Вглядываясь в будущее и основываясь на некоторых тенденциях, которые мы обсуждали в Главе 1, а также на других аспектах, которые мы обсуждали на протяжении всей этой книги, мы видим, что управление проектами будет продолжать развиваться и в двадцать первом веке. 22-3883 «А Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)», изданный Институтом Управления Проектами (PMI), утвержден Американским Институтом Национальных Стандартов в качестве Американского Национального Стандарта (ANSI). Отдел программ сертификации специалистов в области управления проектами PMI сертифицирован Международной Организацией по Стандартизации (ISO). К концу 2004 г. ожидается, что общее число членов PMI во всем мире достигнет 107 тысяч человек. Согласно заявлению, опубликованному PMI в собственном информационном бюллетене «РМ Today» (выпуск за январь 2000 г.), «управление проектами как профессия в течение последних пяти лет развивалось гигантскими скачками. То, что когда-то было небольшой локальной группой энтузиастов, занимавшихся мало кому известным делом, разрослось во всемирное сообщество людей, разбросанных по всему свету, которые занимаются искусством и наукой управления через проекты». Мы живем в волнующую эпоху, когда управление проектами продолжается развиваться как профессия и рассматривается как основная сила, формирующая новую корпоративную среду. Менеджерам проектов приходится решать поистине титанические задачи: сделай это вчера, сделай больше, закончи быстрее и при этом используй меньше ресурсов. Постоянное усложнение, новые технологии, конкуренция, глобализация, моментальные коммуникации, сокращение численности персонала (downsizing), использование внешних ресурсов (outsourcing), виртуальные команды, а также проблемы взаимодействия культур - все это, безусловно, будет на нас влиять и одновременно являться основными движущими силами. Неожиданные события, которые мы не учли сегодня, в будущем ударят по нам, как по менеджерам проектов. Единственным постоянным фактором в проектах являются быстрые изменения. Впереди нас ждут еще более жесткие стандарты исполнения. Как отметил DeCarlo (1997): «Если вам кажется, что вы уже сейчас дошли до предела, подождите и увидите, что вас ждет впереди». Проекты как лаборатории знаний Проекты всегда сопровождаются получением нового знания. Каждый проект предоставляет своим участникам возможность узнать, что работает успешно, что - только удовлетворительно и нуждается в улучшении, а что лучше было и не пробовать вовсе. Каким образом следует внедрять методы и навыки управления проектами, чтобы они стали обычной практикой ведения бизнеса? Предлагаем вам для размышления следующую ситуацию: Представьте себе организацию, в которой успешные проекты являются нормой. Проекты обычно исполняются в соответствии с расписаниями, при этом соблюдается бюджет, а также технические требования. Все участники проектов хорошо понимают свою роль и свои обязанности в проекте. В организации налажен и успешно функционирует Проектный офис, который помогает обеспечивать соблюдение контрольных событий и параметров исполнения проектов, оказывает наставническую помощь менеджерам проектов, готовит отчеты о ходе проектов, снижает риски, осуществляет управление целями и содержанием проектов (scope), контролирует бюджеты, а также обеспечивает, чтобы проекты увеличивали общую прибыль организации. Организация понимает, какие именно стороны заинтересованы в проектах, и дает всем им возможность принимать максимальное участие в этих проектах. Навыки управления проектами являются одной из основных, профильных специализаций компании. В один прекрасный день менеджеры высшего звена поручают этому проектному офису новую задачу: выбрать и внедрить модель знаний для использования в корпоративной системе управления знаниями. Проектный офис использует испытанные методы управления проектами для выбора и внедрения модели. Модель начинает аккумулировать и перерабатывать знания и опыт Проектного офиса, осуществляет синтез новых знаний со знаниями, полученными в других проектах, генерирует новое знание и использует его в системе управления проектами. Менеджеры проектов не только учатся на успехах и ошибках других, но также начинают лучше разбираться в том, что происходит в их собственных проектах, лучше понимают, каков их собственный стиль управления, а также как работает организационная система в целом. Цикл повторяется по мере того, как модель перерабатывает знания, полученные системой управления проектами и менеджерами проектов, расширяет и распространяет их. Вскоре успехи, достигнутые управлением проектами, начинают воздействовать на стратегическое мышление организации. Стратегический план отражает видение компании, в соответствии с которым управление проектами рассматривается как неотъемлемое условие успеха компании. Проектный офис получает финансирование для разработки и внедрения корпоративных инструментов управления проектами. Исполнительный вице-президент вознаграждает сотрудников за внедрение новых успешных процессов и методов управления проектами. Отдел обучения разрабатывает программу обучения в области управления проектами, а также карьерный путь менеджера проекта. Опыт в управлении проектами становится обязательным условием карьерного роста. Персонал на всех уровнях стремится к тому, чтобы постоянно совершенствовать управление проектами. Существует стратегический перспективный план развития у персонала профессиональных знаний и навыков, необходимых для того, чтобы обеспечить эффективное управление проектами в организации. Знакома ли вам такая ситуация? Если нет, то почему? Что мы можем сделать с точки зрения человеческих проблем для того, чтобы скорее достичь именно такого положения дел? Что должно измениться в нас самих, как в личностях и как в специалистах в области управления проектами? Как мы можем помочь своей организации создать корпоративную культуру управления проектами? В этом разделе мы будем говорить о том, как улучшить собственное исполнение и как помочь членам своей команды работать более эффективно. Совершенствование работы менеджера проекта В основе любого успешного проекта лежит работа менеджера проекта. Устойчивый успех проектов обеспечивается наличием эффективных процессов, а также менеджерами проектов, которые постоянно учатся и совершенствуют свои собственные методы работы (Raybould & Levin, 2000). В статье O’Neill (1999) отмечается, что в сфере управления проектами специалисты тратят менее 30% своего времени на высокоприоритетные операции, увеличивающие ценность продукта. Большую же часть времени они расходуют на усилия по координации различных работ и работу с другими людьми, а именно на решение человеческих проблем. Действуя в соответствии с организационными стандартами и методологиями, менеджер проекта и члены команды, по сути, сами определяют для себя те рабочие методы и принципы, которыми они будут руководствоваться. Однако привычные методы укоре няются и с трудом поддаются коррекции, особенно учитывая тот факт, что исполнение обычно оценивают по результату, а не по процессу, который использовался для его достижения. Однако чтобы добиться успеха в организации в долгосрочной перспективе, люди должны сами захотеть изменить свои привычные методы. Учитывая постоянно возрастающую роль управления проектами, одним из способов подготовиться к грядущим испытаниям является разработка и реализация программы личного совершенствования в соответствии с принципами «Модели личного совершенствования в области управления проектами» (Levin, 1999). Для того, чтобы на базе «Модели личного совершенствования в области управления проектами» разработать для себя программу личного совершенствования, необходимо, прежде всего, провести исходную оценку своего уровня знаний, навыков и компетентности. Карта вряд ли поможет, если вы не знаете, где вы находитесь в данный момент (Humphrey, 1989). Оцените свой максимальный и минимальный уровень исполнения в проектах и задокументируйте этот опыт, при этом уделяйте особое внимание тем навыкам работы с людьми , которые вы использовали. Проанализируйте те аспекты своего исполнения, которые представлялись вам эффективными, например, подход, который вы использовали в своей неудавшейся попытке сформировать мотивацию у члена команды. Также проанализируйте и другие примеры, когда вам казалось, что у вас ничего не получится (например, метод, который вы использовали для разрешения конфликта между двумя членами команды), а на самом деле все получилось. Эта исходная оценка необходима для того, чтобы иметь возможность определить, улучшается ли ваше исполнение или, наоборот, ухудшается. Следующий шаг состоит в том, чтобы разработать для себя индивидуальный процесс, который вы будете использовать в своей проектной работе. Цель этого процесса состоит в том, чтобы описать свои намерения, которые должны соответствовать вашим потребностям и помочь вам направить свою работу в нужное русло. Разработанный индивидуальный процесс даст возможность контролировать и совершенствовать свою работу. Выберите те аспекты и области, на которые вы можете влиять и которые вы можете контролировать, и сосредоточьтесь на них. Сосредоточьте свое внимание на продуктивных действиях и операциях, которые увеличивают ценность конечного продукта, а не на обстоятельствах, которые вы не можете контролировать. Как утверждал De Carlo (1997): «В следующем веке в большом почете будет возврат к основам, заставляющий нас переориентировать свои усилия и энергию в сторону тех вещей, которые в нашей власти изменить. Факт состоит в том, что мы не можем повлиять ни на конкуренцию, ни на развитие глобализации, ни на то, что