КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТА
Когда менеджер проекта начинает разрабатывать конкретную стратегию для разрешения конкретного конфликта, он должен помнить о ряде вещей. Менеджер проекта должен знать свой собственный стиль ведения переговоров и собственные «белые пятна», помнить о том, что необходимо использовать юмор там, где это возможно, следить за тем, чтобы собственные слова не расходились с действием, а также стремиться к тому, чтобы быть прямым и смелым в коммуникациях с другими людьми. Менеджер проекта, который приступает к процессу разрешения конфликта, может воспользоваться следующим «контрольным списком»: 1. Определите, на какой стадии находится проект в данный момент. Как уже говорилось, для каждой фазы проекта характерны свои источники конфликта. На различных фазах проекта эти источники конфликта могут быть следующими: • Инициация проекта. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с приоритетами проекта, административными процедурами, а также сроками. • Планирование проекта. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с приоритетами проекта, сроками и процедурами, в дополнение к проблемам с функциональными менеджерами, а также личным спорам. • Исполнение проекта. Источниками конфликта являются расписания, технические проблемы, а также вопросы, связанные с персоналом. • Завершение проекта. Конфликты возникают в связи со сроками, однако, первичным источником конфликта являются не сроки, а личные проблемы и проблемы межличностного общения (стресс и усталость, связанные с работой, конфликт личностей), а также вопросы трудоустройства (вполне естественная тревога членов команды, связанная с перебазированием персонала и неопределенностью следующего назначения). Зная, на какой стадии находится проект в данный момент, а также тип возможного конфликта, присущего данной стадии проекта, менеджер проекта может принять соответствующие меры. 2. Является ли конфликт результатом отсутствия информации? Удивительно, как часто конфликты в команде проекте возникают из-за того, что одна или несколько заинтересованных сторон не владеют важной информацией. Кто-то забыл пригласить кого-то на совещание, кто-то не получил очень важного сообщения по электронной почте или же главному субподрядчику не предоставили технические спецификации - подобные примеры можно приводить до бесконечности. Прежде чем продолжить сверяться с этим контрольным списком, менеджер проекта должен определить, не является ли источником конфликта отсутствие информации. Мудрый менеджер проекта может погасить в зародыше многие назревающие конфликты, если он обеспечит, чтобы все ключевые участники проекта владели всей необходимой информацией. Составьте план управления коммуникациями проекта, в котором должна быть подробно отражена вся информация, которая должна распространяться в данном проекте, способы распространения этой информации, а также список участников проекта с указанием того, какого типа информацию должен получать каждый из них, и строго придерживайтесь этого плана. 3. Имеет ли конфликт под собой функциональную основу? Конфликты, имеющие под собой функциональную основу, включают конфликты между менеджерами проектов и функциональными менеджерами, а также конфликты между командой проекта (или исполняющей организацией) и внешними участниками проекта (например, с заказчиком, субподрядчиком или общественностью). Конфликты между функциональным менеджером и менеджером проекта свойственны миру проектной работы из-за различий в их приоритетах. Функциональный менеджер, который должен обеспечить непрерывную работу своего подразделения, не слишком склонен выделять лучших работников для работы в проекте. Очень часто для него не существует никакого побудительного стимула для того, чтобы это делать. Менеджер проекта может свести к минимуму риск конфликта с функциональным менеджером, если он поймет, каковы потребности и интересы функционального менеджера. Так, например, если в организации проходит сокращение штатов, и если менеджеры получают вознаграждение в том случае, если персонал загружен работой по полной программе, менеджер проекта может обратить внимание функционального менеджера на то, что в предстоящем проекте такие-то сотрудники из его функционального подразделения будут полностью загружены. Если подобные точки соприкосновения с функциональным менеджером найти нелегко, менеджер проекта должен более творчески подойти к ведению переговоров с функциональным менеджером с целью получить