<<
>>

4.1. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е гг. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается.

Это связано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии СМП. Ответственность за предпринимательскую стратегию несут разработчики стратегических планов, однако они все еще рассматривают стратегическое планирование персонала как периферийный продукт. Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:

руководство предприятия должно осознать роль СМП и полностью признать проект “СМП”, избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия;

должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен переход от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера по персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;

приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.

все уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте “СМП”. Только тогда можно достигнуть успеха. Вред приносят такие вопросы, как: “А где это уже имеется?”, “Мы этого еще никогда не делали”.

СМП—залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия: 1)

проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия.

Активности здесь способствуют менеджмент-тренинг и производственные семинары; 2)

производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей повышения эффективности его использования. Невостребованным на предприятиях Беларуси, но в то же время рациональным инструментом в этом случае является персонал-мене- джмент-аудит; 3)

выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда. Весьма полезную информацию дают исследования социальных характеристик трудовых коллективов, а также структур фактических и желаемых стилей лидерства (на основе письменных опросов сотрудников). Такие исследования должен проводить нейтральный внешний институт.

Результаты этих трех источников информации должны лежать в основе конкретной стратегии для производственного менеджмента персонала, так как необходима ясность относительно того, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется его роль и чем она будет определяться. Принимается во внимание и то, каким образом персонал хотел бы интегрироваться в стратегический процесс менеджмента. Такая формулировка стратегии предприятия в области маркетинга персонала включает структуру конкретных основных компетентностей. Виды основных компетентностей могут находиться прежде всего в трех основных областях: во-первых, в отслеживании и преобразовании частным образом культуры предприятия (предпринимательской культуры), во-вторых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих, в ориентирующих функциях аппарата управления.

В результате разработка проекта “СМП” будет означать смещение основной компетентности отдела ло работе с персоналом из области администрирования в области работы с непосредственными партнерами по менеджменту, стратегического видения потребностей в персонале и его проблем.

Многие предприятия все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает.

Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым. СМП активно влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии его развития.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией.

В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив (рис.4.1). СТРАТЕГИЯ

Предпринимательство СТРУКТУРА

Организационное

развитие Иииовациоииое

управление

персоналом Самообучающаяся

организация

МЕНТАЛИТЕТ Ориентация на клиента РЫНОК Рис. 4.1. Стратегические факторы инновационного управления персоналом

Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Современные концепции управления в условиях конкуренции будут применяться и на предприятиях Республики Беларусь, хотя уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.

Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?

Как сделать управление персоналом “равноправной” функцией наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.

В 90-е гг.

развитие НТП оказалось невозможным без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе НТР благодаря появлению машин “усилилась” рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера — мозг.

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала будет играть ту же роль, что и технологии автомобилестроения в 50—60-е гг., автоматизация производства — в 70-е, информационные технологии — в 80-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой — мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов (рис. 4.2).

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2—3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Общество

Цели предприятия

Технология

СМП

Цели сотрудников

Цели подразделения

Рынок

Рис.

4.2. Рамочные условия стратегического управления персоналом

Время как решающий фактор конкуренции. Корпорация “Хонда” создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фирме “Бенетон” необходима только неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магазины Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не стоимость — прибыль, а стоимость — прибыль — время.

Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а

то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя иг со 100%-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись автомобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она стала единственно возможной.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое “производственное мышление” ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур.

Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, “научиться любви” к непрерывному характеру изменений.

В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.

<< | >>
Источник: Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.. Управление персоналом: Учеб. пособие Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива. — 352 с. 2002

Еще по теме 4.1. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

  1. Управление персоналом в системе управления организацией
  2. Роль вознаграждения в системе управления персоналом
  3. Формирование современной концепции управления персоналом
  4. ГЛАВА 4 ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  5. 4.1. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. 2.3. Факторы, влияющие на управление персоналом
  7. 2.3.1. Зависимость управления персоналом от внешних факторов
  8. 2.3.2. Влияние внутренних факторов на управление персоналом
  9. 3.2.2. Стратегия управления персоналом организации
  10. Как должна действовать мотивация и стимулирование в процессе стратегического управления персоналом?
  11. 4.1. 3. Управление персоналом как стратегическая функция организации в формировании кадровой политики
  12. 4.1. 3. Управление персоналом как стратегическая функция организации в формировании кадровой политики
  13. Как должна действовать мотивация и стимулирование в процессе стратегического управления персоналом?
  14. ГЛАВА 4 ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  15. 4.1. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  16. 2.3. Факторы, влияющие на управление персоналом
  17. 2.3.1. Зависимость управления персоналом от внешних факторов
  18. 2.3.2. Влияние внутренних факторов на управление персоналом