проекты будут со временем только усложняться». Установите для себя объективные критерии исполнения. Сопоставьте свои собственные цели с целями вашего руководителя, вашей организации и ваших заказчиков. Проанализируйте каждый шаг в своем индивидуальном процессе для того, чтобы определить, действительно ли этот шаг является необходимым и часто повторяющимся, или это не более чем разовое событие. Проанализируйте источники проблем, с которыми вам приходится регулярно сталкиваться. Соглашайтесь с теми взятыми на себя обязательствами, которые действительно могут быть выполнены. Рассматривайте их не только с точки зрения целей и содержания проекта, его сроков и бюджета, но также с точки зрения человеческих ресурсов. Следует помнить о том, что улучшение в исполнении является результатом формирования мотивации, стимулирования и поддержания в человеке стремления эффективно работать не потому, что его к этому принуждают, но потому, что это соответствует его собственным убеждениям и желаниям (Martin, 1993). Попытайтесь дать ответы на следующие вопросы: • Как мой проект соотносится с общим стратегическим планом организации? • В каком направлении движется моя организация? • Почему наши проекты заканчиваются провалом или успехом? • Известно ли руководству о моем проекте и заинтересовано ли оно в нем? Подумайте над тем, что вы лично можете сделать для того, чтобы способствовать успеху своего проекта, за рамками чисто технической компетенции. Затем оцените, проанализируйте и усовершенствуйте свои рабочие процессы. Для этого проанализируйте, насколько адекватны и эффективны ваших индивидуальные планы и процессы, насколько их можно улучшить и скорректировать, если это необходимо. Все мы можем учиться на крайностях, как позитивных, так и негативных (Humphrey, 1995). Тем не менее, вы должны понимать, что даже при наличии самых лучших намерений, подробного плана и адекватного процесса, проблемы возникнут в любом случае. Пусть вас не обескураживают ошибки, которые вы делаете. Тот факт, что ошибки по большей части бывают очень простыми, сделанными по оплошности, «глупыми», обычно заставляет людей думать, что они могут работать лучше, если просто будут сильнее стараться. Проблема заключается в том, что когда люди «сильнее стараются», это часто приводят к тому, что они делают еще больше подобных ошибок. Поэтому следует уделить больше внимания оценке, анализу и коррекции рабочих процессов путем оценки адекватности собственных индивидуальных планов и процессов для того, чтобы определить, насколько их можно улучшить. Анализируйте свои ошибки и сами несите за них ответственность, не пытаясь переложить эту ответственность на других. Думайте проактивно и ставьте перед собой задачи, результаты которых можно измерить. Как менеджер проекта вы должны понимать, что именно вы несете ответственность, даже в тех случаях, когда проблемы и препятствия кажутся непреодолимыми. Анализ и оценка своего собственного исполнения создают мощный стимул к тому, чтобы измениться (Crawford & Cooke-Davies, 1999). В основе индивидуальной зрелости лежит умение владеть и управлять собой. Пройдите обучение, которое может помочь вам в процессе непрерывного совершенствования, поддерживайте свои знания и навыки на самом высоком уровне для того, чтобы вы имели возможность применять новейшие подходы и использовать самую передовую технологию в своей области на благо своей организации. Ищите любую возможность испытать свои новые навыки для того, чтобы оценить их слабые и сильные стороны, определить их преимущества и эффективность. Рассматривайте каждый проект, как способ узнать что-то новое и передать другим те подходы, которые доказали свою эффективность, и те уроки, которые вам удалось извлечь из этих проектов - та ким образом новое знание будет цениться и не утрачиваться. Постоянное совершенствование - и не только в области бизнеса, что обычно предполагается, является непременным условием успеха. Frame (1999) в своей работе «Project Management Competence (Компетентность в области управления проектами)» утверждает, что одна из двух или трех самых серьезных проблем, которые сегодня стоят перед организациями, это проблема компетентности. В прошлом было достаточно работать «как-нибудь». Сегодня работать «как-нибудь» означает гарантировать себе провал. В наше время стремиться следует только к превосходству. Это согласуется с мнением Кевина Кэшмана (Kevin Cashman), высказанного им в «Fast Company», где он писал, что «Слишком многие рассматривают лидерство отдельно от лидера. Они воспринимают лидерство как то, чем они занимаются, а не отражение того, чем они являются» (май 1999 г.). А вы относите себя к этой категории? Для того, чтобы более эффективно воздействовать на других, мы должны более эффективно воздействовать на самих себя, а это означает постоянно стремиться к собственному росту и развитию. Сами подайте пример тех изменений, которые вы хотели бы увидеть в других, вместо того, чтобы пытаться изменить всех вокруг! Улучшение работы члена команды проекта Работая над улучшением собственных рабочих процессов, в то же время подумайте о том, как помочь членам своей команды. Что вы можете сделать для того, чтобы улучшить свои отношения с участниками проекта? Каким образом вы можете побудить их к тому, чтобы они работали вместе, как сплоченная команда с высоким уровнем исполнения? Каким образом вы можете добиться того, чтобы цели как вашей команды, так и вашей организации, совпали с вашими целями? Skulmoski & Levin (2000) предлагают пять шагов, которые следует сделать менеджеру проекта для того, чтобы создать среду, нацеленную на успех как менеджера проекта, так и членов команды, а также помочь участникам проекта достичь собственных целей: • Будьте проводником и ориентиром. • Выполняйте функции интегратора. • Создайте командную культуру, нацеленную на успех. • Ставьте перед командой такие задачи, решение которых приводит к измеримым результатам. • Защищайте свою команду. Будьте проводником и ориентиром Для участников проекта менеджер проекта должен стать проводником в проектной среде. Люди, которые работают в этой среде, должны видеть «общую картину». В чем именно состоит успех проекта? Каким образом моя работа способствует успеху проекта? Как мой проект вписывается в деятельность моей организации и как он ее поддерживает (рис. 9-1)? Какие внешние и внутренние силы влияют на успех проекта? Каким образом вы и члены вашей команды можете управлять этими внешними и внутренними факто рами в дополнение к инструментам, процессам и другим элементам, составляющим успешный проект? Вы должны понять, какова ваша собственная проектная среда, и передать это понимание вашей команде. Затем ведите их за собой и покажите им «общую картину» успеха проекта. Что вы должны сделать: организуйте встречу с участниками проекта, на которой поощряйте открытую, двустороннюю коммуникацию. Говорите с ними об успехе, покажите им «общую картину» и будьте лидером! Окружение проекта Рис. 9.1. Выполняйте функции интегратора В дополнение к функциям проводника и ориентира вы также должны помочь членам своей команды понять, как та часть проекта, за которую они отвечают, соотносится с остальной работой в проекте. Действительно ли их конкретный пакет работ играет важную роль, особенно если он не является частью критического пути? Разрушьте тот функциональный или иерархический бункер, в который некоторые участники «перекидывают свою работу, а затем умывают руки и снимают с себя всякую ответственность за этот проект», либо пытаются как можно скорее вернуться в свое функциональное подразделение или перейти к следующему проекту. Помогите участникам проекта разобраться в проектной среде. Способствуйте процессу интеграции, помогая членам команды увидеть «общую картину» и понять, как их личные отдельные «кусочки» вписываются в эту картину. Менеджер проекта должен облегчать процессы интеграции. Что вы должны сделать: используйте интеграцию и коммуникацию как средства, стимулирующие новаторство и творческий подход. Создайте командную культуру, нацеленную на успех Настрой на успех должен стать краеугольным камнем командной культуры. Один из способов построения такой культуры заключается в такой организации работы, которая обеспечивает возможность достижения первых успехов уже на ранних этапах проекта. Достижение успеха в начале проекта помогает сформировать победный настрой и задать проекту импульс для достижения успеха. Это также помогает людям преодолеть свой страх, что данный конкретный проект может не получиться. Если уже на ранней стадии проекта члены команды привыкнут к успеху, у них возникнет мотивация к тому, чтобы продолжать этот успех развивать. Члены команды перестанут бояться. Поэтому менеджер проекта должен обеспечить достижение и празднование успехов на ранней стадии проекта, а уже затем - регулярный успех в ходе исполнения проекта. Что вы должны сделать: сформируйте привычку к успеху, для чего побыстрее получите какие-либо успешные результаты и порадуйтесь им вместе с командой проекта. Переформулируйте какой-либо из результатов проекта так, чтобы какую-то часть этого результата можно было получить уже на начальном этапе проекта. Ставьте перед командой такие задачи, решение которых приводит к измеримым результатам Чтобы достичь успеха, вы должны четко понимать, какой результат нужно получить и какие задачи нужно решить, чтобы этого добиться. Промежуточные и краткосрочные цели исполнения помогают сориентировать участников проекта на достижение успеха. Однако все запланированные цели исполнения должны быть разумными и приемлемыми для всей команды - нельзя навязывать им эти цели и ждать, что они будут