<<
>>

КАК ПОДОЙТИ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ, КОТОРАЯ МОЖЕТ БЫТЬ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ

Если у члена команды возникла проблема с исполнением, которая может быть следствием его или ее личной проблемы (такой, например, как токсикомания, депрессия, тревожность или проблемы с адаптацией), главное, о чем должен помнить менеджер проекта, раздумывая о том, с какой стороны ему следует подойти к этому члену команды, это то, что от него ни в коей мере не требуется ставить ему или ей диагноз.
Замечания типа «ты так себя ведешь, потому что у тебя депрессия из-за твоего развода» или «его поведение - результат сформировавшейся алкогольной зависимости» выходят за рамки компетенции менеджера проекта. Подобного рода оценки, определения, ярлыки и интуитивные догадки (даже если они и являются верными) следует оставить специалистам в соответствующей области. Что касается менеджера проекта, то ему следует сосредоточить свое внимание исключительно на том, как члены команды исполняют свою работу. Это очень важно, поэтому мы считаем нужным еще раз подчеркнуть: менеджер проекта должен делать упор исключительно на вопросах исполнения работы и в беседах с членами команды, поведение которых представляется ему сомнительным, говорить только об этом. С чего начать решение проблемы с исполнением? Для начала лучше всего задокументировать неуместное поведение члена команды. Это поможет менеджеру проекта создать исходную базу, на которую менеджер проекта может опереться в разговоре с членом команды и в обсуждении возможных решений проблемы. Письменная документация должна быть четкой и описательной и при этом ограничиваться только фактами, т.е. описанием того, что произошло, без указания возможных причин. Формулирование каких-либо предвзятых суждений, из которых вы потом будете исходить, создает множество проблем: ваши суждения могут оказаться ошибочными, член команды будет чувствовать себя «заклейменным» (и, таким образом, утратит мотивацию), а менеджер проекта выйдет за рамки своей компетенции. Приведем пример неправильно составленной документации: «Билл сегодня пришел на работу и вел себя так, словно был пьян или находился под действием какого-то наркотика. Когда я сказал ему, что мне кажется, что он пьян и поэтому не должен идти на совещание с заказчиком, он на меня очень разозлился и устроил ужасную сцену в присутствии всей команды». Эту же ситуацию следовало описать по-другому: «Сегодня Билл опоздал на работу на 25 минут. От него пахло так, как если бы он употреблял алкоголь. Когда он шел к своему столу, его походка была неуверенной. Он разговаривал очень громко, невнятно произнося слова. Когда я сделал ему замечание по поводу его поведения и попросил его не приходить сегодня на совещание с заказчиком, он ответил: «Не лезь не в свое дело и отвяжись от меня!» Он продолжал повторять эти слова громким голосом, даже когда подошли другие члены команды». Второй пример документации отражает попытку менеджера проекта беспристрастно описать поведение Билла, не высказывая никаких предположений или суждений о причинах его поведения. Такая форма документации, которая ограничивается только фактоло гическим описанием поведения члена команды, соответствует подходу, основанному иск- лючительно на реальных фактах. Использование такого фактологического стиля в ведении документации очень важно по ряду причин.
Во-первых, поведение члена команды описывается только в нейтральных терминах и, если такое поведение повторится в будущем, можно будет использовать эти записи для сравнения. Во-вторых, таким образом, соблюдается принцип презумпции невиновности в отношении члена команды и отношения между менеджером проекта и членом команды не портятся в результате навешивания ярлыков, которые могут оказаться совершенно ошибочными. В-третьих, такая форма документации, основанная на фактологическом описании поведения, обеспечивает необходимую правовую основу для будущих дисциплинарных мер, если в них возникнет необходимость. Дополнительная ценность такого рода документации заключается в том, что она работает одинаково хорошо в случае неадекватного поведения, связанного с личной проблемой любого рода, независимо от ее причины или основы. Когда менеджер проекта начинает вести такие записи, для него будет полезно обсудить проблему с функциональным менеджером члена команды, менеджером по вопросам человеческих ресурсов, представителем корпоративной программы помощи служащим, а также, возможно, с человеком, который контролирует собственные действия менеджера проекта. Обсуждение проблемы с функциональным менеджером члена команды может принести большую пользу. Функциональный менеджер, который может знать члена команды гораздо лучше, чем менеджер проекта, может рассказать ему о прошлых событиях или о своих наблюдениях, которые могут иметь отношение к поведению этого члена команды в настоящее время. Так, например, функциональный менеджер может знать о наличии у члена команды хронической медицинской или личной