необходимые ему человеческие ресурсы. В целом, использование подхода, основанного на соперничестве, будет вредным для дела, поскольку менеджеру проекта, скорее всего, придется и в будущем иметь дело с данным функциональным менеджером в новых проектах. Совершенно очевидно, что сжигание мостов в результате использования подхода, основанного на соперничестве, будет не самой удачной позицией. Менеджер проекта поступит мудро, если для разрешения конфликта с функциональным менеджером будет использовать подход, основанный на сотрудничестве. Гораздо сложнее бывает разрешать функциональные конфликты, в которых участвуют внешние участники проекта. Зачастую лидер проекта владеет лишь весьма ограниченной информацией либо имеет мало опыта общения с внешним участником. 16-3883 В подобных ситуациях очень важно заручиться поддержкой других людей, которые могут быть лучше информированы или иметь больший опыт общения с данным участником проекта. Участие хорошо информированных людей может ускорить процесс разрешения конфликта и помочь прийти к такому решению, которое может оказаться более эффективным и при этом опираться на предшествующий опыт, если это имеет значение в данном случае. 4. Является ли данный конфликт конфликтом личностей? Конфликты личностей включают очевидные столкновения стилей ведения переговоров (например, если в конфликте участвуют два человека и для обоих характерен подход, основанный на соперничестве), а также конфликты, в которых участвуют члены команды с «повышенным риском» (например, ситуация, подобная упомянутой выше, в которой кто-либо из участников конфликта плохо справляется с конфликтами из-за перенесенной травматической ситуации или жестокого обращения). Конфликты, связанные с личностными особенностями, включают те, что изначально возникли вследствие различий в личностных стилях (в соответствии с системой Майерса-Бриггс, см. главу 3). Система Майерса-Бриггс - это целый арсенал конкретных инструментов и подходов, которыми может воспользоваться менеджер проекта для понимания причин конфликта и разработки стратегии разрешения конфликта. Перед тем, как приступить к подробному обсуждению этой прикладной системы, вспомним суть концепции Майерса-Бриггс. Экстраверт получает энергию, общаясь с внешним миром, и предпочитает быть в центре межличностного общения. Интроверты, наоборот, направляют свою энергию вовнутрь и могут чувствовать себя опустошенными, если им приходится слишком много общаться с людьми. Человек, склонный к конкретности (sensing), подходит к любой ситуации с позиции сугубого прагматизма и чувством реального времени, стремясь к достижению реальных, осязаемых целей, в то время как человек, склонный к интуиции (intuition), предпочитает рассматривать ту же ситуацию в более широкой перспективе, учитывая возможности, которые могут возникнуть в будущем, а также ключевые концепции. Человек, склонный к рациональному мышлению (thinking), принимает решения на основе аналитической, рациональной оценки фактов, в то время как тот, кто принимает решения на основе чувствования (feeling), делает свой выбор, базируясь на иных, более тонких источниках информации, таких, как эмоции и личностные ценности. И, наконец, человек, который воспринимает жизнь с позиций «суждения» (judging), предпочитает использовать организованный подход к делам, следовать планам, придерживаться расписаний и повесток дня, и доводить все дела до конца. Подход, противоположный этому - «ощущение» (perceiving) - предполагает, что для такого человека предпочтительными являются гибкость и возможность действовать спонтанно, в зависимости от обстоятельств. Такому человеку свойственно оттягивать завершение дела для того, чтобы иметь возможность рассмотреть иные возможные варианты решения. Kirby, Barger и Pearman (1998) дали прекрасное описание типичных источников конфликтов между различными типами предпочтений по Майерсу-Бриггс. Суть их системы заключается в следующем: Конфликты между экстравертами и интровертами. Обычно экстраверты бойко подходят к ситуациям и оживленно участвуют в обсуждении, часто перескакивая от одной темы к другой в зависимости от того, куда потечет их мысль (при этом они часто «размышляют вслух»). Интроверты же, наоборот, предпочитают то, что Kirby, Barger и Pearman описали как «взвешенный темп» дискуссии, стремление придерживаться более узкой темы обсуждения. Интроверты не любят думать вслух, поэтому, когда экстраверт предлагает именно такой подход, может возникнуть конфликт. Конфликты между