<<
>>

КАКОВ ВАШ СОБСТВЕННЫЙ СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ?

Каким образом менеджер проекта может понять, каков его собственный стиль ведения переговоров? Инструмент Томаса-Килмана для оценки способа разрешения конфликтов (Thomas-Kilman Conflict Mode Instrument) был разработан Кеннетом Томасом и Ральфом Килманом (1974).
Этот инструмент помогает пользователю определить, каков его собственный стиль разрешения конфликтов, т.е. кто он такой - «соперник», «сговорчивый», «уклонист», «сторонник компромиссов» или «всегда готовый к сотрудничеству». Многие люди уже воспользовались этим инструментом и нашли его полезным для себя, так как он позволяет быстро и без особых усилий понять, какой стиль разрешения конфликтов свойственен данному человеку. Если вы предпочитаете не использовать данный инструмент для оценки своего стиля, вы все же можете получить полезную информацию о том, каков ваш стиль, для чего вам будет достаточно спросить об этом у других. Просто опишите им различные стили разрешения конфликтов (например, «сторонник компромиссов» или «уклонист»), а затем спросите их о том, каков, по их мнению, ваш стиль. Хотя этот подход может оказаться полезным, он все же имеет ряд серьезных недостатков. Люди могут не захотеть откровенно делиться своим мнением и вы, таким образом, можете угодить в ловушку, когда вам дадут не правдивый, а «социально приемлемый ответ» (т.е. тот ответ, который, как им кажется, вам хотелось бы от них услышать). Соответственно, подобного рода мнение о вашем стиле (или, впрочем, и о любом другом вашем личном качестве) следует воспринимать с осторожностью. Другой подход состоит в том, чтобы самому проанализировать в ретроспективе собственное поведение во время переговоров. Попросту говоря, этот подход требует, чтобы вы вели подробные записи после того, как проведете переговоры, проследили за тем, как развивались события, и отметили, какие шаги вы предприняли, как себя вели и какие подходы использовали. В целом, это должны быть записи типа кто что сказал и в какой момент. После того, как процесс переговоров (кто, когда и что говорил) будет описан, можно будет приступить к анализу записей и выявлению характерных особенностей и тенденций в собственном поведении, например, таких: Вы можете обнаружить, что у вас имеется явная склонность к сотрудничеству при ведении переговоров с людьми, которых вы воспринимаете как равных себе по статусу и авторитету. При этом вы можете заметить, что, когда вы разговариваете с кем-то, чей статус или полномочия представляются вам более высокими, чем ваши собственные, (например, со спонсором проекта или руководителями высшего звена), вы впадаете в стиль «уклониста». Зная об этих особенностях своего поведения, вы сможете поставить перед собой цель научиться вести переговоры с различными людьми по-другому. Многие менеджеры проектов несомненно решат, что подобный процесс ведения записей занимает слишком много времени, учитывая необходимость соблюдения жесткого графика проекта. Тем не менее, очень важно уделять внимание подобным процессам. Проекты зависят от процессов, а процессы зависят от проектов (Dinsmore, 1999). Несколько модифицированный подход, который все же дает возможность лучше понять свой собственный стиль ведения переговоров, заключается в ведении кратких записей после проведения переговоров.
Пусть эти заметки будут очень простыми. Ваша цель - записать краткие комментарии, позволяющие ответить на следующие три вопроса: • Что из того, что я сделал сегодня во время переговоров, оказалось действительно эффективным? • В какой момент переговоров мне было труднее всего сформулировать ответ? • Что я сделал, когда столкнулся с агрессивным подходом другой стороны? Наилучшим способом оценить собственный стиль переговоров будет сочетание различных источников «информации», например, оценки по Томасу-Килману, впечатлений других людей, которые видели, как вы проводили переговоры, а также ваши собственные выводы, сделанные в результате рефлексии или анализа ваших записей. Будьте честным и объективным. Иногда подобная честность заставляет нас чувствовать себя неуютно, однако она создает основу для объективной оценки собственных сильных и слабых сторон при ведении переговоров. Честная оценка очень важна, если учесть, какую огромную, решающую роль играют умение вести переговоры и навыки разрешения конфликтов для успешного менеджера проекта. Очень важно определить собственный стиль ведение переговоров, поскольку совершенно очевидно, что наш стиль - это основное средство, которое мы используем для того, чтобы донести до людей то, что мы хотим им сказать. Хотя каждый из нас может иметь свой основной стиль (например, «сторонник компромиссов», «соперник» или «уклонист»), наша цель должна состоять в том, чтобы научиться гибкости, т.