их добиваться. Поэтому вы должны направлять свою команду, поручая им выполнять такие работы по проекту, которые должны привести к получению измеримого продукта. Что вы должны сделать: определите, какие операции являются критическими для вашего проекта, и вместе со своей командой задайте цели исполнения проекта. Отслеживайте эти операции вместе со своей командой. Защищайте свою команду Вы также можете помочь членам своей команды добиться успеха, защищая их и убирая препятствия, стоящие у них на пути. Вы должны расчистить им дорогу, чтобы вся команда смогла достичь ожидаемых результатов проекта в среде, в которой отсутствуют препятствия, мешающие им это сделать. Тем не менее, будут возникать такие ситуации, когда менеджер проекта должен встать на защиту членов команды. Например, член команды решил пойти на оправданный риск, но ему не удалось достичь успеха. Или же творческая идея, которая могла привести к созданию революционного продукта, не материализовалась так, как хотелось бы. Что вы должны сделать: спросите у членов команды, что вы можете сделать для того, чтобы облегчить им работу. РАССКАЗ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖЕРА О СВОЕМ ПУТЕШЕСТВИИ В МИРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Ниже приводится рассказ проектного менеджера о том пути в мире управления проектами, который она прошла и которым идет до сих пор, продираясь сквозь человеческие проблемы, о различных реалиях проектной жизни, а также о сложных задачах, которые приходится решать менеджеру проекта. Этот рассказ предлагается вам для того, чтобы вы могли взглянуть глазами менеджера проекта на некоторые интересные аспекты его (или, точнее, ее) профессии. Возможно, похожие темы возникали и в вашем собственном путешествии, и похожие истории могли случаться и с вами. Первые шаги Я начала свою карьеру в области управления проектами в середине 60-х годов, считая, как свойственно многим людям в начале своей карьеры, что я все всегда делаю правильно. Казалось, что все, что было необходимо для достижения успеха, это «быть лучше и умнее всех», быть готовой работать допоздна и получить всеобщее признание за достигнутые результаты. Возможность неудачи даже не рассматривалась. Первые два года все шло хорошо. Однако уже на второй год работы суровая действительность дала знать о себе. Я работала в организации, которая специализировалась на оказании услуг. Наша задача заключалась в подготовке отчетов для других членов нашей организации. Большинство сотрудников нашего подразделения работали в этой ассоциации много лет, многие не знали никакого другого мира кроме этого: получи данные, проанализируй их, выяви тенденции и подготовь отчет. Самое главное — сдать отчет вовремя. Каждый работал над своим отчетом в одиночку до тех пор, пока не подходил срок сдачи, и в эти периоды возрождался командный дух. Если кто-то не укладывался в сроки, болел или был в отпуске, другие приходили ему на помощь. Мне нравилось, что я могу помогать другим людям, особенно тем, чье положение на служебной лестнице было выше моего. На самом деле мне это нравилось больше и казалось значительно интереснее, чем готовить свой собственный скучный отчет. Однажды у Клары, которая отвечала за самый важный отчет, возникла неотложная проблема, и она целую неделю не могла выходить на работу. Я решила, что для меня это прекрасная возможность показать себя. Я предложила подготовить ее отчет в дополнение к своему собственному. Я была уверена, что без проблем смогу выполнить оба задания. Однако Кларин отчет на самом деле оказался сложнее, чем я думала. Я работала допоздна, но срок сдачи неумолимо приближался. Я решила, что мне не понадобится помощь, хотя несколько человек предлагали мне помочь. Увы, когда наступил срок сдачи, я успела закончить Кларин отчет, но не свой собственный. За этим последовала встреча с вице-президентом, стоящим в служебной иерархии по меньшей мере на пять уровней выше меня, и я никогда не забуду эту встречу. Уолтер объяснил мне, что все отчеты нашей группы были важными, даже тот небольшой отчет, который делала я. Нельзя было жертвовать им и нужно было подготовить его вовремя, точно так же, как и очень важный Кларин отчет. Из-за того, что мой отчет был не готов, ни один из отчетов не мог быть выпущен вовремя. Даже небольшое задание является неотъемлемой частью работы группы. Руководящий принцип. Каждый человек в команде обязан выполнять свою работу и по мере необходимости помогать другим выполнять их задания - ни один человек не может сделать все. Не бойтесь просить о помощи, если вам покажется, что она необходима. Приведем еще один пример из тех далеких дней: Подошло время, когда ожидалось повышение. Мое исполнение было таким же по своему рейтингу, что и исполнение другого человека, который пришел работать в эту организацию одновременно со мной. Однако только один из нас двоих должен был получить повышение. Мы оба имели примерно одинаковое образование и выполняли похожие обязанности, поскольку оба считались новичками. Однако между нами было одно существенное различие: это было начало эпохи, когда широко проводилась политика равных возможностей, и повышение получил Дэррил, который был представителем национального меньшинства. Мне было сказано, что если я хочу получить повышение в ближайшем будущем, мне лучше поискать работу в другом месте. Руководящий принцип. Недостаточно просто быть таким же, как другие. Необходимо иметь какую-то дополнительную квалификацию и дополнительные навыки, которые будут ценными для данной организации. Двигаясь дальше Поняв, что пришло время двигаться дальше, я обратилась в компанию, базировавшуюся на Восточном Побережье, которая занималась телекоммуникациями. После прохождения нескольких тестов и собеседований отдел кадров направил меня в Системный Отдел. Собеседование проводил вице-президент. Он выразил восхищение моим образованием (я окончила полный курс управления проектами, когда была на последнем курсе обучения на получение степени бакалавра), и мой предыдущий опыт работы также произвел на него хорошее впечатление. Существовала только одна проблема, которая с его точки зрения была очень серьезной. Я училась в университете, который, хотя и был вполне уважаемым, но все же не принадлежал к Лиге Плюща (прим. перев.: Лига Плюща — это группа из восьми частных университетов на северо- востоке США, которые являются одними из старейших и наиболее престижных университетов страны). Вице-президент сам получил докторскую степень в университете Лиги Плюща и предпочитал брать на работу людей, также учившихся в одном из таких университетов. Он не знал никого из моего университета, кто мог бы дать мне рекомендацию, которой он мог бы доверять. Хотя я убедила его рискнуть и взять меня на работу (и это был весьма позитивный опыт, который стал для меня хорошей проверкой моих способностей), я поняла, насколько важно окружить себя сетью полезных контактов и друзей на всех уровнях. Вынеся урок из этого опыта, я сохранила контакт с людьми из этой группы, а затем на протяжении всей карьеры поддерживала контакты с людьми из других организаций, в которых мне довелось работать. Руководящий принцип. Создавайте и поддерживайте сеть профессиональных контактов, не теряйте связей!!! (прим. перев.: в современном английском языке это называется словом networking) Поддерживайте и укрепляйте контакты с людьми на всех уровнях. Опыт работы в телекоммуникационной компании оказался ценным и в техническом отношении. В этот период компьютеры только начинали использовать для чего-то помимо бухгалтерского учета и составления платежных ведомостей в режиме разделения времени. Я освоила навыки, которые оказались полезными, когда я начала свою карьеру в государственном учреждении. Работая аналитиком, я участвовала во многих проектах в качестве члена команды. В этой организации существовало две карьерных лестницы: либо через определенные интервалы переходить из группы в группу для того, чтобы набраться различного опыта, либо придерживаться одной конкретной области и стать техническим экспертом в этой области. Один проект оказался особенно важным. Мы работали в составе команды проекта, в рамках которого нужно было выбрать для использования наиболее эффективную систему логистики. Наша задача заключалась в разработке математических формул для расчета альтернативных вариантов логистики. Оценка существующей ситуации уже представляла собой сложную задачу. Для этого использовалась сложная формула, расчет по которой занимал в среднем четыре часа с использованием сложного вычислительного устройства. На прежней работе мне уже приходилось работать на компьютере в режиме разделения времени. Я убедила своего менеджера проекта рассмотреть вопрос о том, не можем ли мы использовать для наших целей компьютер. Он даже не знал, что из себя представляет компьютер, не говоря уж о том, как его можно использовать для чего-то помимо особо важных задач, таких как составление платежной ведомости. Тем не менее, он поддержал мою идею. Вместе с Джеком, который также был членом команды, мы смогли подготовиться к тому, чтобы войти в новую эру управления информацией. Мы получили несколько тупых и шумных терминалов и занялись программированием. Люди то и дело заходили к нам в офис только для того, чтобы посмотреть, что мы делаем, потому что это было ново для них. Их завораживали звуки, производимые работающими машинами. Многие люди относились к нашей работе скептически, считая, что это не более чем наш бзик, который скоро пройдет. Тем не менее, написание компьютерных программ на компьютере в режиме разделения времени и использование перфоленты для ввода данных значительно