<<
>>

ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

Когда менеджер проекта начинает разрабатывать стратегию спасения с учетом четырех процессов, описанных выше, главный параметр, нуждающийся в самой тщательной оценке, - это уровень эффективности команды проекта как единого целого, а также отдельных членов команды.
Менеджер проекта должен провести оценку команды для того, чтобы выяснить, используют ли члены команды ресурсы, которые имеются в их распоряжении для того, чтобы соблюдать директивные сроки и контрольные события. В этой связи менеджер проекта должен оценить исполнение команды в результате анализа отчетов по проекту, чтобы определить, соблюдают ли члены команды директивные сроки, затрачивая запланированное время для выполнения своих задач. Кроме того, необходимо проанализировать отчеты об исполнении для того, чтобы оценить общий уровень исполнения команды. Еще один полезный подход, который может использовать менеджер проекта, заключается в том, что он может попросить всех членов команды высказать свое мнение для того, чтобы уточнить, как функционирует команда в целом, и как функционируют члены команды, когда они работают по одиночке. Как уже обсуждалось в главе 3, менеджер проекта должен помнить о том, что каждого члена команды необходимо воспринимать как от дельную личность со своим собственным личностным стилем и использовать соответствующие способы коммуникации, которые являются оптимальными для различных личностных стилей, присутствующих в команде. Выяснение мнения членов команды в ходе процесса спасения проекта - это достаточно рискованная задача для менеджера проекта. Во время процесса по спасению проекта члены команды, равно как и все участники, испытывают сильный стресс, давление, раздражение, а также, возможно, страх и гнев. Люди становятся очень вспыльчивыми и менеджеру проекта приходится использовать все свои навыки работы с людьми для того, чтобы осуществлять коммуникацию с ними наиболее эффективным способом.
Выясняя, что привело к тому, что проект сошел с правильного пути, менеджер проекта должен занять следующую позицию, которая будет наиболее эффективной: он должен быть твердым, справедливым, прямым и при этом не осуждающим. На этом решающем этапе спасения проекта открытое выдвижение обвинений и придирчивость могут привести к тому, что члены команды займут оборонительную позицию и утратят мотивацию. Такая «непридирчивая» позиция не означает, что менеджер проекта не должен заставлять членов команды отвечать за свои действия. Оптимальный подход будет заключаться в том, чтобы быть твердым и кратким, не приписывая при этом члену команды никаких негативных мотивов. Ниже приводится пример такого подхода, которым может воспользоваться менеджер проекта: «Джим, похоже, что ты и Сандра сильно превысили бюджет, особенно учитывая нынешнюю стадию проекта. Совершенно ясно, что эта ситуация требует серьезного внимания. Необходимо поменять подход. Как ты насчет того, чтобы нам собраться втроем сегодня после обеда и попробовать разработать процесс спасения, который позволит нам вернуть расходы в те границы, в которых им следует находиться на этой стадии проекта. Я хотел бы, чтобы ты и Сандра сели и вместе набросали два-три подхода, которые мы втроем обсудим после обеда». Этими словами менеджер проекта пытается донести до членов команды следующие три мысли: • В данный момент их уровень исполнения в отношении соблюдения бюджета является неприемлемым. • Необходимо предпринять реальные меры для того, чтобы спасти проект. • Необходимо определить, сможем ли мы работать вместе для того, чтобы разработать действенные меры. В этом примере менеджер проекта сумел удержаться от того, чтобы наброситься с критикой на способности и мотивацию членов команды. Более того, он даже не предъявил им конкретные обвинения, а вместо этого попытался направить все внимание на то, что нужно сделать сейчас для того, чтобы исправить ситуацию. Во время обсуждения процесса спасения проекта обязательно следует упомянуть, что не только менеджер проекта обязан обеспечивать успех работы по спасению проекта.
Члены команды должны предпринять конкретные действия, чтобы способствовать процессу спасения проекта. Менеджер проекта обязан напомнить членам команды об их обязанностях в процессе спасения проекта, которые включают следующее: • Немедленно сообщать менеджеру проекта, как только в проекте возникнут новые проблемы и риски. • Активно помогать менеджеру проекта в разработке и реализации стратегий спасения проекта. • Регулярно информировать менеджера проекта о том, насколько эффективны применяемые стратегии спасения проекта. • Обеспечить регулярное обновление данных о статусе проекта в отношении соблюдения сроков, бюджета и запланированных результатов для менеджера проекта. КОГДА «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ» СТАНОВЯТСЯ ПРОБЛЕМОЙ Даже самый сообразительный менеджер проекта может в процессе работы по спасению проекта может столкнуться с ситуацией, когда он не может работать с теми или иными членами команды с целью изменения ситуации к лучшему. Это может произойти, если человеческие ресурсы проекта либо не имеют достаточной