2.5. Классификация участников тимбилдинга

Данный раздел будет небезынтересен для HR-специалистов, для руководителей и начинающих сотрудников тимбилдинг-компаний, но наиболее интересен он, конечно, будет для самих участников тимбилдингов! Сотрудники компаний, то есть наши участники тимбилдингов, начисто лишены широкого взгляда на тимбилдинги, за исключением сотрудников, реализующих карьерную стратегию «Перекати поле» и меняющих компании, как перчатки.

Я хочу предложить несколько классификаций участников тимбилдингов. Эта информация и структуризация позволит избежать многих банальных ошибок на тимбилдинге. Тимбилдеру, да и HR-менеджеру, лучше сразу глубоко осознавать суть происходящих в головах сотрудников, то есть участников тимбилдингов, процессов и прогнозировать возможное развитие событий.

Классификация участников тимбилдингов по опыту

Основным параметром классификации здесь будет опыт участия в тимбилдингах. Я предлагаю следующую градацию (рис. 19): «новобранцы», «опыт одного тимбилдинга», «эксперты» (более трех тимбилдингов).

141

Часть 1. Тимбилдинг

Рис. 19. Классификация участников по опыту участия в тимбилдингах

Почему нам важен опыт? Потому что опыт влияет на уровень ожиданий, который, в свою очередь, оказывает влияние на уровень удовлетворенности проектом. Потому что опыт тимбилдингов очень сильно влияет на поведение самих участников. Обычно самые завышенные ожидания бывают у участников с опытом одного успешного тимбилдинга. После одного яркого и успешного тимбилдинга им все видится в розовом цвете, им есть с чем сравнивать, и не каждой тимбилдинг-компании удается перепрыгнугь свою предшественницу.

Что менеджеру тимбилдинг-проокта нужно обязательно знать перед тимбилдингом ?

1. Какой процент участников новобранцы, имеет опыт одного тимбилдинга, является экспертом? Участники каждой из этих групп имеют свои закономерности поведения. Опишем каждую группу в некоторых подробностях.

«Новобранцы». Данная группа максимальна по численности на сегодняшний день. Несмотря на огромную популярность тимбилдингов, это все равно еще удел избранных. Отдельный кластер крупных западных и успешных российских компаний проводят тимбилдинги года за годом, и порой по нескольку раз в год, в то время как большой пласт российских компаний еще находится в переходном

142

Глава 2. Тимбилдинг в Рсссии

периоде от классических пассивных праздников к активным развивающим тимбилдишам. Выпускники вузов на рынке труда также активно пополняют именно эту труппу, в то время как пожилые сотрудники намного более склонны отказываться от участия в проектах, уменьшая состав «опытных». У «новобранцев» или горят глаза, или всю активность подавляет растущий из глубины существа страх перед ожидаемым, но и в том и в ином случае ими правят ожидания, предвкушения или чего-то необычного и уникального, или чего-то страшного, неминуемого и опасного. И вы можете грамотно управлять этими ожиданиями, загонять их и кужиоо вам русло, выдавать квалифицированную и ободряющую информацию о физическом уровне нагрузок и уровне экстремальности. Перевести страх, ужас, непонимание, нежелание, опасения в плоскость радости, предвкушения, ожидания, удивления, удовлетворенности.

«Опыт одного тимбилдинга». Это группа участников, за плечами которых уже был «первый прыжок». И если они приехали сюда (за исключением случая, когда альтернативой участию является увольнение), значит, они психологически готовы к возможным опасностям. Другое дело, что первый т-'.мбилдшп был гораздо легче и проще, но в любом случае он уже сформировал им некоторый уровень стрессоустойчиврсти и выдержки.

143

Часть 1. Тимбилдинг

предварительной стадии обсуждения проекта. И тогда большой успех возможен!