упростило расчеты, и теперь они занимали всего несколько минут. Мы продемонстрировали остальным возможности компьютера и научили их пользоваться программой, а это привело к тому, что компьютер стал использоваться и для решения других задач организации. Компьютеры не давали ответа на все вопросы и не во всех случаях их использование было необходимым, однако они безусловно были полезными. Руководящий принцип. Принимайте и внедряйте у себя новые технологии, учитесь пользоваться новейшими инструментами и методами, в то же время не упускайте из виду их ограничения. Используйте все доступные вам возможности для обучения и расширения кругозора Я проработала в этой организации шесть лет, пройдя путь от члена команды до менеджера проекта. В этот период я много раз имела возможность работать с наставниками (mentor), а также принимать участие во внутренних семинарах по профессиональному развитию или проходить краткосрочные обучающие курсы, которые проводились внешними провайдерами. Можно было в любое время участвовать в таких семинарах или обучаться на курсах, но можно было и вовсе на них не ходить — каждый был волен сам решать для себя, что ему делать. Кроме того, сотрудникам также предоставлялась возможность частичной оплаты за обучение для получения магистерской степени в смежных областях. Вначале, будучи недавним выпу скником колледжа, я думала, что мне вряд ли нужно использовать эти возможности. Разве я только что не изучала все эти предметы? Действительно ли я нуждалась в дополнительном обучении, учитывая время, которое эти курсы отнимут у моей текущей работы? Я решила попробовать походить на один внутренний семинар — это был «Семинар для новых менеджеров», рассчитанный на одну неделю. Из этого опыта я сделала вывод о том, что из-за того, что в этой организации я выбрала для себя путь совершенствования в технической области, у меня не было возможности встречаться и взаимодействовать с разными людьми, работавшими в этой же организации. Семинар, который я посещала, предоставил мне эту возможность, что еще раз продемонстрировало справедливость ранее сформулированного принципа: создавайте и поддерживайте сеть профессиональных контактов, не теряйте связей!!! Более того, семинар позволил мне заняться повышением своей квалификации без отрыва от производства. Однако в течение этих шести лет мне пришлось столкнуться и с другими проблемами, о чем будет говориться в следующей части этой истории: Примерно через пять лет, когда меня повысили до уровня супервизора, а затем руководство компании по ряду причин расформировало техническую группу, в которую я входила, пришло время перейти в другой отдел компании. У меня было две возможности: работать у менеджера, которого я знала, но у которого была репутация человека, предвзято относящегося к женщинам и представителям национальных меньшинств, или искать себе место в другом отделе организации. Мой приятель, работавший со мной в одной группе и бывший представителем национального меньшинства, решил все же работать с тем менеджером, которого мы оба знали, а я решила поискать себе работу в другом подразделении. Я выбрала отдел, в котором работало много народу. Я решила, что этот отдел постоянно занимается интересными проектами и отлично мне подойдет, учитывая мой прошлый опыт и тот факт, что мои занятия с целью получения магистерской степени идут полным ходом. После собеседования с исполнительным менеджером в директорате я была готова явиться в мой новый отдел. Когда я в первый день пришла туда на работу, я была неприятно удивлена тем фактом, что, хотя я находилась где-то на среднем уровне в иерархической структуре компании, у меня даже не будет своего офиса, а вместо этого мне выделили всего лишь стол в коридоре. Более того, в этом коридоре я сидела не одна. Остальные были либо представителями нацменьшинств, либо белыми женщинами, стоящими на всех уровнях служебной иерархии — от тех, кто только начинал свою карьеру, до тех, кто занимал руководящие должности в государственной системе управления. В то же время у всех белых мужчин были отдельные кабинеты независимо от их должности. Начальник этого отдела, которого звали Майкл, считал, что нам не нужны индивидуальные рабочие пространства. В этом отделе царил командно-административный стиль руководства, а не благоприятный климат для творчества и новаторства, характеризующийся совместным подходом к принятию решений, в котором я проработала предыдущие пять лет. Если вы опаздывали хотя бы на одну минуту, Майкл уже стоял у дверей и урезал вам отгулы на один час, а если вы ежедневно не убирали со стола все бумаги, это также влекло за собой карательные меры. Это был типичный случай менталитета в стиле теории «X» (прим. перев.: теория X (Theory X) - термин Дугласа МакГрегора, описывающий автократический стиль управления. Руководитель, который придерживается этого стиля, считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили. Главный вывод — людей надо при- нуждатъ работать). Такая командно-административная ментальность принуждала людей к исполнению, однако при этом страдало качество. Никто по-настоящему не получал удовольствия от работы в проектах, даже белые мужчины. В офисе всегда было тихо, вне офиса никто ни с кем не общался — между сотрудниками не было духа товарищества. Казалось, что все только и считали дни, когда они, наконец, смогут уйти из этого отдела. В то же время мой приятель, который выбрал работу с менеджером, по слухам пользовавшимся плохой репутацией, был очень доволен. Руководящий принцип. Обращайтесь за информацией к различным людям, однако не полагайтесь на слухи, принимая решения. Поговорите с людьми, которые уже работают у этого менеджера, для того, чтобы понять, какова атмосфера в отделе и насколько она вам подходит. Поскольку я должна была проработать в этом отделе три года до того, как меня могли перевести в другой отдел, стало ясно, что пришло время найти себе другую организацию. И здесь мне пришел на помощь принцип создания и поддержания сети контактов, и, как это ни странно, в этом случае мне помогло мое сидение в коридоре. Один из менеджеров телекоммуникационной компании, где я раньше работала, увидел меня в коридоре, спросил, что я тут делаю, и вскоре предложил мне работу в своей организации на более высокой должности. Я думала над этой ситуацией и в результате вынесла из нее свою рабочую философию, которой я придерживалась на протяжении всей своей карьеры: рассмотреть ситуацию и решить, как можно обратить ее негативные стороны в позитивные. Руководящий принцип. Рассматривайте каждую ситуацию с точки зрения того, как обратить ее в свою пользу, несмотря на имеющиеся препятствия. Развивайте «мягкие» навыки (soft skills) А теперь давайте перейдем к следующей главе моего путешествия. Моя следующая работа, которая продлилась два года, включала управление межорганизационными проектами. Будучи интровертом по шкале Майерса-Бриггса, мне всегда было трудно высказывать свое мнение в группах, особенно в таких, в которые входят много экстравертов, которые обычно любят слушать себя и часто завладевают всеобщим вниманием на совещаниях. Однако эта работа требовала присутствия экстравертов. Проекты были межорганизационными, и их цель состояла в разработке, создании и внедрении систем, которые должны были использоваться большим числом различных организаций. Эти компании традиционно конкурировали между собой, и поэтому добиться согласия между ними, например, на то, чтобы провести совещание с целью образования совместных предприятий, которые мы должны были финансировать и которыми должны были руководить, уже было серьезной проблемой. На первых четырех или пяти встречах «председательствовал» мой супервизор. Он вел эти встречи, в то время как я сидела сзади и наблюдала за тем, что на них происходило. А затем произошло следующее. Было снежное утро и я должна была отправляться в Атланту вместе с Брюсом, который был моим супервизором, на очередную встречу для разработки системы управления человеческими ресурсами. Я жила недалеко от аэропорта и добралась туда вовремя на общественном транспорте, однако Брюс, который жил далеко, не приехал в аэропорт. Его нигде не было! Я была предоставлена самой себе. Когда я летела в самолете, я испытывала панику. У меня крутило живот, болела голова, и вообще, было такое ощущение, что в течение этого полета я ис пытала все возможные проявления тревоги. Хотя я чувствовала себя технически подготовленной, я знала, что мне не достает навыков работы с людьми для того, чтобы фасилитировать это собрание. Мне становилось все хуже и хуже, пока я шла к конференц-залу в аэропорту Атланты. Как я смогу провести это совещание!? Все мои страхи оказались не напрасными. Я не чувствовала себя уверенной в себе и все это немедленно заметили. В результате один из «заправил бизнеса» почувствовал мою тревогу и вмешался. Однако затем разговор съехал в сторону того, что его организация сама хочет проводить этот проект вместо того, чтобы это было общим проектом нескольких компаний. После того, как это совещание закончилось, другие его участники расходились, будучи очень недовольными. На следующий день еще до того, как я пришла на работу, несколько представителей этого бизнеса позвонили Брюсу и пожаловались ему. Надо сказать, что с Брюсом было с самого начала трудно работать, поскольку он очень требовательно относился к качеству работы. Что и говорить, тот день был не самым удачным днем в моей карьере. Руководящий принцип. Технические знания и навыки, безусловно, важны, однако в управлении проектами так называемые «мягкие навыки», а именно навыки работы с людьми , включая умение работать в команде, лидерство, способность вести переговоры, проводить презентации и т.