проблемы, которая время от времени обостряется и проявляется в его поведении на работе. Консультация с менеджером по вопросам человеческих ресурсов Проконсультироваться с менеджером по вопросам человеческих ресурсов необходимо по ряду причин. Этот человек владеет необходимыми навыками для того, чтобы помочь менеджеру проекта составить адекватную документацию, основанную на фактологическом описании поведения. Более того, специалист по человеческим ресурсам может помочь менеджеру проекта в решении самых различных вопросов, включая вопросы корпоративной политики в области человеческих ресурсов, а также нормативные требования; это особенно важно для начинающих менеджеров проекта, которые могут вообще не иметь никакого опыта в решении подобных проблем. Такого рода документация, если она составлена без учета мнения менеджера по человеческим ресурсам, может оказаться бесполезной для организации, если возникнет неприятная необходимость в том, чтобы наказать или уволить члена команды, о котором идет речь. Консультация с представителем корпоративной программы помощи служащим Представитель по вопросам человеческих ресурсов может также порекомендовать менеджеру проекта проконсультироваться с представителем корпоративной программы помощи служащим. Специалист по оказанию помощи служащим может дать очень полезные дополнительные советы по ведению такого рода документации, отражающей поведение членов команды, а также предложить доступные средства помощи или различные варианты лечения для члена команды. Если менеджер проекта, проконсультировавшись с этим специалистом, сможет составить продуктивное и позитивное сообщение для члена команды, у которого возникла проблема с исполнением, то этот член команды с большой вероятностью обратится к корпоративной программе помощи служащим для того, чтобы решить свою личную проблему, пока она не зашла слишком далеко. Встреча с членом команды Проконсультировавшись с менеджером по вопросам человеческих ресурсов, а также, возможно, с консультантом корпоративной программы помощи служащим, менеджер проекта будет готов к беседе с членом команды для обсуждения проблемы плохого исполнения. Менеджеру проекта следует помнить о том, что он должен: • говорить только о фактах плохого исполнения, не высказывая никаких суждений и не ставя никаких диагнозов; • избегать споров с членом команды о возникшей ситуации; • попросить члена команды дать оценку своего исполнения в текущий момент времени; • быть готовым к тому, что член команды будет пытаться преуменьшить проблему или отрицать ее наличие; • сосредоточить внимание на обсуждаемом поведении члена команды и не отвлекаться от этой темы; • дать четкое определение того, каким должно быть исполнение члена команды; • рассказать члену команды о тех средствах помощи, которыми он может воспользоваться, например, корпоративной программой помощи служащим или услугами центра охраны здоровья; • назначить даты последующих встреч для того, чтобы оценить, насколько улучшилось исполнение члена команды; • закончить встречу на позитивной, но твердой ноте. Член команды должен понять, что вы сделаете все, что в ваших силах, для того, чтобы помочь ему справиться с данной ситуацией, но, тем не менее, ему необходимо улучшить свое исполнение. Самое важное, что может сделать менеджер проекта на этом этапе, - это в обязательном порядке проследить за дальнейшими шагами члена команды. Вполне естественная реакция менеджера проекта заключается в том, что после беседы с членом команды, которая может оказаться весьма напряженной, он вздохнет с облегчением, поздравит себя с успешным завершением неприятного дела и понадеется на то, что теперь-то член команды решит свою проблему. Менеджер проекта должен держать ситуацию под контролем, регулярно встречаться с членом команды, для того, чтобы довести до него свое мнение о том, как меняется его исполнение. Беседуйте с членом команды в позитивном ключе, однако при этом откровенно высказывайте свое мнение, если исполнение члена команды падает ниже приемлемого уровня. Откровенное высказывание своего мнения в ходе данного процесса служит на пользу всем: член команды точно знает, как обстоят его дела (каково мнение менеджера проекта о его исполнении), а менеджер проекта защищает интересы проекта и организации. Член команды встречается с консультантом корпоративной программы помощи сотрудникам Если член команды примет предложение встретиться с представителем корпоративной программы помощи сотрудникам, это будет означать что он или она будут беседовать человеком, чья миссия заключается в проведении оценки, которая должна быть строго конфиденциальной. В результате проведения этой оценки этот специалист сможет определить, существуют ли не связанные с проектом личные проблемы, которые мешают исполнению членом команды своей работы. Специалист по вопросам помощи сотрудникам обладает необходимыми знаниями и навыками для того, чтобы оценить, как семейная жизнь работников влияет на их работу. В результате проведенной беседы он сможет