«Эксперты». Прямо так и скажем, встречаются нечасто. Если вы столкнулись с данным типом участников, знайте: они могут стать и самой легкой, и самой трудной, невероятно трудной группой. Почему и чем так трудна работа с данным типом участников? Что необходимо знать тимбилдинг-компании для успеха? Работа с этим типом участников трудна, потому что, прежде всего, придумать новую идею, концепцию тимбилдинга, формат мероприятия для них — задача не из рядовых. Данный фрагмент хочу проиллюстрировать выдержкой из встречи с HR-директором крупной петербургской компании. Для тендера было запрошено предоставление трех разных концепций тимбилдинга, и пять основных претендентов были приглашены на личные презентации тимбилдинг-программ. Как удалось выяснить позже, моя презентация была окончательной, пятой, и на нее возлагались самые главные ожидания.

— Что же вы хотите? Что именно вам не нравится?

— Трудно точно сказать, но это не то.

По полученной не из прямых источников информации, в результате компания рассмотрела более 60 различных вариантов программ, но не смогла выбрать действительно подходящий для них, и тимбилдинг был отложен на следующий год! Каждая тимбиддинг-компания сама ищет ответ на вопрос, будет ли она работать в таком режиме в будущем году. Отдельную часть про тендеры и участие в них вы найдете в этой книге.

Итак, первый секрет успеха проекта раскрыт — уникальная идея! Представители данной группы участников приняли участие в 3—10 тимбилдинг-проектах, а наиболее выдающиеся личности — и того больше. Поэтому, если перед вами стоит команда топ-менеджмента с десятилетним стажем управления бизнесом к примерно пятнадцатью тимбилдингами за плечами, небольшой повод

144

Глава 2. Тимбилдинг в России

поволноваться есть. Да, они работали даже в самых экстремальных режимах, в Полинезии, на Аляске, в Италии и на Сейшелах. Они везде были, и они все видели. Или, по крайней мере, они думают, что везде были и все видели. Плохая новость состоит в том, что состав этой группы активно растет и, на мой взгляд, одной из наиболее серьезных тимбилдинг-проблем будущего будет именно неспособность тимбилдинг-компаний удовлетворить непрерывно растущие аппетиты клиентов. Участникам данной группы для полной удовлетворенности от проекта нужна новая концепция тимбилдинга, новый формат, новое содержание, новое расположение.

Но есть и второй вариант ответа на вопрос: «Кто они — участники тимбилдингов» ? Для ответа на него я хочу предложить вторую классификацию участников тимбилдинга.

Классификация участников тимбилдингов по возможностям и мотивации к участию

А Число участников

Много

Мало

Физическая подготовка

Низкая

Высокая

Рис. 20. Распределение участников тимбилдингов по физическому состоянию

1(1-1396

145

Часть 1. Тимбилдинг

Данный график представлен в шкалах «Физическая подготовка» по вертикальной оси и «Процент участников» по горизонтальной оси. Он показывает примерное распределение участников в общей массе российских тимбилдингов в зависимости от двух вышеуказанных параметров. К сожалению, из-за отсутствия какой-либо объединенной статистики абсолютно невозможно дать более точную картину не только по России, но и по тенденциям в отдельных регионах. В этих шкалах физическая подготовка варьируется от очень высокой до очень низкой, а процент участников измеряется как процентное отношение доли участников соответствующего уровня физической подготовки ко всей массе участников, принимающих участие в тимбилдинге.

Перейдем к чуть усложненной классификации (рис. 21).

Рис. 21. Классификация участников тимбилдингов по физическому состоянию и стремлению к экстриму

Итак, начнем со шкалы «Физическое состояние». Здесь отражается уровень подготовки участников, который потенциально определяет переносимость ими физических нагрузок и максимально допустимый уровень экстремальности. Полярные значения

146

Глава 2. Тимбилдинг в России

«физического состояния» для упрощения ситуации опишем значениями «Могут» — очень высокая физическая подготовка и «Не могут» — очень низкая физическая подготовка. Вертикальная шкала измеряет уровень склонности участников к экстриму, степень мотивации делать что-то экстремальное, стремление и готовность выйти за пределы зоны комфорта.

