<<
>>

ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ЖЕРТВЫ ПСИХИЧЕСКОЙ ТРАВМЫ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ САМИМ СЕБЕ?

Для восстановления после психической травмы пострадавший может использовать различные подходы. Жертвы психических травм могут применить следующие стратегии самопомощи: Обсудите свои чувства и переживания.
Нет никакой нужды торопиться с этим - прежде должно пройти достаточно времени для того, чтобы ваши душевные раны затянулись. Сами решайте, с кем и что обсуждать. Очень важно, чтобы вы не чувствовали себя обязанными обсуждать ситуацию со всеми подряд. Одна женщина, ставшая жертвой ограбления, обнаружила, что ей помогает обсуждать с другими то, что с ней произошло, а также ее чувства и реакции, однако через некоторое время она заметила, что все ее знакомые выспрашивают у нее подробности происшедшего. Когда она очередной раз повторяла свой рассказ, особенно на работе, она чувствовала себя измотанной и подавленной. Она поняла, что будет лучше, если на вопросы знакомых она будет давать ответы, которые она составит заранее. Смысл такого ответа будет заключаться в том, что она благодарна за то, что люди проявили заботу о ней, но при этом хочет сохранить свое право на конфиденциальность. В результате, когда ее начинали расспрашивать о том, что с ней случилось, она отвечала: «Спасибо, что спросили, я действительно благодарна вам за заботу. Но теперь мне кажется, что мне будет лучше, если я не буду подробно обсуждать то, что со мной случилась. Я уверена, что вы меня поймете». Ищите поддержку у своих родных и близких. Это может означать проводить свободное время с друзьями и семьей и заниматься тем, что в прошлом доставляло радость. Однако не следует забывать о том, что в течение некоторого времени жертвы психической трав мы не способны ничему радоваться в полную силу, независимо от того, каким бы ни был источник радости. Это - нормально и не должно мешать жертвам психической травмы предаваться любимым занятиям. Один из авторов этой книги регулярно оказывает помощь государственным служащим, пережившим психическую травму, связанную с их работой.
Один служащий, работающий на общественном транспорте, на которого было совершено нападение на работе, обнаружил, что его восстановлению помогает, если он проводит значительное время в гостях у родственников, просто сидит у них в гостях и разговаривает с ними о том, о сем, или смотрит телевизор с членами семьи. Хотя этот человек говорил, что эти занятия теперь не доставляют такой радости, как раньше, он все же верил, что ему приносит пользу «видеть вокруг себя знакомые лица в знакомой обстановке». Принимайте все те чувства, которые могут у вас возникнуть без видимой причины, будь то гнев, чувство вины или печаль. Дайте выход своим чувствам, поговорите о них или напишите о них в дневнике. Эти чувства могут возникнуть неожиданно подобно извержению вулкана, без каких-либо предупреждающих признаков и без всякого повода. Эти чувства могут появиться даже в тот день, когда вроде бы все идет хорошо. Хороший способ признать свои чувства и дать им пройти - это вести дневник, в который записывать все эти неожиданные чувства. Если чувства остаются только на когнитивном уровне, не проговариваются или не записываются на бумаге, это может привести к бесконечному «пережевыванию» чувств, которое может стать основным мотивом в сознании человека, не давая ему сосредоточить внимание ни на чем, а также к закреплению негативного настроя. Придерживайтесь здорового образа жизни, включая физические упражнения и нормальное питание, поскольку это действительно может помочь вам в этот тяжелый период. Физические упражнения дают выход всем эмоциям, а также способствуют нормализации физиологических функций организма после пережитого стресса. Хорошее питание также очень помогает. Не забывайте о том, что кофеин и алкоголь могут усилить воздействие травматического стресса. Поддерживайте равновесие между работой, семьей и общественной жизнью. Постепенно возвращайтесь к нормальному образу жизни. Это равновесие не гарантирует того, что вы в скором времени почувствуете себя хорошо, но это поможет вам до некоторой степени вернуть ощущение нормальности и стабильности.