человеком, склонным к конкретности, и человеком, склонным к интуиции. Человек, склонный к конкретности, будет пытаться рассматривать проблему или конфликт в настоящем времени, используя конкретные и количественно измеримые примеры. Такие люди сосредотачиваются на конкретных вопросах и рассматривают их в узких рамках. И, наоборот, человек, склонный к интуиции, будет пытаться определить конфликт в более широком смысле, и при этом будет сопротивляться стремлению человека, склонному к конкретности, сузить обсуждение, ограничивая его конкретным вопросом. Человек со склонностью к интуиции может стремиться охарактеризовать конфликт в рамках концепций и тенденций, а не конкретных событий и деталей происшедшего. Конфликты между человеком, склонным к рациональному мышлению, и «чувствующим» человеком. Конфликты между ними могут быть очень серьезными и крайне неприятными, если они выйдут из-под контроля! По определению, человек, склонный к рациональному мышлению, предпочитает рассматривать и разрешать конфликт, исходя из фактов и анализа фактов, и, как описали Kirby, Barger и Pearman, будет пытаться найти «правильное» решение. В то же время «чувствующий» человек предпочитает анализ эмоций, которые испытывают основные участники конфликта, и пока он не разберется с этими эмоциями, он вряд ли захочет участвовать в обсуждении «правильного» решения. Конфликты между «человеком суждения» и «человеком ощущения». Эти два стиля, пытаясь разрешить какой-либо конфликт, могут вступить в достаточно серьезные конфликты между собой! Для человека суждения важно осознанно и организованным путем продвигаться вперед к разрешению и закрытию конфликта. Такой подход может оттолкнуть человека ощущения, который стремится всегда оставаться открытым для новых возможностей и готовым к неожиданностям, которые могут возникнуть. Человек ощущения может не захотеть согласиться с выбранным решением (и тем самым не захотеть удовлетворить стремление человека суждения к закрытию вопроса) на том основании, что, возможно, существует еще более хорошее решение, которое просто пока еще не рассматривали. Эти подходы к обсуждению и разрешению конфликтов, описанные Kirby, Barger и Pearman, дают менеджеру проекта «окно», сквозь которое ему следует рассматривать ситуацию, пытаясь разрешить конфликты, в которые вовлечены члены команды и внешние участники проекта. Разобравшись с тем, какие стили по Майерсу-Бриггс могут быть свойственны участникам конфликта, менеджер проекта может попытаться разработать стратегию, которая будет учитывать потребности различных стилей. Ниже приводится пример конфликта, 16- возникшего между членами команды - двумя интровертами и экстравертом - и описыва- ются шаги, предпринятые менеджером проекта, для того, чтобы объединить этих людей и разрешить конфликт: В отделе клиентской службы аэрокосмической корпорации была сформирована команда проекта, которая должна была разработать для данного отдела стандарты и протоколы, а также программу обучения персонала. Менеджер этого проекта обнаружила, что один из членов команды со склонностью к экстраверсии пытается доминировать на совещаниях команды, с горячностью высказывая свои мнения по поводу работы группы. Двое членов команды со склонностью к интроверсии, сталкиваясь с этим шумным экстравертом, стали хранить молчание во время обсуждений и перестали высказывать свое мнение по важным вопросам. В конце концов, они начали шептаться за спиной у этого члена команды, жалуясь на то, что «на совещаниях он не дает никому слова сказать». Менеджер проекта заметила, что назревает конфликт между этим экстравертом и двумя интровертами, и решила разобраться с этой проблемой до того, как конфликт разгорится. Для того, чтобы обеспечить, что все участники обсуждения располагают одинаковым временем для выступления, и привлечь интровертов, уменьшив их отстраненность, менеджер проекта предложила, чтобы в начале совещания каждый член команды сделал краткое выступление на несколько минут для того, чтобы высказать свое мнение по текущему вопросу. Тем самым она ненавязчиво ввела экстраверта во временные рамки и дала возможность интровертам выступить. Таким образом, менеджеру проекта удалось избежать постоянного конфликта в команде благодаря тому, что она смогла определить, какие стили свойственны этим трем членам ее команды, и, исходя из этого, разработать тактику проведения совещания, которая позволила учесть индивидуальные особенности и стили коммуникации этих членов команды и удовлетворить