определить, что следует делать члену команды для того, чтобы улучшить свое исполнение. Иногда члену команды и специалисту по вопросам помощи сотрудникам приходится встретиться еще раз, для того, чтобы вместе разработать план действий. Это часто бывает необходимо, поскольку внутренний консультант по вопросам помощи сотрудникам хорошо знает, с какими проблемами и ситуациями сталкиваются люди, работающие в данной организации. Именно благодаря этим знаниям член команды больше доверяет консультанту. В других ситуациях консультанту по вопросам помощи сотрудникам приходится рекомендовать члену команды воспользоваться внешними средствами или обратиться к специалисту-медику в зависимости от обстоятельств дела и потребностей члена команды. Обращение к внешним источникам помощи целесообразно, если член команды чувствует себя более комфортно, разговаривая с человеком, не работающим в данной организации, в ситуациях, которые требуют квалифицированной медицинской помощи. Когда член команды, у которого возникла личная проблема, отражающаяся на качестве его работы, начинает проходить курс помощи, консультант по вопросам помощи сотрудникам контролирует этот процесс и обеспечивает, чтобы член команды получал адекватное лечение, идущее ему на пользу. С письменного разрешения члена команды этот консультант будет поддерживать контакт с менеджером проекта, при этом будут затрагиваться только вопросы исполнения членом команды своей работы. Так, например, консультант может проинструктировать менеджера проекта и функционального менеджера о том, как им лучше всего общаться с членом команды, или обговорить с членом команды допустимые границы общения. Конкретная информация медицинского или личного характера о члене команды не сообщается менеджеру проекта - это рассматривалось бы как вторжение в частную жизнь члена команды. В такой ситуации есть все основания надеяться, что все стороны, затронутые данной ситуацией, смогут увидеть, как улучшается исполнение члена команды, независимо от 14-3883 того, воспользовался ли этот член команды программой помощи сотрудникам или каким- либо другим средством помощи. Если менеджер проекта и функциональный менеджер не наблюдают улучшения исполнения до приемлемого уровня в течение достаточно реалистичного периода времени, необходимо еще раз проконсультироваться с консультантом по вопросам помощи сотрудникам. При этом необходимо рассмотреть целесообразность принятия других мер, которые, в зависимости от серьезности проблемы с исполнением, могут включать еще одно письменное предупреждение, перевод на другую должность, последнее письменное предупреждение, назначение испытательного срока, временное отстранение от должности или увольнение. Все эти серьезные шаги должны предприниматься в результате консультаций со специалистом по вопросам помощи сотрудникам с его знаниями и опытом. На протяжении всего процесса решения проблемы исполнения члена команды, которая может быть связана с его личной проблемой, менеджер проекта должен оказывать ему поддержку, быть твердым, четко объяснять, чего он ждет от члена команды и каково его мнение о его исполнении, а также сосредотачивать свое внимание на поведении члена команды, относящемся к его или ее работе.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме КАК ПОДОЙТИ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ, КОТОРАЯ МОЖЕТ БЫТЬ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ:

  1. ЕСЛИ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ
  2. Плохое исполнение члена команды: проблема, связанная с развитием карьеры, обучением или личностью?
  3. I. Случаи, в которых владелец может быть лишен своего права
  4. Имущество, которое может быть предметом договора об ипотеке
  5. Глава 7 КАК ПРЕОДОЛЕВАТЬ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОВЕДЕНИЕМ ПРЕЗЕНТАЦИЙ И СЕМИНАРОВ
  6. СОЮЗ, КОТОРОГО НЕ МОЖЕТ БЫТЬ Почему Россия и Белоруссия не способны объединиться
  7. Статья 446. Имущество, на которое не может быть обращено взыскание по исполнительным документам
  8. 53. По каким основаниям может быть отменено решение кассационным судом?
  9. § 2. АКТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПОРОЖДАЮЩИЕ ГРАЖДАНСКО-ПРАВОВОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО, ИСПОЛНЕНИЕ КОТОРОГО СВЯЗАНО С ЗАКЛЮЧЕНИЕМ ДОГОВОРА
  10. 4.3. Проблемы, связанные с применением коллизионных норм
  11. ЕСЛИ ПРОБЛЕМА СВЯЗАНА С ПРОБЕЛАМИ В ОБУЧЕНИИ
  12. 4.3. Исполнение решений суда по делам, связанным с воспитанием детей
  13. 145. Как может быть представлена типология правомерного поведения
  14. Проблемы, связанные с исправлением ошибок
  15. ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА ИСПОЛНЕНИЯ?
  16. Проблемы, связанные с определением понятия «стимул»
  17. Каковы типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала?
  18. Проблемы, связанные с эффективным ответом потребителю
  19. Д. Кроме того, меняющиеся характеристики эпидемиологических факторов, динамичность их проявлений могут быть связаны как с внешними