д., начинают играть более важную роль. Я уже не могла продолжать играть роль технического исполнителя, выполняющего порученные кем-то задания. Я должна была стать лидером. После того, как Брюс успокоился, и прошло некоторое время, мы с ним собрались и обсудили сложившуюся ситуацию. Он понял, что мне необходима наставническая помощь в области лидерства и что я не готова к роли лидера. Я, со своей стороны, согласилась с тем, что мне действительно необходима наставническая помощь. Мы выбрали программу обучения навыкам лидерства, которую я могла бы посещать, а затем Брюс решил поручить мне достаточно важные функции на последующих совещаниях, чтобы я не просто присутствовала на них, играя всего лишь вспомогательную роль. Примерно через десять месяцев я сама предложила полететь в Атланту и провести там совещание, что, как я узнала, оказалось очень интересным и приятным делом. Руководящий принцип. В области управления проектами продвижение по карьерному пути требует владения «мягкими» навыками помимо технических навыков. Будьте честными и справедливыми с людьми Однако вскоре пришло время двигаться дальше — к более важным задачам и серьезным испытаниям. Пройдя курс оценки в рамках программы обучения на получение магистерской степени, я поняла, какие возможности несет в себе эта область. И опять-таки, мои связи и контакты и здесь помогли мне найти новую работу в этой области. Однако установление и поддержание связей дало мне возможность кое-что понять и в себе самой. Вот что произошло, когда я проходила собеседование для занятия руководящей должности по этому направлению. Тони был менеджером отдела оценки программ. Он отметил, что я прошла курс оценки в рамках программы обучения на получение магистерской степени, и поэтому пригласил меня на собеседование. Он также знал одного из тех, кто давал мне рекомендации после того, как я работала в телекоммуникационной компании около десяти лет назад. Тони начал собеседование с описания вакантной должности, а также сказал несколько слов о моей учебе. Затем он сообщил, что звонил своему старому другу Берту, который был моим супервизором в теле коммуникационной компании. Берт сказал ему: «Она — трудолюбивый, упорный, инициативный работник. Она делает все, что необходимо для выполнения работы, но не выносит дураков». На тот момент Берт был менеджером высшего звена в компании Fortune 500. Тони повернулся ко мне и сказал: «У нас тут работает немало дураков и вам придется с ними работать. Вы сможете?» Естественно, я ответила, что смогу, хотя мне еще только предстояло усвоить урок — к сожалению, на собственном опыте. В этой должности моей первой обязанностью было руководить работой по выбору имитационной модели, которая должна была использоваться данной организацией в течение последующих нескольких лет. Тони, который считал существующую модель неэффективной, собрал междисциплинарную команду специально для этой работы и выбрал меня на роль лидера этой команды. Однако в организации было немало сторонников существующей модели. Один из них, Мартин, занимал руководящую должность и с самого начала был против этого проекта. За существующую модель отвечали люди из подразделении Мартина и они считали, что она хорошо служит организации. Более того, они не хотели никаких изменений. Мне нужно было поработать с сотрудниками из подразделения Мартина для того, чтобы познакомиться с существующей моделью и узнать, каковы ее ограничения, а также для того, чтобы убедить их войти в команду. Хотя они упирали на позитивные стороны модели, я же пыталась увидеть негативные, поскольку моя задача состояла в том, чтобы найти модель на замену этой. Я подружилась с сотрудниками из этого подразделения. Я сказала Тони, что не могу работать с теми, кто занимается моделированием, потому что не могу заставить их думать по-новому и не могу принять их точку зрения. Вместо этого я предпочла продолжать работу самостоятельно. Я и не думала о том, что в отчете, в котором перечислены все недостатки существующей модели и рекомендован альтернативный подход, будет стоять моя фамилия. Персонал из подразделения Мартина был неприятно удивлен моими рекомендациями. Они все это время думали, что я на их стороне. Я думала, что в окончательном отчете не будет указано никаких конкретных имен. Мне хотелось провалиться или исчезнуть. Сотрудники Мартина считали, что я предала их доверие. Они были правы. Но они же и стали теми, кто посмеялся последним. Год спустя после реорганизации меня назначили работать в их группу — мягко говоря, не самая лучшая ситуация для будущей карьеры! Руководящий принцип. Будьте с людьми честными и справедливыми - такими, как вам хотелось бы, чтобы они были с вами. Не используйте людей для своей личной выгоды. Если у вас есть команда, которая работает над проектом, обеспечьте, чтобы результат этой работы был действительно результатом командной работы. Всегда будьте командным игроком Итак, я перешла в другую организацию, которая занималась консалтингом в различных областях. Все члены консалтинговой группы занимали высокие позиции. Когда компании нуждались во внешней помощи, они обращались к нам. Моим первым назначением была работа в качестве члена команды Скотта, которая выполняла проект для министерства. Я считала, что из всех участников этого проекта именно я обладала самой высокой технической квалификацией. Однако у Скотта уже были установившиеся отношения с заказчиком. Мне казалось, что я недостаточно участвую в принятии политических решений по проекту, и что меня используют для технической работы, в то время как на самом деле я должна быть менеджером проекта. Я бы л а обижена, и другим людям было трудно со мной работать. Я страшилась каждого нового дня работы в этом проекте. Однако до того, как закончился этот проект, меня попросили возглавить проект по экономическому анализу для другой организации. У меня была команда из пяти человек. Один из членов команды, Том, считал, что это он должен быть лидером проекта. Экономический анализ было для него предметом гордости. Однако на этот раз именно я хорошо знала организацию и именно у меня сложились отношения с заказчиком. Сначала Том пытался критиковать мои решения перед остальными членами команды. Когда я, несмотря ни на что, настаивала на этих решениях, он стал очень недовольным. У него начались тяжелые приступы мигрени и он стал часто пропускать работу, даже в тех случаях, когда у нас была назначена встреча с ключевым заказчиком. Примерно в это же время Барри, который был нашим супервизором, решил, что все сотрудники нуждаются в выездном мероприятии. Барри пригласил психолога-консультан- та для фасилитирования этого мероприятия. Перед отъездом психолог встретился с каждым из нас по отдельности. Когда мы туда приехали, выяснилось, что по результатам этих встреч психолог сделал вывод о том, что у многих сотрудников возникли похожие проблемы - они не могли понять, почему в одних проектах они участвуют в качестве менеджера проекта, а в других — в качестве всего лишь члена команды. Мы каждый раз стремились сразу углубиться в проект без того, чтобы сначала заняться сплочением команды и обсуждения роли и обязанностей каждого с целью убедиться, что все чувствуют себя комфортно. Барри был непоколебимо уверен в своем мнении, что если кто-то уже знаком с заказчиком, то именно он и должен быть лидером команды в целях обеспечения оптимального управления отношений с заказчиком. Тем не менее, для того, чтобы такой подход сработал, Барри должен был сначала объяснить нам свою позицию и убедить нас в своей правоте вместо того, чтобы навязывать нам это подход безо всяких объяснений. Мы также нуждались в том, чтобы почувствовать, что даже если мы не являемся лидерами в данном проекте, мы все равно можем участвовать в принятии решений по проекту, даже если это означало действовать закулисным образом. Самое главное, чтобы все несли ответственность друг перед другом и поддерживали цели и задачи друг друга, а не «зацикливались» на том, кто из нас имеет звание менеджера или лидера проекта. Руководящий принцип. Сосредоточьте внимание на том вкладе, который вы можете сделать в общее дело независимо от того, являетесь ли вы лидером команды или нет. Будьте командным игроком и делайте все, чтобы проект достиг успеха. Не забывайте о важной роли внутренних участников проекта Следующим шагом в моей карьере была должность менеджера подразделения, которое занималось оценкой. Это было новое подразделение в данной организации и многие в этой организации считали, что либо они должны управлять этим подразделением, либо это подразделение должно входить в состав их собственных подразделений. Когда менеджером этой новой структуры был назначен человек со стороны (то есть я), некоторые оказались обиженными. После этого я приняла на работу в качестве менеджеров проектов двух своих друзей, Мэрион и Нила, которые также были не из этой организации. Старые сотрудники обиделись еще больше. Тем не менее, работа двигалась, и мы подготовили и выпустили агрессивный пятилетний план, в кото- ГЛАВА 9 Тенденции, соображения, управление карьерой, а также раздумья • 335 --..-г. V-- '• ?- - - ром мы описали проекты, которые мы собирались предпринять, и разъясняли, какую важную роль они будут играть для организации в целом. Я впервые управляла другими людьми, которые непосредственно делали работу, вместо того, чтобы делать ее самой. В моем подразделении было несколько проектных менеджеров, которые вели новые проекты, также велась постоянная работа, за которую отвечали другие люди, и, кроме того, в отделе работал персонал из компании-подрядчика, обеспечивая повседневную техническую поддержку. Мне было нелегко заставить себя отстраниться от выполнения технической работы. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на проектах, я решила, что очень важно также установить связи с внешними группами, которые были заинтересованными сторонами по отношению к нашей организации. Я была рада, когда одна из таких групп пригласила меня на свою ежегодную конференцию в Денвере (Колорадо) в качестве одного из основных докладчиков. Я так старательно готовилась к конференции в Денвере, что при этом пренебрегла некоторыми другими своими обязанностями. Один из моих сотрудников, Питер, поехал вместе со мной. Конференция должна была продлиться три дня, и мой доклад был назначен на последний день конференции. В первый день на конференции нам обоим было очень интересно, кроме того, нам было лестно внимание к нам представителей отрасли. Второй день конференции также явился для нас позитивным опытом. Однако вечером мне позвонил Джим — мой супервизор. Он сообщил, что в мое отсутствие другие люди из нашей организации пытаются отобрать у меня мой отдел или, по крайней мере, прервать его финансирование. На следующий день, когда у меня должен был состояться доклад на этой конференции, было назначено решающее совещание. Джим сказал мне, что выбор остается за мной: делать свой доклад или вернуться ночным самолетом, чтобы отстаивать нашу группу на совещании. На следующее утро мы с Питером обсудили сложившуюся ситуацию. Я села на ночной самолет, а Питер остался делать доклад. В результате я сохранила свою должность начальника этого отдела и наш бюджет не был урезан. Как выяснилось, были и другие возможности привлечь к нашей работе внимание заинтересованных сторон за пределами нашей организации. Из этого опыта я вынесла немало уроков. Я упустила из виду, насколько важно заручиться поддержкой внутренних участников. Эту поддержку нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся — она необходима для успеха проекта или программы. Внутренние участники должны участвовать еще в процессе планирования проекта, а не ставиться перед фактом уже готового плана. Нам нужно было сначала создать внутренние коалиции, а уже затем переносить свое внимание на внешние заинтересованные стороны. Наша команда собралась, и мы обсудили, что мы должны сделать, чтобы избежать повторения подобной ситуации в будущем. Я встретилась с ключевыми фигурами в нашей организации. Питер, Нил и Мэрион определили, с кем им следовало работать по нашему проекту в рамках нашей организации, и начали устанавливать отношения с этими людьми. Элизабет, наш ведущий подрядчик, приложила все усилия к тому, чтобы ее персонал стал как бы дополнением к нашему персоналу и работал в более тесном контакте с сотрудниками нашей организации. Руководящий принцип. Управление отношениями с заказчиками играет решающую роль в управлении проектами. Однако не следует фокусировать все свое внимание и усилия только на внешних заказчиках. Не упустите из виду своих внутренних заказчиков - они могут оказаться даже более важными для вас, чем внешние. 23 - 3883 Личная приверженность играет большую роль Через год-два из-за реорганизаций, двух сокращений штатов, а также более широкого использования услуг подрядчиков (аутсорсинг) дабы соблюсти требования по используемым ресурсам, мне пришлось подумать о новой работе. Я прошла собеседование в крупном государственном учреждении, которое начало внедрять у себя управление проектами. В отделе были запланированы проекты по модернизации систем с многомиллионными бюджетами, рассчитанные на несколько лет, а также у отдела был подрядчик, который выполнял отдельный проект по системной интеграции стоимостью в миллиард долларов. Для того, чтобы контролировать эти проекты, министерство решило создать небольшой центр управления программой (Program Management Office), который подчинялся помощнику министра. Мое собеседование с Джерри оказалось весьма интересным. Он пришел работать в правительство из частного сектора, в котором уже много лет использовался матричный принцип управления. Первым вопросом, который он мне задал во время собеседования, был следующий: «Можете ли вы рассказать мне о том, что такое матричное управление?». После того, как я успешно ответила на этот вопрос, Джерри спросил меня: «Как вам кажется, какие проблемы могут быть связаны с внедрением матричного управления в системе, которая привыкла работать на основе независимых функциональных подразделений, не привыкших сотрудничать друг с другом?». Хотя формально я никогда не работала в матричной структуре, мне была знакома эта концепция еще со времени моего обучения, и я знала о том, что она возникла в промышленности для использования в крупных проектах. Мне предложили войти в штат этого центра управления программой. Задачей сотрудников центра было разрабатывать и внедрять политику и процедуры управления проектами, выбирать автоматизированные средства управления проектами, запустить программу обучения принципам управления проектами, а также обеспечивать поддержку при проведении ежеквартальных оценок состояния проектов, которые проводились на уровне министра по каждому крупному проекту. Одно из совещаний по оценке состояния проекта, которое проводилось в начале 80-х годов, показало, насколько важны проекты для этой организации. Стоял январь. На этот день было назначено совещание по оценке состояния проекта в области системной интеграции стоимостью в миллиард долларов. Мы очень много работали для того, чтобы информировать Министра и его персонал по основным вопросом, и менеджер проекта по системной интеграции также тоже очень старательно готовился к этому совещанию. Накануне вечером прошла снежная буря, но к счастью на следующее утро снег был не слишком глубоким. Заседание по оценке состояния проекта началось в девять утра, как и было запланировано. Снег продолжал идти. В одиннадцать утра через государственную систему оповещения было объявлено, что правительство закрыто. Несколько человек — участников заседания приготовились уйти. На это министр немедленно заявил, что мы уйдем только тогда, когда заседание окончится, все необходимые меры будут рассмотрены и будут назначены точные сроки реализации этих мер, и мы все вместе договоримся о том, что необходимо сделать для того, чтобы направить проект по нужному пути. В час дня охранник нашего отдела прервал совещание, чтобы сказать нам, что через час здание будет закрыто и городской общественный транспорт прекратит свою работу. Министр ответил, что он сам запрет здание, когда мы закончим, и что пока мы не обсудим все проблемы, связанные с проектом, мы никуда не уйдем. В тот день наше совещание закончилось в шесть часов вечера. Нас волновал только проект, а не плохая погода. Все сотрудники нашей организации, которые занимались другими проектами, узнав об этом совещании, поняли, что даже самые высокие начальники с большим энтузиазмом относятся к проектам и целиком и полностью преданы их идеям. В результате стало проще добиться всеобщей приверженности стандартным методологиям управления проектами, а также использованию стандартных средств и методов на практике. Руководящий принцип. Приверженность и энтузиазм руководства могут способствовать изменениям в организационной культуре, таким, как внедрение управления проектами в организации. «Женщины и нацменьшинства вообще не должны здесь работать!» Реорганизация — это правда жизни любой организации, особенной крупной. Проработав около года в центре управления программой, я однажды приехала в понедельник на работу и обнаружила, что меня перевели в финансовый департамент, чтобы руководить крупным подразделением. Хотя в этом подразделении велось несколько новых проектов, большая часть работы была текущей. Начальник финансового отдела Ларри время от времени отсутствовал по причине командировок. В его отсутствие его обычно замещал один из начальников подразделений. Вскоре я заметила, что все мои коллеги уже по несколько раз исполняли обязанности директора финансового отдела, однако мне Ларри никогда этого не предлагал. Я также заметила, что на совещаниях персонала мне каждый раз самой приходилось предлагать поговорить о работе моего подразделения, хотя начальникам других подразделений Ларри всегда сам предлагал обсудить их работу. Я попросила Ларри о встрече. Во время этой встречи Ларри сказал: «Пускай твой уровень образования выше, чем у начальников других подразделений, и ты получала награды за отличную работу в этом департаменте, однако моя политика такова, что я не предлагаю женщинам и представителям нацменьшинств замещать меня в мое отсутствие». В моем отделении работало несколько женщин. Нашей секретарше было девятнадцать лет и она была афроамериканкой. Начальник другого подразделения обычно называл ее не иначе, как «грудастая». Другой женщине из моего персонал он дал кличку «ножки». Наша девятнадцатилетняя секретарша часто приходила в мой офис и плакала после столкновений с этим человеком. Я пошла к Ларри, чтобы обсудить эту ситуацию. Он сказал: «Я вообще считаю, что женщины и нацменьшинства в принципе не должны здесь работать. Если вам тут не нравится, поищите себе работу в другом месте». Сегодня критическое отношение к харассменту (сексуальному приставанию), а также тренинг на формирование толерантного поведения на рабочем месте (diversity training) (прим. перев.: diversity training — одно из отражений политики предоставления равных возможностей сотрудникам независимо от их расы, возраста, пола, сексуальной ориентации, наличия физических недостатков и т.