Помните о том, что это - процесс выздоровления. В течение некоторого времени эмоциональные и интеллектуальные функции будут нарушены. Не ожидайте немедленного улучшения. В этот период по возможности подходите ко всему с юмором. Попробуйте найти для себя новый личностный смысл в этом трагическом событии. Зачастую в период восстановления после травмирующего события жертвы психической травмы находят для себя новые ценности, убеждения и личностный смысл в жизни, на которые они могут опереться, решая, как жить дальше. Viktor Franki (1984) в своей книге «Man’s Search for Meaning (Человек в поисках смысла)» описывает процесс, который использовали заключенные концлагерей во время Второй мировой войны, чтобы пережить ужасы жизни в концлагерях. Franki отметил, что заключенным, способным найти личностный смысл в той трагической жизни, было легче переживать тот страшный опыт. Поиск личностного смысла дает жертве психической травмы найти причину или цель, ради которых стоит пытаться жить дальше даже перед лицом мучительной эмоциональной боли и крайней степени дискомфорта. Если жертве травмирующего события кажется, что прогресс в восстановлении отсутствует, в этом случае стоит подумать о том, чтобы обратиться за помощью к внешнему ресурсу. Индивидуальное психологическое консультирование или психотерапия у опытного специалиста в области психической травмы могут оказаться чрезвычайно полезными и эффективно способствовать естественному процессу восстановления, помогая жертве травматического стресса пройти через «труднопроходимые» этапы восстановления. Для восстановления после травмирующего события используются особые методы лечения. Один из них - это методика глазодвигательной десенсибилизации и переработки травматического опыта (EMDR) (Прим. перев.: согласно утверждениям доктора Фрэнсин Шапиро, неассимилированные события прошлого становятся похожими на узлы, или закристаллизовавшуюся энергию, замкнутую внутри нервной системы. Эти узлы напоминают ракушки, которыми оброс корпус корабля, которые, если их не счистить, способны нанести кораблю значительные повреждения, а то и вовсе потопить его.
Ф. Шапиро разработала методику, при помощи которой эти узлы разрушаются и тем самым облегчается процесс их ассимиляции). Эта методика получила широкое признание у специалистов; сообщают о хороших результатах использования этой методики для снижения симптомов травматического стресса, которые могут быть очень серьезными для жертвы (Shapiro, 1995). Существуют и другие эффективные методы лечения травматического стресса, включая различные виды когнитивно-поведенческой терапии, в рамках которых жертвы травмирующих событий с помощью психотерапевта осваивают специальные навыки с целью коррекции неадекватных способов мышления и тяжелых воспоминаний, связанных с полученной травмой и приносящих страдание, и формируют специфические поведенческие реакции для устранения тревоги (Goldfried & Davidson, 1994). Во многих случаях анксиолитические (снижающие тревогу) препараты или антидепрессанты помогают уменьшить уровень тревоги и избавиться от навязчивых мыслей, которые часто сопровождают посттравматичес- кое состояние. Препараты и их дозировку следует подбирать так, чтобы они не отражались на исполнении работы. Чем может помочь менеджер проекта? Пытаясь помочь жертве психической травмы, менеджер проекта должен помнить о том, что его главная задача в отношениях с членом команды - сосредоточиться на деловых вопросах, при этом оказывая члену команды поддержку и проявляя понимание. Менеджер проекта не должен брать на себя функции психотерапевта или специалиста по диагностике психологических проблем, даже если его к этому толкают или ему самому этого хочется. Если жертва психической травмы захочет обсудить проблему с менеджером проекта, тот должен проявить сочувствие, однако при этом он также имеет полное право установить определенные рамки в этом разговоре. Так, например, если менеджер проекта испытывает неловкость, когда член команды рассказывает ему о своих чувствах, связанных с травмирующим событием, в этом случае лучшее, что может сделать менеджер проекта, это прямо сказать члену команды об этом ощущении неловкости.