1. «И могут, и хотят». В моей классификации им присвоено название «Экстремали». У них высокая физическая подготовка. Экстрим вызывает у них кураж и эйфорию. Экстрим для них — синоним свободы, реализации себя, борьбы с препятствиями, уникальным шансом для раскрытия собственных возможностей и расширения границ. Они многое могут! И самое главное, им интересен экстрим, он влечет их, захватывает, приносит ярчайшие эмоции и сильные позитивные впечатления. Обычно таких участников не более 20% в компании. Они обладают колоссальным позитивом вдохновения коллег на подвиги, управления примером, воодушевления на результат. Для данных участников типично, что они не замечают негатива, невероятно позитивно воспринимают все, что ни приготовит им тимбилдер. Показательная ситуация случилась в моей компании на самой заре нашей работы. Это был один из первых десяти проектов и, вероятно, первый джиппинг-тимбилдинг-проект для команды менеджмента крупной западной компании. На карту было поставлено многое — но прежде всего репутация молодой начинающей тимбилдинг-компаний и личная репутация. Был невероятно жаркий для Питера день, зашкаливало за 30. Команды боролись на джипах, не жалея себя, сплоченно и мужественно работая в командах, невзирая на дикий дискомфорт, страшную жажду, грязь, пыль, усталость. Команды продвигались от задания к заданию, все больше узнавая друг друга, в том числе и с лучшей стороны. До финиша оставалось не более двух часов, когда джип команды с главным руководителем не справился с жарой и на самом деле закипел, из капота пошел реальный пар. Сообщение о произошедшем поступило нам от волонтера, которому сообщила об этом команда конкурентов, проносившаяся мимо. Моя первая мысль была: «Отлично. Проект провален». Но по телефону была отдана команда продолжать работу в прежнем режиме. Мы командой штаба просчитывали различные варианты,

147

Часть 1. Тимбилдинг

но пока на непосредственную помощь с дополнительными запасными джипами не выходили. Каково же было наше удивление, когда через два-три часа на финиш прибыл этот последний экипаж, невероятно усталый, весь перемазанный в грязи и весь светящийся от счастья. Первое, что они сказали, было: «Ну вы профессионалы! Так придумать! Это просто супер! Но мы справились! Мы не сдались! Мы достигли финиша! Мы герои! Мы поняли, какая мы сильная команда». Мы с уважением пожали им руки!

Такие шансы дает иногда судьба, но кидает она их действительно профессионалам в своем деле, и кидает необычайно редко. Если бы в данной ситуации мы имели дело не с «экстремалами», мнение о проекте, нашем профессионализме и влияние руководства этой западной компании могли серьезно поколебать наш развивающийся бизнес.

2. «Не могут, но хотят». В данной, наиболее многочисленной группе, я хотела бы выделить три главных типа участников — «герои», «интеллектуалы» и «страдальцы». Наиболее многочисленная из них — опять же «герои». Такие сотрудники едут на тимбилдинг с предвкушением чего-то яркого, необычного, заманчивого. Каждый из них стремится к чему-то новому, что позволит ему узнать больше о себе, о своих скрытых резервах, о своих скрытых моделях поведения и психологических реакциях, которые никогда не проявятся в комфортных коридорах и офисах роскошных бизнес-центров. Успешные сотрудники успешных компаний ведут насыщенный, напряженный, но, к сожалению, довольно типичный образ жизни. Захватывающая, вдохновляющая, непрерывная, неотложная работа — это все, что он может позволить себе. Понедельник, вторник, среда, четверг, пятница — работа, работа, работа, работа, работа. Дикий лес, дикая природа не являются частью их мира. Очень часто на вопрос: «Когда последний раз вы были в лесу?» такие вот успешные сотрудники отвечают: «Полгода назад», «Год назад» и почти никогда: «Я бываю на природе регулярно». Речь идет не о том, любит человек природу или нет, а о том, что урбанизированный человек, попадая на природу, резко меняет среду обитания и модель поведения. Тимбилдинг для таких сотрудников ?— уникальная возможность проявить себя, сделать что-то по-новому, по-другому. Со стороны посмотреть на закостеневшие паттерны офисных отношений, возможность увидеть то яркое и позитивное в человеке, что скрывается тишиной и правилами офисного пространства. Так вот, «герои», несмотря на явный недостаток физической подготовки,

148

Глава 2. Тимбилдинг в России

обусловленный офисным форматом жизнедеятельности, ждут приключений, готовы идти через испытания, готовы преодолеть дискомфорт, боль, усталость, чтобы почувствовать себя героем.