е. научиться вести переговоры по-разному. Различные ситуации требуют использования различных стилей ведения переговоров, умение быть гибким и легко приспосабливаться только повысит эффективность вашей работы и вашу ценность как специалиста. Как уже говорилось, цель настоящей главы состоит не в том, чтобы предложить читателям подробный трактат о ведении переговоров. Тем не менее, мы обсудим некоторые ключевые моменты, подходы и условия, необходимые для того, чтобы переговоры были успешными. Shell, так же, как и Shister (1997) считает, что очень важно вести записи для того, чтобы в пылу спора не позабыть о целях, которые остались незафиксированными на бумаге. Другие важные цели, описанные Shell и другими авторами, которые необходимо преследовать при ведении переговоров, включают умение быть терпеливым слушателем (что может позволить вам узнать, каковы цели другой стороны), а также создать и поддерживать какое-то продвижение в процессе переговоров, даже если для этого потребуется искать хотя бы небольшие области взаимопонимания. Shister (1997), а также Meredith и Mantel (2000) пишут о том, как важно удержаться от того, чтобы не принимать ситуацию лично на свой счет, хотя это чаще бывает значительно проще сказать, чем сделать - даже для опытного переговорщика. Для того, чтобы достичь этой цели, Meredith и Mantel напоминают нам о том, что отделить людей от проблемы будет проще, если сосредоточиться на общих интересах, а не на позициях сторон. К этому краткому обзору о ведении переговоров Shister добавляет еще один важный пункт, который он назвал «законом неожиданных результатов» и который призывает нас не решать заранее, каким должен быть окончательный результат какого-либо процесса пере говоров. Это означает, что каждый участник переговоров должен удерживаться от стереотипного или пристрастного мышления, быть открытым для «проблесков света» (неожиданных решений) и сохранять гибкость в своих идеях и ожиданиях. Все это, безусловно, непросто и требует от участника переговоров быть мастером своего дела, а также напоминает о важности крепкого физического здоровья, здорового питания и отдыха в периоды продолжительных переговоров. Слишком часто при обсуждении необходимых условий для успешного ведения переговоров не уделяется достаточно внимания необходимости быть в хорошей физической форме и придерживаться принципов здорового питания, что имеет очень большое значение для оптимальной умственной работы и оптимального эмоционального состояния.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004 {original}

Еще по теме КАКОВ ВАШ СОБСТВЕННЫЙ СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ?:

  1. 7.1. СТИЛЬ ПЕРЕГОВОРОВ
  2. III. СТИЛЬ ПЕРЕГОВОРОВ
  3. 5.2. СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ БЕСЕДЫ
  4. Статья 36. Ведение коллективных переговоров
  5. 3.9.Техника ведения переговоров
  6. 2.2.2. Процесс ведения переговоров
  7. ТЕХНИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
  8. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С ПРЕСТУПНИКАМИ (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ).
  9. 5.1. Тактика ведения переговоров, совещаний, собеседований
  10. Статья 37. Порядок ведения коллективных переговоров
  11. V. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ
  12. СВОБОДА ОБЪЕДИНЕНИЯ И ДЕЙСТВЕННОЕ ПРИЗНАНИЕ ПРАВА НА ВЕДЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
  13. СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
  14. §1. Правовые акты о свободе объединения и признании права на ведение коллективных переговоров
  15. Глава 6. СВОБОДА ОБЪЕДИНЕНИЯ И ДЕЙСТВЕННОЕ ПРИЗНАНИЕ ПРАВА НА ВЕДЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