Рассмотрим следующую ситуацию: Менеджер проекта работала в организации, специализирующейся на разработке программного обеспечения. Один из членов ее команды стал жертвой нападения, которое произошло не на работе. Когда этот человек вернулся на работу после недолгого отсутствия, менеджер проекта делала все возможное для того, чтобы выслушивать его, когда ему хотелось поговорить о своих чувствах, связанных с нападением, которые у него постоянно возникали. Со временем менеджеру проекта начало казаться, что она уже стала чем-то вроде его личного консультанта, а рабочие отношения отошли на второй план. По совету другого менеджера проекта она, в конце концов, сказала члену команды, что ей кажется, что ему лучше обратиться к внешнему консультанту по поводу его тревог, вполне естественных, учитывая ситуацию. Менеджер проекта направила его в Программу помощи сотрудникам, которая нашла для него подходящего консультанта. Таким образом, менеджер проекта смогла установить корректные границы, которых она хочет придерживаться в рабочей ситуации. На первый взгляд подобный отказ чересчур углубляться в обсуждение личных проблем с жертвой психической травмы может показаться черствым и бесчувственным поступком. Однако рано или поздно член команды по достоинству оценит честность лидера проекта. Для члена команды будет хуже, если лидер станет равнодушно слушать, как тот говорит о своих чувствах. В этом случае член команды может понять, что менеджер проекта равнодушен к его чувствам, и почувствовать еще большую отчужденность и изоляцию от других. Один из ресурсов, которые менеджер проекта может порекомендовать члену команды, ставшему жертвой психической травмы, - это уже упоминавшаяся Программа помощи сотрудникам. Во многих организациях подобные программы часто входят в программу льгот для служащих. Такие программы, которые часто бывают укомплектованы внешними или внутренними консультантами, могут провести конфиденциальное обследование служащего, а затем направить его к соответствующему ресурсу - консультанту, психотерапевту и т.д.
- для получения необходимой помощи. Программа помощи сотрудникам может стать прекрасным ресурсом для менеджера проекта, который хочет помочь члену команды в трудный для него период, но при этом стремится в своих отношениях с членом команды концентрироваться на вопросах, связанных с работой. (Дополнительную информацию о программах помощи сотрудникам можно получить, обратившись в Employee Assistance Professionals Association, 2101 Wilson Blvd., Suite 500, Arlington, VA 22201,[703] 522-62732). Помимо информирования члена команды, пережившего психическую травму, о программе помощи сотрудникам, менеджер проекта может также предпринять следующие шаги для того, чтобы помочь этому члену команды: • Не давите на члена команды, настаивая, чтобы он обсудил с вами случившееся. Вы можете поговорить с ним о его чувствах, когда он сам этого захочет. Если вам так будет удобнее, установите границы, которых вы хотели бы придерживаться в этом разговоре. • Возможно, для жертвы психической травмы будет лучше поговорить со своим функциональным менеджером, поскольку отношения с ним обычно бывают более длительными, чем отношения с менеджером проекта, ограниченные сроками проекта. Менеджер проекта может предложить жертве психической травмы поговорить со своим функциональным менеджером. • Когда член команды вернется на работу, сядьте и поговорите с ним, причем в этом разговоре дайте ему понять, что вы понимаете, что он возвращается на работу, переживая очень тяжелый период. Если это уместно, по возможности на время переложите часть его обязанностей на других членов команды, однако делайте это с осторожностью: некоторые жертвы психической травмы могут воспринять это как признак того, что им стали меньше доверять или вообще перестали доверять. Хорошенько подумайте об этом. Для некоторых членов команды, переживших травмирующую ситуацию, может быть лучше всего вначале вернуться на работу на условиях частичной занятости. • Жертва психической травмы может захотеть узнать, что известно другим членам команды о травмирующем событии. Дайте им правдивый и максимально точный ответ. Кроме того, человеку может быть тяжело бесконечно повторять свою историю всем членам команды. Как лидер команды вы можете передать эту просьбу другим членам команды. Дайте этому человеку возможность вернуться к работе, но при этом внимательно отслеживайте уровень его исполнения. Во многих случаях реакция на психическую травму обостряется примерно через неделю или больше после травмирующего события, и со временем уровень исполнения может ухудшиться. Продолжайте относиться к нему с сочувствием и пониманием, оказывая ему поддержку, но при этом делайте упор на деловых вопросах. Если качество исполнения начнет ухудшаться, поговорите с ним об этом откровенно, продолжая при этом оказывать ему поддержку. У вас может возникнуть вполне естественное нежелание говорить о его исполнении из-за того, что пришлось перенести этому