«КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Доктор Эдгар Шийн (Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Этот подход может оказаться очень полезным для менеджера проекта. Шийн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями. Проведенные исследования позволили Шийну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей. Технико-функциональный якорь Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - умелый специалист- практик в своей области. Чтобы заинтересовать члена команды, отличающегося техникофункциональной направленностью, менеджер проекта обязательно должен: • создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии; • постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности • продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством. Общее руководство В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у члена команды, имеющего склонность к общему руководству, очень сильная мотивация будет возникать в ситуациях, в которых они могут выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, прак тически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства. Будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться: • возможностью управлять каким-либо аспектом проекта; • возможностью внести в работу команды систему и порядок; • конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена (которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем). Самостоятельность и независимость Член команды, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по- своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде. • Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет: • дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле; • предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца. • не назначать этого человека на выполнение таких функций в команде, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления. Чувство безопасности и стабильность В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера проекта, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого члена команды сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на: • назначение их на более традиционные и менее рискованные роли в проекте; • назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта; • участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок. Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать сильную тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назна чения. Менеджер проекта должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым. Предпринимательская жилка В зависимости от характера проекта, член команды с предпринимательской жилкой может быть для менеджера проекта источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой. В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Членам команды с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями. Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем: • активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта, • не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками, • быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением проекта. Стремление быть полезным и преданность делу Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. В сфере технической проектной работы к карьере такого рода могут стремиться инженер, работающий в биотехнологической компании, или биолог, который хотел бы работать в компании, занимающейся очисткой с природоохранной целью. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим. Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет: • оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта; • в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным; • выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг. Испытание сил в чистом виде Мотивация такого члена команды вряд ли составляет проблему. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это - классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы. Член команды с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для менеджера проекта. Менеджер проекта безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых проектах. С другой стороны, когда такому члену команды предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для менеджера проекта, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство. Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких членов команды: • предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения; • с самого начала проекта вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил. • помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение. Стиль жизни Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого члена команды главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным. Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Будучи членом команды проекта, такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы. Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность • выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время; • участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области; • работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями. Подход Шийна, позволяющего рассматривать членов команды с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который менеджер проекта может рассматривать членов команды проекта. Важно помнить, что менеджер проекта должен разрабатывать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию. Приведем пример того, как менеджер проекта пытался сформировать мотивацию у члена команды с несколькими выраженными карьерными якорями: Джеймс был членом команды с выраженными карьерными якорями, а именно техникофункциональной компетентностью, а также стремлением к независимости и к испытанию своих сил. Его технико-функциональная направленность говорила о том, что он предпочитает быть хорошим специалистом в своей профессии и не испытывает особого интереса к работе менеджера или к роли лидера. Исходя из его стремления к независимости, можно было предположить, что он предпочитает работать, полагаясь только на самого себя и без пристального надзора за своими действиями. Особенность его характера, которая выражалась в желании испытывать свои силы, указывала на то, что ему будет интереснее всего работать, если он сможет бросить все свои силы на решение новой и сложной профессиональной задачи. Учитывая характер ценностей, которые этот человек видел для себя в своей карьере, его менеджер проекта работал с ним на начальных стадиях проекта с тем, чтобы найти подходящую для Джеймса роль - выполнять функцию командного «эксперта» в отношении нового процесса производства (технико-функциональный якорь). Джеймс мог связываться с другими членами команды через средства телекоммуникации, что давало ему возможность самому устанавливать для себя график работы (независимость). Кроме того, эта роль позволяла Джеймсу выполнять в команде роль специалиста по выявлению и устранению проблем (испытание сил в чистом виде), когда в течение жизненного цикла проекта возникали серьезные проблемы с другими участниками. Приведение предпочтений члена команды, относящихся к работе, в соответствие с реальными условиями его работы редко бывает таким простым и ясным, как в приведенном выше примере. Реальный мир проектов обычно диктует необходимость идти на большие компромиссы в назначении сотрудников и требует от членов команды, чтобы они могли освоиться в самых различных ролях. Тем не менее, предложенная Шийном система работы с членом команды, позволяющая выявить те связанные с работой предпочтения, которые могут служить для них мотивацией, все же может оказаться полезной для менеджеров проектов. По крайней мере, члены команды будут воспринимать менеджера проекта как лидера, не жалеющего времени на то, чтобы выяснить, что является мотивацией для каждого из них. Эти усилия с лихвой окупят себя во время исполнения проекта. Обычно для того, чтобы идентифицировать карьерные якоря для конкретных людей, им предлагается заполнить краткий опросник из 40 пунктов, результаты которого они оценивают сами. Опросник входит в буклет, включающий также обширный материал по интерпретации результатов и другие материалы (Информацию о том, где можно получить 11 - 3883 этот буклет, см. в Schein 1990). Члены команды обычно с готовностью соглашаются заполнить этот опросник, позволяющий им идентифицировать их собственные карьерные предпочтения и дающий им важную информацию, которую можно использовать в выборе направлений работы, наиболее отвечающих их мотивации. Менеджер проекта может использовать опросник Шийна для процессов становления команды или планирования карьеры. Использование этого опросника в начале проекта способствует сплочению команды, а также помогает членам команды определить для себя, что составляет для них фактор мотивации, а что — нет. Менеджер проекта может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации, даже не раздавая членам команды опросники для заполнения. В такой ситуации менеджер проекта может самостоятельно задать членам команды вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей». Менеджер проекта и член команды могут использовать эту информацию для того, чтобы составить в ходе проекта диаграмму того пути, который проходит член команды, стремясь к тому роду деятельности, к которому у него есть природная склонность. Этот метод может оказаться достаточно эффективным, но, естественно, не таким практичным, как заполнение опросников членами команды и проведение ими оценки полученных результатов. Этот процесс еще в большей степени способствует увеличению мотивации у работников, если член команды имеет возможность обсудить результаты с консультантом по развитию профессиональной карьеры, который владеет этим инструментом и знает, каким образом он применяется для формирования мотивации у членов команды.