д.) стали нормальным явлением, однако в 80-х годах этим вопросам еще не уделялось практически никакого внимания, особенно в этой организации. Уже существовали сотрудники, в обязанности которых входило обеспечение предостав- 23* тттшщтт ления равных возможностей (ЕЕО), однако в организации их считали бездельниками, и к ним никто не прислушивался. Тем не менее, дальше так продолжаться не могло. Я попросила начальника подразделения, оскорблявшего моих сотрудниц, встретиться с моим персоналом. На эту встречу я также пригласила представителя ЕЕО. Во время этой встречи я сказала этому начальнику подразделения, что, хотя мы уважаем его компетентность в технической области и должны работать в сотрудничестве с его подразделением, его оскорбительная манера поведения с нашими сотрудницами является для нас абсолютно неприемлемой. Мы считаем, что это — непрофессиональное поведение и ему следует положить конец. Я сказала ему, что мы пока еще не обращались по этому поводу к Ларри или к другим менеджерам высшего звена, потому что хотели дать ему возможность изменить свое поведение, однако если это произойдет еще раз, мы это сделаем. Кроме того, я предложила двум своим сотрудницам обновить свои резюме и помогла им найти работу в других организациях. Я также считала, что и для меня самой обстановка была не слишком здоровой. Пришло время уходить из правительственных структур и самой строить свою судьбу. Руководящий принцип. Идти на конфронтацию всегда тяжело. Проще избежать конфликта или как-то попытаться его сгладить. Однако в некоторых случаях конфронтация — это единственно возможный выход из ситуации. Консультирующий бизнес-партнер и независимый консультант С тех пор я работала в качестве консультанта в сфере управления проектами. В начале моей карьеры управление проектами как независимая профессия еще переживало младенческий возраст. Институт Управления Проектами (PMI) насчитывал еще совсем немного членов. Интерес к использованию концепций управления проектами только начал выходить за пределы таких отраслей как строительство и оборонная промышленность (как отмечено у Cleland и Kerzner, глава 1). Многие из наших первых консультационных проектов включали проведение обучения средствам и методам управления проектами, а также использование и внедрение в практику программных средств управления проектами. Другие проекты касались оказания помощи крупным компаниям, работавшим по правительственным заказам, в подготовке планов проектов, координировании расписаний или внедрении систем управления конфигурацией и данными. В конце концов, когда управление проектами начало входить в моду, наши проекты распространились и на такие области деятельности как разработка методологии, наставничество и коучинг, а также проведение оценок различного рода. Однако в некоторых случаях для того, чтобы найти клиентов, требовалось выйти за рамки управления проектами. Мы считали, что, поскольку мы обладаем знаниями в области управления проектами, мы должны уметь применять концепции управления проектами к любой сфере деятельности и при этом добиваться успеха. Однако жизнь показала, что это далеко не так. Организации, как государственные, так и частные, регулярно проводят различные конференции и для организации этих конференций привлекают внешние фирмы. Существовало несколько возможностей для организации и проведения конференций. Хотя мы не были специалистами по проведению мероприятий, и у нас не было людей с соответствующими знаниями и навыками, нам казалось, что мы знаем, как планировать и организовывать проекты и поэтому, безусловно, сможем успешно конкурировать на этом рынке. Наш персонал будет выполнять эту работу под нашим руководством. Мы выиграли три заявки на исполнение трех таких проектов по проведению конференций для различных клиентов. Первый проект нельзя было назвать ошеломительным успехом, но все же мы завершили его в срок и уложились в бюджет. Второй проект завершился с такими же результатами, что и первый. К тому времени, когда третий проект по проведению конференции уже начался, у нас появилась масса другой, намного более интересной работы по управлению проектами. Мы не уделили самого серьезного внимания работе по организации и проведению третьей конференции, а эта работа оказалась более сложной, чем две предыдущие. Наша клиентка то и дело меняла свои решения по поводу целей и содержания конференций и постоянно вносила изменения во все наши предложения, заявляя, что они неприемлемы. Мария сказала нам, что мы не понимаем, как нужно делать такую работу, в отличие от тех, кто специализируется в проведении мероприятий. Она прямо и резко указала на тот факт, что у нас нет соответствующего образования, и что нам вообще не следовало участвовать в конкурсе на проведение этой конференции. Она продолжала вносить свои критические замечания, а мы продолжали переделывать то, что уже сделали. Наконец, после непрерывных споров, эмоционального стресса и сумятицы, эта конференция была проведена, хотя и с опозданием и превышением бюджета (за наш счет, поскольку это был контракт с твердой ценой). Руководящий принцип. Хотя навыки управления проектами и соответствующее образование применимы практически в любой ситуации, тем не менее, для успеха работы необходимы знания и опыт в конкретной области. Всегда необходимо обеспечивать, чтобы в состав команды входил технический эксперт или чтобы его можно было по мере надобности пригласить для оказания помощи команде. Клиентов не выбирают Менеджеры проектов редко могут позволить себе роскошь выбирать клиентов. Для консалтинговых компаний, обычно получающих контракты на конкурсной основе, вероятность того, что заказчик проекта окажется непредсказуемым, весьма велика. Однажды мы столкнулись со следующей ситуацией: Наша компания подала свое предложение на конкурс о проведении проекта по электронному бизнесу. Мы радовались, когда нас выбрали, потому что мы понимали, что область обладает большим потенциалом для роста и развития, и что, выполняя этот проект, мы окажемся на переднем крае этой области. Для выполнения этого проекта мы собрали квалифицированную команду и теперь с нетерпением ждали совещания с заказчиком, которое должно было дать старт проекту. Обычно на стартовых совещаниях все стороны испытывают радостное возбуждение по поводу предстоящего проекта, и обстановка на таких совещаниях бывает приятной и позитивной. На этот раз стартовое совещание прошло по-другому. Заказчик отнюдь не был дружелюбным и не выглядел довольным тем, что мы победили в конкурсе и будем с ним работать. К несчастью, это был не просто день, когда все идет наперекосяк - все было гораздо хуже. Мы не могли понять, в чем дело — ведь мы даже еще не начали проект, а уже казалось, что мы вряд ли сможем добиться успеха. Мы столкнулись с по-настоящему «непредсказуемым» заказчи ком. Впоследствии выяснилось, что этот заказчик не знал ни нашей компании, ни кого-либо из членов нашей команды и вообще хотел, чтобы тендер выиграла другая фирма, которая в прошлом уже помогала его организации. Однако наше предложение оказалось лучше с технической точки зрения, и вдобавок мы предложили самую низкую цену, поэтому в соответствии с собственными правилами присуждения контрактов им пришлось выбрать нашу компанию. Нам было необходимо каким-то образом завоевать поддержку этого заказчика и по возможности избежать ненужных проблем. Это превратилось в постоянную и мучительную проблему для нас. Каждое совещания было источником стресса. У этого проекта так и не случилось «счастливого конца» — по нашей инициативе контракт был прекращен по согласию сторон. Позже, анализируя эту ситуацию, мы поняли, что как только мы узнали, в чем дело, нам следовало связаться с той организацией, которая была предпочтительной для заказчика, вместо того, чтобы пытаться самим выполнить этот проект. Руководящий принцип. Устанавливайте партнерские отношения со своими заказчиками, а также с другими поставщиками. Опыт множества других проектов показал, что не существует одного-единственного типа заказчика ни в одном проекте. Контактное лицо по техническим аспектам проекта, а также тот человек, который подписывает ваш окончательный счет, не всегда являются вашими единственными заказчиками. Следующий пример показывает, как важно работать со всеми заказчиками, не забывая ни о ком. Другой проект заключался в том, что мы должны были помочь компании в проведении телекоммуникационного проекта. Этот проект был важен и для нас, и для нашего заказчика. Этот проект предполагал работу с новой технологией, и у него был жестко фиксированный срок завершения. Вначале нашим контактным лицом был Кайл - инженер по маркетингу. Однако в повседневной работе по проекту мы работали с Патриком, который был менеджером проектного офиса. Менеджером проекта был Терри, а спонсором проекта — Роберт. Нам звонили все четверо, и при этом их пожелания по поводу того, что должно быть нашими приоритетами в этом проекте, иногда были взаимоисключающими. Временами это выглядело так, словно правая рука не ведает, что творит левая. Хотя задачи, которые мы должны были решать, были в основном техническими, все указывало на то, что именно человеческие проблемы были их главной проблемой. Мы начали работу по налаживанию коммуникации внутри организации заказчика. Руководящий принцип. Возможно, ваши заказчики не разговаривают между собой, поэтому вам следует переговорить с каждым из них и регулярно информировать их о ходе вашего проекта. Действительность может превзойти ваши ожидания Не все проекты заканчиваются так, как хотелось бы, однако довольно часто проекты заканчиваются на неожиданно позитивной ноте. Многие проекты отвечали моим ожиданиям или даже превосходили их. Приведу пример такого проекта: Наша компания была