человеку. Тем не менее, откровенный разговор об ухудшении в его исполнении, в конце концов, принесет этому члену команды пользу, поскольку он сможет узнать объективное мнение о том, что происходит в реальности, и сможет понять, что, возможно, ему необходимо обратиться к дополнительным, внешним ресурсам, чтобы восстановиться после перенесенной психической травмы. Воздействие критических инцидентов на команду проекта. Когда член команды становится жертвой травмирующего или критического инцидента, это также отражается и на других членах команды как на личностном, так и на профессиональном уровне, и в результате может пострадать проект в целом. Члены команды могут реагировать по-разному и иногда эти реакции бывают парадоксальными. Ниже описано реальное событие, которое произошло в одной технологической компании в Силиконовой Долине (некоторые детали изменены из соображений конфиденциальности): У инженера в области телекоммуникаций случился инсульт, когда она ездила в командировку по делам компании. В этой компании, которая успешно занималась электроникой, было принято предъявлять к сотрудникам очень высокие требования и сверх меры загружать их работой, и этой женщине приходилось по несколько месяцев подряд работать сверхурочно. Она часто ездила в командировки в другие штаты, чтобы помогать коллегам по команде в исполнении трудных проектов. Многие из младших членов команды относились к ней как к своему наставнику и учились у нее с самого первого дня, как только были приняты на работу в эту компанию. После того, как менеджер по человеческим ресурсам и менеджер проекта сообщили членам команды о том, что у этой женщины случился инсульт (а на следующий день - и о ее смерти), они были крайне удивлены различными реакциями членов команды на эту прискорбную новость. Один член команды сказал, что нужно связаться с семьей умершей женщины и сказать им, что ее сотрудники хотят учредить стипендиальный фонд для ее детей. Другой человек прореагировал на услышанную новость с гневом, сказав, что «этого следовало ожидать, учитывая, как компания выжимает пот из своих работников». Еще одна женщина отказалась разговаривать о смерти, удалилась за свой стол и начала работать, хотя в тот день ее много раз видели плачущей. Менеджер проекта, в котором работала умершая женщина, встретился с двумя другими менеджерами и начал говорить им, что, возможно, он виноват в том, что «загнал ее» в последние несколько месяцев, подталкивая ее к тому, чтобы она работала допоздна и моталась по бесконечным командировкам, о которых ей часто сообщали буквально в последнюю минуту. Одна из членов команды, которая была особенно близка с умершей сотрудницей, рано ушла с работы и позвонила своему врачу, чтобы тот записал ее на медосмотр, который она уже давно должна была пройти. Затем она не приходила на работу несколько дней, сказавшись больной. Еще один член команды сказал всей команде, что эта смерть напомнила ему о смерти другого сотрудника семь лет назад, и добавил, что «компания и в тот раз ни черта не сделала для того, чтобы уменьшить нагрузку». Многие команды действительно реагируют на критические инциденты так, как описано в этом примере. Ниже представлены наиболее распространенные типы реакций членов команды на травмирующие события, случившиеся с их коллегами: Эмоциональные реакции. У членов команды возникают различные эмоции, включая печаль, шок, тревогу, отрицание и раскаяние. У некоторых людей эти чувства проявляются сразу, у других - через день или два. Некоторые сознательно и изо всех стараются скрыть свои эмоции и чувства. Поведение, связанное с профессиональными обязанностями. Некоторые члены команды подолгу разговаривают, практически не уделяя внимания работе. Другие, услышав новость, начинают задавать вопросы и собирать информацию о том, где и как умер член команды, как семья справляется с утратой, состоится ли поминальная служба, или какой благотворительный фонд предпочитает ее семья, чтобы сделать туда пожертвование. После того, как они получат ответы на все вопросы, члены команды обычно возвращаются к нормальной работе. Возвращение к своим обязанностям может быть связано с одной из двух причин: человек может таким образом переживать потерю либо его не слишком затронула смерть его коллеги по работе. Некоторые члены команды рано уходят с работы либо берут отгул на один или два дня, или же они могут отложить свою работу на некоторое время. И, наконец, есть и такие, кто на самом деле добровольно предложит взять на себя дополнительную нагрузку. Практически во всех случаях менеджер проекта может быть уверен в том, что это наверняка отразится на работе. В периоды, когда у членов команды развивается реакция на травму, могут возникнуть следующие проблемы с исполнением: • Производительность труда членов команды снизится. • У многих членов команды ухудшится кратковременная память и концентрация внимания. • Принятие решений, как на индивидуальном, так и на командном уровне, также пострадает. • Члены