их потребности. Приведем еще один пример конфликта, возникшего между двумя членами команды строительного проекта в области переработки отходов. Одному из этих членов команды была свойственна конкретность, другому - интуиция. Член команды со склонностью к конкретности рассматривал строительный проект с точки зрения того, насколько он отвечает текущим, ощутимым потребностям компании, которые он определил как увеличение производства на 8% при снижении простоев системы вследствие механических поломок или ошибок оператора. Однако член команды со склонностью к интуиции рассматривал строительный проект как возможность установить новую систему, основанную на самой передовой технологии, которая через пять лет должна будет обеспечить компании явное конкурентное преимущество. Компания рассчитывала расширить свое присутствие на международном рынке. Как и ожидалось, различия во временных масштабах и целях между этими двумя способами концептуализации строительного проекта привели к жарким спорам во время совещаний команды. Как и в любом другом случае, когда происходит столкновение различных стилей и каждый из участников спора не желает понимать стиль партнера по дискуссии, отличающийся от своего собственного, звучит множество реплик типа «да, но...» в ответ на аргументы, которые приводит другая сторона. Менеджер проекта, хорошо разбираясь в системе Майерса-Бригса, понял, что причиной данного конфликта было столкновение стилей, и решил вмешаться, пока эти члены команды не начали относить конфликт на свой счет и приписывать «злые» намерения другой стороне. Менеджер проекта предложил членам команды встретиться с внешним консультантом, который смог объяснить каждому из них, что оба подхода являются эффективными и обоснованными и что конфликт между ними — это не более чем столкновение стилей. В результате эти двое смогли эмоционально дистанцироваться от проблемы и постепенно начали видеть преимущества другого подхода. Консультант, используя юмор и подчеркивая необходимость применения обоих подходов к разработке проекта, смог вооружить членов команды неагрессивным языком для обсуждения конфликтов, которые могли выйти на поверхность несколькими неделями позже. На протяжении проекта консультант продолжал периодически встречаться с этими двумя людьми для того, чтобы закрепить достигнутые успехи и подчеркнуть, что их стили общения на самом деле не исключают, а дополняют друг друга, являясь двумя сторонами одной монеты. Вскоре члены команды уже смогли использовать юмор для того, чтобы разрядить потенциальный конфликт, когда в ходе проекта возникала необходимость в принятии важных решений. Было проведено множество исследований, посвященных влиянию различных типов предпочтений по Майерсу-Бриггс на разрешение конфликтов. Были выявлены следующие закономерности: • Экстраверты предпочитают при разрешении конфликтов общаться с другими людьми. • Интроверты стремятся остаться в одиночестве, для того чтобы обдумать сложившуюся ситуацию и решить, что следует делать дальше. • Люди, склонные к рациональному мышлению, обычно предпочитают уверенно подходить к разрешению конфликтов, выражая словами свое мнение. • Чувствующие люди часто предпочитают уступать в конфликтных ситуациях, при этом они с готовностью идут на сотрудничество и проявляют сговорчивость. • Человек восприятия может пойти на компромисс или пойти навстречу пожеланиям другой стороны. Как ни странно, авторы этой книги, работая с командами проектов, заметили, что люди, явно предпочитающие стиль «суждения», часто бывают негибкими и не признают никаких компромиссов на переговорах. Дополнительные исследования (Percival, Smitheram & Kelly, 1992) высветили следующие закономерности: • От интровертов, склонных к конкретности, во время конфликта можно ожидать сговорчивости. • Экстраверты, склонные к рациональному мышлению, предпочитают подход, основанный на соперничестве. • Экстраверты, склонные к конкретности, обычно идут на сотрудничество при разрешении конфликтов. Знание системы Майерса-Бриггс дает возможность более обоснованно выбрать подход к разрешению конфликтов. Как утверждают Kirby, Barger и Pearman (1998, стр. 337), «Преимущество понимания роли этих компонентов в конфликте состоит в том, что взгляд на конфликт с точки зрения типологии позволяет отделить его от личностей участников. Коллеги перестают считать друг друга неправыми или намеренно мешающими им делать то, что они считают нужным, и начинают понимать, что каждый действует, исходя из собственной, обоснованной