<<
>>

ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПРОЦЕССА, А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГО ТОРМОЗЯТ

Рассматривая вопрос о том, как эффективно сформировать мотивацию у команды, менеджер проекта может применить простой, но эффективный инструмент, который называется «анализом силового поля».
Концептуальную основу анализа силового поля составляет оригинальная работа с группами, проведенная много лет назад психологом Куртом Левином (Kurt Lewin). В оригинальной работе Левина исследуются присутствующие внутри группы силы, которые способствуют изменениям, а также силы внутри группы, которые препятствуют изменениям. Левин считал, что в любой системе (или группе) в разной степени одновременно присутствуют и те, и другие силы в зависимости от уникальной ситуации и состава данной группы. Была разработана концепция противодействующих сил в группах, которая затем была модифицирована для применения с целью формирования мотивации у команд, способствующей эффективной работе и готовности к изменениям. Packard (1995) описывает анализ силового поля как эффективный инструмент, который менеджеры проектов могут использовать для анализа сил, влияющих на мотивацию команды проекта. Следующий пример иллюстрирует позитивные и негативные силы в проектной команде, которые менеджер проекта должен учитывать при выборе стратегии формирования мотивации у команды. Команда проекта в Остине (штат Техас) была сформирована и получила задание разработать конструкцию нового продукта, что в случае успеха могло бы открыть широкие возможности для профессионального роста и обеспечить финансовую выгоду для членов команды, поскольку эта конструкция должна была стать новым стандартом в этой стремительно развивающейся отрасли. В команду вошли два человека, которые до это уже много раз вступали в межличностный конфликт друг с другом. Еще один член команды беспокоился о том, что ему не хватает профессиональной подготовки для решения серьезных задач, связанных с этим проектом. Еще трое других членов команды радовались открывающейся перед ними возможности добиться успеха в таком важном деле.
Пожилой член команды проекта выражал сдержанное отношение к проекту. Он вскоре собирался выйти на пенсию и считал, что эта работа отнимет у него слишком много времени. Менеджер проекта также радовалась представившейся ей возможности, поскольку это был ее первый крупный проект. Руководитель отдела, который являлся спонсором (куратором — прим. перев.) данного проекта, не торопился выделять дополнительных сотрудников в команду проекта, поскольку он опасался, что в этом случае пострадает текущая работа отдела. Вице-президент подразделения испытывала особый интерес к данному проекту, поскольку она считала, что в случае его провала экономическая устойчивость компании окажется под угрозой. Когда менеджер проекта попыталась осмыслить всю эту информацию, она решила провести анализ силового поля для того, чтобы использовать его как исходную точку при разработке плана формирования мотивации у этой команды. Для того, чтобы провести анализ силового поля, она составила список тех сил в группе, которые, как она считала, могли бы стать стимулами, побуждающими команду к активной и эффективной работе по реализации проекта. Список движущих сил включал следующие пункты: • Некоторые члены команды радуются поставленной перед ними задаче. • Менеджер проекта радуется возможности руководить проектом такого уровня. • Вице-президент подразделения считает, что этот проект - очень важный. Когда же менеджер проекта составила список сил внутри команды, снижающих или тормозящих мотивацию, то у нее получилось следующее: • Один из членов команды беспокоится о том, что ему не хватает профессиональной подготовки для решения серьезных задач по данному проекту. • Пожилой член команды проекта думает о своем выходе на пенсию и озабочен объемом работы, а также тем, что ему придется работать по данному проекту сверхурочно. ч -в». * • Руководитель отдела, который является спонсором данного проекта, не слишком стремится выделить дополнительных сотрудников для реализации проекта. Составив список всех сил, способствующих или мешающих формированию мотивации у команды, менеджер проекта затем должна была присвоить взвешенную ценность каждой из этих действующих сил в зависимости от их относительной величины и влияния на формирование мотивации у команды к активной работе по реализации проекта.
С помощью взвешенных ценностей менеджер проекта смогла понять, на чем ей следует делать упор для того, чтобы решить проблему сил, снижающих мотивацию, и разработать стратегию формирования мотивации, нацеленную на ключевые факторы успеха. Анализируя силы, снижающие мотивацию, менеджер проекта фактически имеет дело с силами, которые могут быть описаны как индивидуальные и общие «сопротивления». Сопротивление изменениям, действиям или мотивации возникает в любых ситуациях и его не следует считать сугубо отрицательным явлением. В частности, некоторое сопротивление часто оправданно, например, если менеджер проекта пытается сформировать у команды мотивацию к тому, чтобы предпринять действия, которые на самом деле могут быть бессмысленными или даже ошибочными. Поэтому, сталкиваясь с сопротивлением, лидер проекта должен: • задать себе вопрос, не является ли в данном случае сопротивление обоснованным результатом верной оценки реальных фактов; • убедиться в том, что цели и преимущества данного проекта доведены до сведения членов команды и понимаются ими однозначно; • Проверить, не являются ли проблемы, связанные с индивидуальными особенностями, причиной, мешающей сотрудничеству и снижающей готовность выполнять задачи (См. главу 3). Анализ силового поля является хорошей исходной точкой для оценки сил, способствующих мотивации команды или снижающих ее. Хотя анализ силового поля может показаться простым и даже упрощенным методом, он все же остается очень полезным инструментом, которым может воспользоваться менеджер проекта для того, чтобы лучше понять, что реально происходит в команде, когда проект запускается в действие. Для того, чтобы этот подход не был чересчур упрощенным, следует посвятить больше времени тому, чтобы более подробно и конкретно описать силы, действующие на мотивацию команды.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ПРОЦЕССА, А ТАКЖЕ СИЛЫ, КОТОРЫЕ ЕГО ТОРМОЗЯТ:

  1. Основные движущие силы
  2. 21.8. Движущие силы отсоса
  3. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  4. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ
  5. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА ЗАПАДА ПОСЛЕ ВОЙНЫ
  6. ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЛИЯЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ
  7. 4.3. Мотивация рабочей силы
  8. СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У КОМАНДЫ ПРОЕКТА
  9. «КАРЬЕРНЫЕ ЯКОРЯ» - УНИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ МОТИВАЦИИ У ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
  10. Мировой рынок рабочей силы
  11. Интеллектуальные силы и развитие социологической теории
  12. Воспроизводство рабочей силы
  13. СЕГМЕНТАЦИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
  14. 11.5. Дефицит рабочей силы
  15. Темная сторона силы
  16. 6. Отсутствие исковой силы
  17. Статья 34. Обстоятельства непреодолимой силы