральному директору. Обе претендентки на должность имели хорошую профессиональную подготовку, но одна достаточно проста в общении, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась год-два назад. Вторая - профессиональный референт-переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Менеджеру, проводившему отбор, она понравилась больше. Но когда директор начинает беседовать с потенциальными сотрудницами, становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. Генеральный директор формировал команду компании, ориентируясь только на собственное мнение, и набирал тех людей, которые имели сходный стиль общения и имидж.

Другой пример. В отделение компании Bausch & Lomb пришел новый сотрудник - логистик по поставкам оптической продукции в регионы. Через три дня он уволился. Оказывается, его никто, в том числе и сам директор, ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. В оптовых компаниях пришлось долго объяснять, почему он представляет отделение Bausch & Lomb. Генеральный директор проявил к нему только формальное внимание. В итоге компания лишилась хорошего специалиста.

Кадровый состав компании в целом неоднороден и включает три группы сотрудников. Различия между ними выражаются в возрасте, типе и уровне образования, способе поступления на работу в компанию.

Первая группа - квалифицированные сотрудники, как правило, среднего возраста. Это 35-40-летние люди со стажем работы от 15 лет. Это менеджеры среднего звена, ведущие специалисты. Более или менее регламентированный рабочий день, дисциплина, постепенное карьерное продвижение определяли стиль их жизни. Эта группа специалистов имеет большой опыт, они обладают ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок. Однако им трудно адаптироваться к происходящим вокруг изменениям. Психологическое напряжение сотрудников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся статус в компании.

Вторая группа - люди активного, трудоспособного возраста 25-30 лет, пришедшие в компанию Bausch & Lomb из различных сфер деятельности. Многие сотрудники, относящиеся к данной группе, имели определенный статус, занимали хорошие должности. Сейчас они сталкиваются с необходимостью профессионального и карьерного самоутверждения на новом месте работы. Возникают также трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны сотрудников первой группы, не желающих отдавать свои места и уступать позиции пришедшим новичкам.

К третьей группе принадлежат молодые сотрудники 20-25 лет. Они, как правило, имеют современное экономическое (управленческое) образование, уверенно чувствуют себя в новых условиях, но работают в условиях отсутствия профессиональной преемственности, которая не поощряется генеральным директором отделения компании Bausch & Lomb в России. В результате со стороны молодой группы сотрудников не происходит планомерного «вхождения» в компанию и верной самооценки своих возможностей. Они считают, что должны двигаться 1177

Корпоративная культура американском компании |

быстрее, чем сотрудники первых двух групп. Поэтому нацелены на жесткую конкурентную борьбу. Кроме этого, в коллективе есть психологические проблемы. Большая ответственность, практически ненормированный рабочий день нередко влекут за собой стресс.

В российском отделении компании Bausch & Lomb часто возникают конфликты, которые носят закрытый характер и замалчиваются, тем самым только усугубляясь. Дополнительную напряженность им придает возможность увольнения, которое часто инициируется генеральным директором. Уволенный сотрудник не всегда легко может найти новую интереснную и хорошо оплачиваемую работу, поэтому конкуренция не только за продвижение по служебной лестнице, но и за устойчивое положение становится в компании более жесткой.

Сотрудников, относящихся к первой группе, рассматривают как людей, ожидающих пенсии. Представители второй группы пытаются показать, что их прежнего опыта и образования хватает для новой работы, хотя некоторые из них заочно получают высшее экономическое образование. Третья группа осознает себя отдельной прослойкой, которой необходимо активно бороться за «место под солнцем», на что у них есть законные права, вытекающие из хорошего образования, коммуникабельности, личных качеств.

На одном из совещаний коллектива молодая специалистка прямо заявила, что заместителю директора (он пришел из административных органов) не хватает профессиональных знаний, чтобы занимать свою должность и работать в компании. После этого отношения в российском отделении компании Bausch & Lomb стали портиться, некоторые перестали здороваться друг с другом. Значительно ухудшилось взаимодействие между сотрудниками. При этом директор считает, что забота о нуждах сотрудников - это лишнее, обучение - пустая трата времени, а мотивация - «умное слово из книг». Однако успешным членом организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем - на свой личный результат.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

0 Охарактеризуйте корпоративную культуру Bausch & Lomb. Следует ли менять корпоративную культуру компании? Почему?

0 На какой стиль обращения с сотрудниками ориентируется директор компании?

0 Почему конфликты в Bausch & Lomb носят скрытый и затяжной характер? Как можно избежать данных конфликтов?

0 Что может являться причиной конфликта в Bausch & Lomb? 0

Какую роль в деятельности компании имеют неформальные группы? Поясните свой ответ.

<< | >>
Источник: М. И. Соколова, А. Г. Демен. Управление человеческими ресурсами: учеб. /- У6тьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 240 с.. 2006 {original}

Еще по теме Корпоративная культура компании AVA Technology помогает ей добиться финансового успеха:

  1. УЙТИ ИЛИ ДОБИТЬСЯ БОЛЬШОГО УСПЕХА
  2. Прием 80 ТО, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, ПОМОГАЕТ ИЛИ МЕШАЕТ УСПЕХУ?
  3. 2.3. Использование финансовой диагностики для выявления стратегических возможностей и угроз финансового развития компании
  4. 3.2. Финансовая стратегия в системе финансового планирования компании
  5. Сочетание ценностей аудитории с корпоративным имиджем как успех репутационного менеджмента.
  6. Как добиться сочетания HR-бренда с брендом компании и для чего это нужно?
  7. ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. 4.4. Инновационная корпоративная культура
  9. 8.2.1. Составляющие корпоративной культуры
  10. 8.2. Корпоративная культура и поведение организации
  11. Основные типы корпоративных культур
  12. 3.2.4. Корпоративная культура
  13. 8.2.5. Изменение корпоративной культуры
  14. Значение корпоративной (организационной) культуры
  15. О ПОНЯТИИ «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА»
  16. Из ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
  17. 8.2.2. Типы корпоративной культуры
  18. РЕГРЕССИВНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