В экстриме важна физическая подготовка, но сама по себе, без мотивации и психологического желания экстрима, она ничто. Готовность к экстриму сама по себе является колоссальным ресурсом, который позволяет мобилизовать невероятные внутренние резервы и выйти за границы своих возможностей, несмотря на пугающий сперва явный недостаток физической подготовки. Я восхищаюсь этим типом сотрудников. Я всегда сама принадлежала к «экстрема-лам», поэтому особенно глубоко пыталась понять этот тип участников.

Следующая вариация типа «Не могут, но хотят» — «интеллектуалы». Их физические кондиции ограничены сильнее, чем у «героев», часто по абсолютно объективным причинам, таким как возраст и предписания врачей. Целесообразно еще на подготовительной стадии тимбилдинга выделить этих участников в отдельную интеллектуальную группу или наделить отдельной интеллектуальной стратегической для задания ролью внутри каждой группы, такой как «Штаб», «Центр Управления Полетом» и т. д. Они хотят быть участниками и героями тимбилдинга. Подарите им это! Напрягите свои извилины, господа тимбилдеры, чтобы дать этой группе почувствовать себя важными, значимыми, ключевыми членами команды!

Третья подгруппа типа «Не могут, но хотят» — «страдальцы». их гораздо меньше, чем «героев», но все же они есть, и их важно выделить в отдельный тип. Они очень мечтают об экстриме. Они очень хотят чего-то рискованного и необычного. Они очень сильно стремятся по-настоящему испытать себя. Но, к сожалению, их физическая подготовка на порядок слабее, чем у «героев». Обычно данный тип проявляется одним-двумя членами команды, которые сильны духом, но физически выпадают из группы. Они не готовы признавать себя «интеллектуалами», но то, что дается «героям» более-менее легко, с большими страданиями дается «страдальцам». Здесь очень важно не переусердствовать. Иметь альтернативные варианты развития сценария, такие как облегченный вариант для одного-двух участников в конце маршрута, специальная подвозка, облегченные специальные задания и другое, без явного указания на причину. Если не предусмотреть такое развитие событий и не быть готовыми к нему, вы можете получить сильный и неприятный конфликт в команде — внутреннее столкновение, когда вся команда ополчится против «слабака», потому что из-за него она не может показать

149

Часть 1. Тимбилдинг

достойный результат. Мудро использовать следующую тактику в данном случае. Основной целью тимбилдинг-экстрим-испытания делать не место, скорость, метры, секунды, а способность финишировать полным составом. Этот принцип является ключевым в признанном в мире исключительном командном формате Expedition Races, наиболее правдиво тестирующем командные способности и потенциал команды. Правилами экспедиций сказано, что финиш полным составом — более приоритетная цель, чем раньше, но с потерей участников.

Если на вашем тимбилдинге доминируют участники группы «Не могут, но хотят», считайте, вы счастливец, вам действительно повезло! Enjoy it!

Единственный проблемный пункт здесь — точность попадания в цель «Уровень экстрима». Мы детально обсуждали понятие «экстремальности тимбилдинга» в предыдущем разделе. Здесь же важно сказать, что ошибка в экстремальности будет наиболее сильно ранить данную группу участников тимбилдинга (рис. 22).