выбрана для проведения оценки состояния управления проектами в некоей организации. Обычно люди, которых оценивают, боятся таких проверок. Они опасаются, что могут что-нибудь не так сказать или сделать. Это чувство сродни тому, когда вы входите в помещение, полное народу, где все оживленно беседуют и веселятся, и вдруг наступает тишина, и все смотрят на вас. Те немногие, кто обычно готов разговаривать с вами на проектах такого типа, — это недовольные, а это может исказить понимание реальной ситуации. В результате общий тон отчета может оказаться негативным, в то время как изначально предполагается, что подобный отчет должен стать трамплином для позитивных изменений. Дня того, чтобы с самого начала не допустить развития подобной ситуации, мы решили вовлечь в свой проект всю организацию заказчика целиком и установить отношения с большим числом ее сотрудников, а не только с назначенным нам контактным лицом. Мы провели стартовое совещание, на которое пригласили всех сотрудников. После того, как мы провели необходимые интервью, мы показали наши записи всем интервьюированным. Мы устроили встречу с применением технологии фасилитирования для того, чтобы представить им свои выводы и выработать такие рекомендации, которые каждый из них мог поддержать, которые были бы для них не «нашими», а их собственными рекомендациями. На всех уровнях мы придерживались принципа «никаких сюрпризов!». В результате мы вступили в продолжительные отношения с эти заказчиком и в течение десяти лет провели для него серию проектов, посвященных различным вопросам, а также сформировали партнерские отношения между ними и нашей компанией. Это привело к образованию многолетних дружеских отношений со многими людьми на различных уровнях. Первоначально проект касался системной сферы, и мы использовали методологию, разработанную для системных проектов. Когда мы проанализировали проект после его завершения, мы поняли, что методологию можно изменить для того, чтобы она отвечала требованиям любых проектов, а не только системных. Это понимание привело к тому, что мы создали уникальный подход для ведущей организации отрасли, и в то же время с другой группой мы начали разрабатывать отраслевой стандарт и эта работа ведется до сих пор. Руководящий принцип. Подходите к каждому проекту творчески, учитывая возможность использования новых подходов в будущем. Личные проблемы Как уже обсуждалось в главе 5, кризисные моменты в личной жизни влияют на исполнение проектов. В 1988 г., а также в 1998 в моей жизни произошли кризисные перемены. Во-первых, в 1988 г. у меня обнаружили опасную болезнь. Я держала свои личные проблемы при себе и кроме моего мужа сказала об этом только своему партнеру по бизнесу. Мы считали, что если наши клиенты будут знать, что глава фирмы серьезно больна, они не захотят с нами работать в дальнейшем, так как не будут уверены в жизнеспособности нашей фирмы. К счастью, в тот раз мне удалось быстро поправиться, я недолго отсутствовала на работе, и этому отсутствию можно было дать убедительное объяснение. В 1998 г. серьезно заболел мой муж, а потом и я снова заболела. В этот раз заказчиков следовало поставить в известность об этом. Процесс выздоровления был длительным, и большую часть работы, которую я выполняла, было нелегко перепоручить другим людям, учитывая, какое место занимала эта работа в жизненном цикле проекта. Однако мои клиенты, после того, как они узнали о моей болезни, оказали мне огромную поддержку и очень помогли мне на моем пути к выздоровлению. Они проявили заботу обо мне и дали мне возможность рабо тать ровно столько, сколько я смогу. Они помогли мне взять ситуацию под контроль и не чувствовать себя жертвой, и сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что они хвалили мою работу больше, чем она того заслуживала. Работа отвлекала меня от боли, которую я испытывала после хирургической операции и последующего лечения. Даже сейчас, когда я совершенно поправилась, эти клиенты продолжают проявлять свою заботу. Руководящий принцип. Не составляйте себе заранее предвзятого мнения о том, кто как себя поведет. Честно говорите с другими людьми о своих личных проблемах, чтобы они поняли, какой тяжелый момент в своей жизни вы переживаете. Развивайте взаимное доверие и ответственность в команде Для многих проектов виртуальные команды все чаще становятся реальностью. Два года назад я вошла в виртуальную команду добровольной некоммерческой организации. Более двухсот человек предлагали свою помощь. Мне оказали честь, выбрав меня в качестве одного из семи человек, которые должны были составить основную команду управления этой группой. Только двое из этой основной команды работали друг с другом раньше. Я не была знакома ни с кем из членов основной команды. Поскольку мы базировались на разных континентах, наши личные встречи происходили очень редко. Основной формой коммуникации была электронная почта, кроме того, время от времени проводилась конференц-связь. Мы провели стартовое совещание основной команды, на котором все присутствовали лично, для того, чтобы разработать групповые нормы, а затем все окунулись в работу. Однако мы не уделили времени на то, чтобы установить доверие в группе или предпринять действия для развития команды. Затем произошло следующее: Некоммерческая организация решила проводить у себя такую политику, которая привела к расколу группы. Я заняла позицию, противоположную позиции остальных членов группы. Остальные члены основной команды попытались меня переубедить. Я не уступала и, в конце концов, еще двое членов группы также встали на мою точку зрения. Мы все лихорадочно обменивались сообщениям по электронной почте, отстаивая свои мнения. Обсуждение технических соображений и проблем превратилось в нападки на личности. Некоторые из нас, включая меня, вышли за рамки корректных методов борьбы. Мы нарушили одну из групповых норм, которые мы сами для себя установили в начале проекта, решив придерживаться подхода, предложенного Fisher и Cry в их работе «Getting to yes... (Достижение согласия)» (1991) — мы сосредоточились на своих точках зрения, а не на общих интересах. Мы не видели ничего дальше своего мнения и не способны были понять, в чем заключаются наши интересы. Мы также не понимали, что у каждой из сторон были множественные интересы. Мы оказались не способными придумать такие варианты, которые были бы полезными для всех. После этого основная команда разделилась во мнениях уже по многим вопросам, а не только по этому. Мне казалось, что, что бы я ни предложила, будь то техническое решение или что-то более «земное» и тривиальное (например, время проведения конференц- связи), мне тут же станут возражать. Конечно, все мы задним умом крепки, однако оглядываясь назад, я все же думаю: ну неужели же мне до такой степени нужно было так отстаивать свою позицию, чтобы в результате этого мое мнение о других членах команды так сильно изменилось и, возможно, так же сильно изменилось и их мнение обо мне ? Такой ли уж важной была эта битва, и не следовало ли мне просто сконцентрировать внимание на своей задаче в этом проекте и предоставить разрешение политических вопросов руководству этой некоммерческой организации и лидеру команды? Не следовало ли мне попытаться фасилитировать эту группу и развить взаимное доверие членов команды друг к другу ? Не было ли у меня каких-то скрытых личных мотивов, которые повлияли на мое поведение? Руководящий принцип. Чтобы добиваться успеха, команды проекта нуждаются в ощущении взаимного доверия и взаимной ответственности между членами команды независимо от того, базируются ли их члены в одном месте или это - виртуальные команды. Ищите пути, которые принесут пользу каждому, и делайте все, чтобы придти к консенсусу. Активно создавайте среду, основанную на взаимном доверии. Доверие само по себе не возникает. Постоянно учитесь у своих коллег И, наконец, обратимся к эпизоду, который произошел совсем недавно: К этому моменту я считала, что уже достигла высот мастерства в той сфере моей консалтинговой деятельности, которая относилась к управлению проектами. Лично я была просто уверена в том, что в этой области я действительно являюсь выдающимся специалистом. Однажды человек, который, как я считала, обладал значительно меньшим опытом в управлении проектами, чем я, по просьбе заказчика проанализировал часть моей работы. К моему удивлению, Айрин принесла мне пять страниц, напечатанных через один интервал, в которых содержались ее комментарии и замечания, а также предлагаемые изменения по улучшению. Вначале, когда я увидела, какие серьезные изменения она предлагает, я попросту отложила эти страницы в сторону. Однако приближался предельный срок исполнения, и я знала, что заказчик спросит меня, насколько полезными были предложения Айрин. Подумав о том, что «в дождливый понедельник все равно нечем больше заняться», я решила, что пришло время внимательно изучить ее замечания. К моему удивлению оказалось, что все ее замечания попали в цель. Кроме того, она сформулировала их в конструктивной манере, предлагая конкретные изменения для улучшения. Ее замечания показали мне, что я должна полностью пересмотреть свой подход к этой работе и что в результате моей спешки пострадало качество работы. Руководящий принцип. Часто бывает сложно удержаться от того, чтобы поставить знак равенства между собой и своей работой, однако анализ и проверки вашей работы могут, как минимум, способствовать улучшению качества проекта в целом. Прислушивайтесь к мнению других, даже если вам покажется, что это мнение может быть негативным. Старайтесь всегда находить для себя позитивные стороны во мнениях, высказанных другими людьми.