команды могут начать задерживаться с выполнением работы в срок, хотя, как это ни парадоксально, некоторые станут соблюдать поставленные сроки даже более аккуратно. Подобное ухудшение в исполнении членов команды часто бывает временным и со временем прекращается само собой, особенно при наличии посторонней помощи, например, «психологического дебрифинга», который будет обсуждаться в этой главе. Однако если критический инцидент приобретает серьезные масштабы (например, если это внезапная неожиданная гибель одновременно нескольких ключевых членов команды или природная катастрофа), под угрозой может оказаться выживание проекта как такового. В таких случаях менеджер проекта должен применить стратегию «спасения проекта (project recovery)». Эти стратегии будут подробно обсуждаться во второй половине этой главы. Воскрешение старых обид. Травмирующие события часто заставляют пробудиться к жизни старые обиды, гнев и недовольство членов команды. Смерть члена команды может заставить других членов команды начать говорить что-нибудь типа «в этой компании всегда эксплуатировали людей по-черному». В другой ситуации, после того, как посторонний человек напал на члена команды прямо на работе, одна из ее коллег сердито припомнила, что компания никогда не воспринимала всерьез ее просьбы усилить охрану на стоянке. После землетрясения в Калифорнии, во время которого двое служащих компании были ранены падающими приборами, расстроенную сотрудницу вновь начали мучить старые эмоции и воспоминания о том, как за несколько лет до этого она была ранена во время землетрясения. В результате она четыре дня не могла ходить на работу. Менеджером проекта испытывает чувство вины и пытается взять на себя ответственность за случившееся. Реакция менеджера проекта на психическую травму часто заключается в том, что он начинает мучиться вопросом, не мог ли он что-нибудь сделать, чтобы предотвратить травмирующее событие. Во многих случаях у менеджера проекта явно не было никакой возможности предотвратить случившееся, например, если член команды погиб в автокатастрофе. Однако события, точные причины которых трудно определить (как, например, инсульт у сотрудницы, которая перед этим постоянно работала сверхурочно в течение длительного периода), часто заставляют менеджера проекта анализировать свое поведение. Правда ли, что он слишком давил на этого члена команды? Есть ли его вина в том, что с ней случился инсульт? Нужно ли ей было назначать этого сотрудника на этот проект, требующий полной отдачи сил? Эти мысли могут полностью лишить менеджера проекта душевного равновесия. Реакции менеджера проекта могут включать чувство вины, неуверенность в себе, а также стремление задним числом пересмотреть свою позицию и взять вину на себя. Боль, которую испытывает менеджер проекта, усугубляется тем, что он мучается молча и в одиночестве, будучи уверенным, что не может ни с кем открыто обсуждать свои чувства. Когда менеджер проекта чувствует свою личную «вину» или «ответственность» за то, что случилось с членом команды, он может попробовать выполнить следующее упражнение, которое даст ему возможность взглянуть на свою ответственность с реалистичной точки зрения. Возьмите листок бумаги и разделите страницу посередине на две колонки. Слева запишите все аспекты травмирующего события, которые вы никак не могли контролировать. Если этот способ применить к случаю, когда у члена команды случился инфаркт во время командировки, в левую колонку (то, что менеджер проекта никак не мог контролировать) будут записаны следующие утверждения: • Не мог контролировать состояние здоровья члена команды, определяющее риск инсульта • Не мог контролировать характер питания члена команды • Не мог контролировать погодные условия, из-за которых ему пришлось постоянно откладывать эту поездку, и сроки стали поджимать еще больше. В правую колонку следует записывать действия, которые менеджер проекта имел или имеет возможность контролировать, а именно: • Мог более активно добиваться, чтобы ему выделили дополнительных сотрудников. • Мог добиваться того, чтобы члену команды дали возможность работать по гибкому графику в период восстановления после инфаркта. • Мог бы распределить часть его нагрузки между сотрудниками. • В будущем мог бы больше обращать внимание на то, как часто и на какие сроки его сотрудники ездят в командировки Подобная сортировка вещей, которые менеджер проекта может либо не может контролировать — это хороший метод, который стоит использовать, когда необходимо четко очертить границы личной ответственности. Без этого менеджер проекта может легко взять на себя чрезмерную ответственность за действия, связанные с травмирующим событием.
<< | >>
Источник: Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. 2004

Еще по теме ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ЖЕРТВЫ ПСИХИЧЕСКОЙ ТРАВМЫ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ САМИМ СЕБЕ?:

  1. 3.3.1. Административные методы
  2. 3.3.1. Административные методы