Уровень экстрима

Предполагаемый уровень экстрима

«Агрессия» «Неудовлетворенность» 100%-ное попадание

Рис. 22. Источник дисбаланса: уровень экстрима

3. «Не могут, не хотят». К сожалению, законы жизни суровы. И практически ни один тимбилдинг не обходится без участников данного типа. И специалистам по HR, и тимбилдерам нужно просто

150

Глава 2. Тимбилдинг в России

быть осведомленными об этом. Чаще всего данный тип появляется на тимбилдинге только по причине того, что тимбилдинг обязателен для отдела, департамента, компании. Варианта не участвовать нет. Если вариант «Не участвовать» есть и он не связан напрямую с увольнением и/л понижением по карьерной лестнице, то даже после железного утверждения списков участников 10% сотрудников не явятся в день тимбилдинга. Это статистика многих российских тимбилдинго-вых компаний. У 10% участников утром накануне тимбилдинга всегда возникают исключительные обстоятельства, не позволяющие им стать активным членом программы. Невеселая новость состоит в том, что, если в утро тимбилдинга погода выдается по-настоящему пасмурной и дождливой, вы можете еще смело приплюсовать не менее 10% участников. В моей классификации им дано абсолютно явно идентифицирующее их название «Оставшиеся дама».

Другой подгруппой типа «Не могут, не хотят» являются сотрудники, которые решили не рисковать своей карьерой, но выбрали вариант «наблюдателей». Грамотные и профессиональные тимбилдинг-компании, которых с каждым годом в России становится все больше и больше, должны на предварительной стадии подготовки дизайна программы тимбилдинга предусмотреть данную возможность и включить в структуру программы роли для потенциальных «наблюдателей». Это поможет не оставлять участников «вне игры». Даже для таких исключительных случаев, как сотрудница, ожидающая ребенка, сотрудник с ослабленным здоровьем или заживающими травмами, можно придумать роли и интегрирующие их в состав команды решения.

4. «Могут, но не хотят». Непростой, но тем не менее вполне выраженный тип участников. В моей классификации они получили название «пижоны». Что ж, название говорит само за себя. Причин тому может быть великое множество. Неверное отношение к экстриму как к недостойной данного сотрудника деятельности — как к «прыжкам в мешках» или «тараканьим бегам». Неверное отношение к тимбилдингу может быть сформировано и некорректной подачей материала — что сотрудников ожидает зарница или поиск клада. Действительно, вдумайтесь, зачем успешной амбициозной сотруднице инвестиционной компании, с очень приличным окладом и не менее внушительным бонусом искать какой-то малореалистичный «клад» с риском сломать ногу или потерять сознание от жажды? Тимбилдинг-задачи, заложенные в программу, не выходят на поверхность, а видимая вершина айсберга вовсе не кажется настолько притягательной.

151

Часть 1. Тимбилдинг

Вторая причина попадания в данную группу более важна. Это «статусность сотрудника». На ваш вопрос: «А может, попробуете?» вас резко оборвут: «По статусу не положено». Лучше больше не задавать лишних вопросов. Действительно, корпоративная культура различных корпораций — сложный феномен. В корпоративном кодексе подобной компании может быть записано, что старший менеджмент не может появляться на виду у сотрудников в неформальной одежде, обедать в той же столовой, вести разговоры в неформальной обстановке. Корпоративная культура разнообразна до крайностей: в одних компаниях, чтобы быстрее справиться с экстрим-заданием, подчиненные вскарабкиваются на плечи генеральному директору, а в других генеральный директор наблюдает за выполнением заданий подчиненными со стороны, как «в зоопарке». Вероятно, два случая являются экстремумами, но каждый выбирает подходящий для себя вариант.

Вывод. Классификация участников вашего потенциального тимбилдинга в ту или иную группу поможет вам грамотно выбрать наиболее эффективный формат мероприятия.

Итог главы. Предполагается, что после чтения этой главы читатель начинает более свободно разбираться в феномене тимбилдинга, он сможет позвонить в любую тимбилдинг-компанию и вести профессиональный диалог, задавая грамотные вопросы и не пугаясь внезапных вопросов тимбилдера, не менее 15 минут. Это отличный результат! Примите мои поздравления!