точки зрения, которую необходимо выслушать и уважать при разрешении конфликтов». Система Майерса-Бриггс может также помочь команде в целом избежать конфликта с ключевыми участниками проекта. Следующий пример иллюстрирует, как применение типологии Майерса-Бриггс помогло одной команде уменьшить конфликт с одним из ключевых заказчиков организации: Команда разработчиков отличалась умением разрабатывать отличные технические продукты, однако ее слабым местом было взаимодействие с заказчиками. Команда разработчиков привыкла считать, что заказчики совершенно не понимают того, как работает команда разработчиков. В ответ на естественные изменения в требованиях и приоритетах заказчиков команда начала уклоняться от общения с ними, считая, что они, проектировщики, гораздо лучше знают, что надо делать, чем заказчики. После завершения одного важного проекта в организацию поступили жалобы от заказчиков, которые считали, что хотя готовый продукт сам по себе был вполне удовлетворительным, он, тем не менее, не соответствовал их конкретным потребностям. Они хотели больше общаться с командой разработчиков, но те были резкими и грубыми в отношениях с ними и не проявляли никакой заинтересованности в установлении тесных партнерских взаимоотношений с заказчиками. В ответ на эти жалобы заказчиков организация попыталась вооружить команду разработчиков необходимыми навыками для того, чтобы улучшить процессы отношений с заказчиками, и для этого попросила каждого из членов команды пройти тестирование по системе Майерса-Бриггс. Затем с командой встретился психолог-консультант, который проинтерпретировал результаты тестирования и обсудил их с командой, имея в виду подобрать подходящие под пары типы различных членов команды и аналогичные типы ключевых заказчиков. Это делалось с целью добиться более позитивного восприятия индивидуальных различий и в результате этого улучшить взаимодействие с заказчиками, способствовать установлению партнерских взаимоотношений с ними и таким образом уменьшить конфликт. Более подробное описание использования подходов Майерса-Бриггс в коммуникации и разрешении конфликтов можно найти в работе Hirsh и Kummerow (1998). 5. Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным процедурными тонкостями? Иногда решения, которые предлагаются для разрешения конфликта, могут оказаться не просто непродуктивными, а вредными, даже если за ними стоят самые лучшие намерения. Примером такого подхода является естественное стремление каждого человека, который сталкивается с конфликтом, решить проблему «раз и навсегда». Совершенно очевидно, что никому не захочется постоянно сталкиваться с затянувшимися, регулярно повторяющимися и отнимающими силы конфликтами, которые отнимают ценное время, поглощают ресурсы и отвлекают внимание от нужд текущего проекта. Поэтому, когда появляется возможность разрешить конфликт и при этом даже кажется, что конфликт можно разрешить раз и навсегда, даже менеджер проекта с самыми лучшими намерениями может попасть в ловушку и перестараться с решением - т.е. решение может оказаться чересчур жестким для сторон-участников конфликта или налагающим на них слишком большие ограничения. Создание парадигмы разрешения конфликтов, которая становится чересчур забюрократизированной или негибкой, это пример подобного решения. Проиллюстрируем его следующей ситуацией: Основатель небольшой фирмы по разработке программного обеспечения страдал из-за непрерывных конфликтов между своим ведущим менеджером проекта и одним из членов его команды. Конфликт касался распределения ролей и границ самостоятельности. В рабочей группе эти конфликты были не слишком заметны, тем не менее, из-за них терялось немало времени, и работа оказывалась незаконченной. После того, как он в течение 13 месяцев безуспешно пытался применить различные подходы для разрешения этих непрекращающихся конфликтов, основатель компании начал испытывать сильное разочарование. Отчаявшись и будучи уверенным, что у него уже не осталось другого выбора, он решил раз и навсегда положить конец этим конфликтам. Основатель компании составил подробный документ, в котором описал, что именно должен делать каждый из этих двух людей (менеджер проекта и член команды) для того, чтобы в будущем не допустить подобных конфликтов. Этот документ был очень конкретным и, сам по себе, он представлялся вполне уместным. Однако тон этого документа был чрезмерно патетическим, «отеческим» и при этом бюрократическим, что создало большую проблему. Обе конфликтующие стороны сочли, что данный документ загнал их в «тесные клетки», и от них требуется, чтобы они вели себя как роботы. По иронии судьбы основатель компании был уверен в том, что он потратил массу времени не зря и что разработанные им решения очень полезны, и никак не хотел понять, что оба спорщика отнюдь не стремятся соглашаться с его решением. Позднее основатель компании постепенно начал понимать, что самым лучшим решением было бы более внимательно выслушать каждого из этих двух сотрудников. Не будучи внимательным слушателем (т.