квалификации, либо их недостаточно для разрешения возникших проблем. В такие моменты для менеджера проекта существуют три основных альтернативы. Одна из них заключается в пересмотре исходного плана управления кадровым обеспечением и рассмотрении вопроса о том, занимают ли сотрудники должности, наиболее соответствующие их навыкам, способностям и опыту. Во-вторых, менеджер проекта может принять решение о снятии некоторых членов команды с проекта из-за слишком низкого уровня их исполнения или потому, что их профессиональные навыки не соответствуют потребностям проекта. В подобных ситуациях наилучшим выходом будет посоветоваться с функциональным менеджером члена команды, для того, чтобы это снятие прошло как можно более гладко, и рабочие отношения менеджера проекта с функциональным менеджером остались позитивными. И, наконец, менеджер проекта может прийти к выводу, что проект нуждается в дополнительных человеческих ресурсах, и поэтому он должен подготовить обоснование и аргументы, которые будет использовать, обратившись с этим вопросом к функциональному менеджеру. СУЩЕСТВУЕТ ЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ В ПРИВЛЕЧЕНИИ МЕНЕДЖЕРА ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА? В некоторых ситуациях действующая в данный момент структура, состоящая из менеджера и команды проекта, может оказаться неспособной успешно осуществить процесс спасения проекта. В подобных ситуациях бывает полезно сделать официальное заявление о назначении нового человека на роль менеджера по спасению проекта. Главная задача менеджера по спасению проекта - обеспечить точное определение, идентификацию и оценку всех рисков, связанных со спасением проекта, для того, чтобы можно было предпринять конкретные действия. План спасения проекта должен быть четко сформулирован, он должен быть утвержден и поддержан ключевыми менеджерами ис полняющей компании. Без реальной поддержки со стороны руководства шансы этого плана на успех будут минимальными. Ключевым элементом плана по спасению проекта будет анализ результатов оценки проекта, выполненный менеджером по спасению проекта, и использование этих результатов при составлении плана спасения проекта. После того, как план спасения проекта будет разработан и начнется его реализация, менеджер по спасению проекта должен постоянно анализировать ход его реализации и оценивать будущие риски. Этот анализ и оценку риска можно проводить с помощью проведения частых обсуждений с членами команды проекта. Основываясь на результатах этих обсуждений, менеджер по спасению проекта по мере надобности корректирует план спасения. Кроме того, менеджер по спасению проекта должен вести подробную документацию и контролировать финансовые последствия действий, намеченных в плане спасения проекта. Менеджер по спасению проекта также должен быть настойчивым в установлении контактов и коммуникации с ключевыми участниками проекта. Совершенно очевидно, что в эту группу входят члены команды. Однако действия менеджера по спасению проекта в этом направлении должны также включать регулярное информирование руководства компании и заказчиков о развитии ситуации со спасением проекта и взаимодействие с ними. На этом этапе проекта, когда всем участникам проекта известно, что дела идут не слишком хорошо, в атмосфере постоянно чувствуется сильное напряжение, а таким участникам, как спонсоры и заказчики проекта, не нужно никаких сюрпризов. Поэтому наилучшим подходом в общении со спонсорами и заказчиками будет немедленно сообщать им как обо всех хороших, так и обо всех плохих новостях. Менеджер проекта должен способствовать развитию открытой коммуникации на всех уровнях. Доверие к менеджеру по спасению проекта (равно как и к команде и организации в целом) уже сильно подорвано и менеджер по спасению проекта должен с готовностью идти на контакт и быть прямым и откровенным в коммуникации, не поддаваясь естественному стремлению сообщать только хорошие новости.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИСПОЛНЕНИЕ КОМАНДЫ: ВАЖНЕЙШАЯ ОЦЕНКА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА:

  1. Оценка качеств менеджера для эффективной работы с персоналом
  2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ Деловая игра «Оценка пригодности менеджера для эффективной работы с персоналом»
  3. 21.3.1. Менеджер по персоналу в команде проекта
  4. 1.1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА ОЦЕНКА
  5. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА: ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ НИКОГДА!
  6. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, КОТОРЫМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО СПАСЕНИЮ ПРОЕКТА
  7. Оценка эффективности реализации проекта
  8. Оценка эффективности инвестиционных проектов
  9. 10.4. Оценка эффективности инновационных проектов
  10. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
  11. ПРОВЕРОЧНЫЙ СПИСОК ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ПО ВОПРОСАМ МОТИВАЦИИ
  12. 13.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  13. 23.5.8. Оценка эффективности проекта
  14. 69. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