е. не прибегая к активному слушанию, не встречаясь с каждым из «спорщиков» по отдельности для того, чтобы узнать, что, по мнению каждого из них, было необходимо для того, чтобы исправить ситуацию), он так и не узнал, что в данной ситуации было нужно каждому из этих людей. Наоборот, он думал, что «ему виднее, что происходит и что нужно делать» для того, чтобы разрешить конфликт. Хотя его решение на первый взгляд казалось разумным и взвешенным, «спорщики» не приняли его записанных на бумаге «решений», поскольку его аргументы были основаны на его собственном восприятии ситуации, а не на их. Конфликтующие стороны не имели к этим решениям никакого отношения, а это привело к тому, что у них не было желания воплощать его план в жизнь. 6. Используется ли в предлагаемом методе разрешения конфликта неверный механизм коммуникации? Механизм коммуникации, который используется менеджером проекта для разрешения конфликта, может оказаться важным для обеспечения успеха разработанного ШЙЯ» решения. Так, например, следует ли использовать электронную почту для разрешения конкретного конфликта или же лучше встретиться один на один, поразмышлять вслух с участием всех конфликтующих сторон или же выбрать какую-либо иную форму коммуникации? Не существует единственной «правильной» коммуникационной среды для разрешения конфликта. Это такая ситуация, в которой менеджер проекта, как уже обсуждалось в главе 3, должен внимательно отнестись к индивидуальным особенностям и стилям конфликтующих сторон, ситуация, в которой требуется искусство разрешения конфликтов с помощью анализа отличительных особенностей отдельных людей. Анализируя индивидуальные стили сторон, необходимо помнить о следующем: • Члены команды - экстраверты обычно предпочитают разрешать конфликты путем прямого взаимодействия с другой стороной, решая проблемы в реальном времени с учетом возможных альтернативных решений. • Члены команды - экстраверты считают сообщения по электронной почте и докладные записки слишком безличной и даже, возможно, слишком бюрократичной формой коммуникации для разрешения конфликта. • Член команды - интроверт предпочитает, чтобы ему дали время «побыть наедине со своими мыслями» для того, чтобы разрешить конфликт. Если его заставить принимать решения экспромтом и решать проблему, думая вслух вместе со свои- Контрольный список по разрешению конфликтов для менеджера Наилучший способ проработки конфлиюа - следовать логическому пути, анализируя классические переменные, которые часто присутствуют в конфликтах. Следуя контрольному списку и отвечая на вопросы, вы сможете лучше спланировать свой подход к разрешению конфликта в каждой конкретной ситуации. • Определите текущую стадию проекта и возможные источники конфликта, свойственные этой стадии • Определите и введите в действие на определенных уровнях определение конфликта и определение разрешения конфликта • Возник ли конфликт из-за отсутствия необходимой информации? • Имеет ли конфликт под собой функциональную основу? • Является ли данный конфликт конфликтом личностей? Примените идеи, лежащие в основе типологии Майерса-Бриггс: попробуйте определить, какие стили характерны для участников конфликта и что нужно каждому из этих стилей для того, чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конфликтов. • Является ли предлагаемое решение чересчур забюрократизированным или чрезмерно отягощенным процедурными тонкостями? • Выберите наиболее оптимальный способ и условия (обстановку) коммуникации для разрешения конфликта. ми экстравертированными товарищами по команде, он не будут активно участвовать в разработке решения. • Интровертированные члены команды часто предпочитают обдумывать планы разрешения конфликтов, представленные им в письменной форме (например, в форме сообщений по электронной почте, проектов докладных записок или соглашений). В табл. 6.5 представлены основные пункты контрольного списка по разрешению конфликтов для менеджера проекта.