2.6.1. Характеристика социальных групп

Не будь навязчив, чтобы не оттолкнули тебя, и не слишком отдаляйся, чтобы не забыли о тебе.

Библия

Формальные группы

В теории управления принято делить группы на формальные и неформатьные.

Группа руководителя (команда), состоящая из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников руководителя. Типичную команду составляют директор предприятия со своими заместителями. На многих крупных предприятиях широко используется чисто армейский термин "командный состав" (комсостав), обозначающий принадлежность к высшему руководству. 2.

Функциональное подразделение, объединяющее руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления. 3.

Производственное подразделение, включающее в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок). Члены группы совместно работают над одним заданием, стимулируются за конечный результат, а различия между ними связаны с разделением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации рабочих. 4.

Комитет - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего звена руководства для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением, и в их состав могут входить работники других организаций (главы администраций районов, крупные ученые, общественные деятели).

Формальные группы достаточно хорошо изучены в теории управления, и о них шла речь в разделах 2.2 и 2.3 книги. Формальные группы создаются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, т.к. часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только они созданы, они сразу становятся социальной средой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

Критерии работоспособности групп

В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы. Рассмотрим основные виды групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов. 1.

Группа "X" - не способная и не желающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицированных работников с ’’совковой" психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т.п. Эффективность и результативность группы весьма низкие.

Тип власти в группе соответствует охлократии с отсутствием четко выраженного неформального лидера. Организовать работу группы "X" может авторитарный руководитель за счет централизации функций управления в своих руках, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, нарушающих Правила внутреннего трудового распорядка и не выполняющих нормированных заданий. Малоквалифицированные и исполнительные члены группы нуждаются в обучении.

Группа "У" - частично способная и частично желающая работать. Как правило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное число трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко поставленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

Задача руководителя группы заключается в выявлении неформальных лидеров и назначении их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов. Затем необходимо правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам. Тип власти в группе преимущественно демократический.

Руководителю необходимо правильно пользоваться вознаграждением за результаты труда и наказанием за срывы и низкое качество труда, постоянно заботясь о поддержании хорошего климата в коллективе. 3.

Группа "2" - полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Ъ" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Потому руководитель группы обязан передать часть своих полномочий в микрогруппы и активно подключать членов коллектива к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие.

Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы различных групп показана на рис. 2.6.2.

Мин. Макс. Децентрализация

функций.

Передача

полномочий.

Распределение

функций.

Частичная передача полномочий.

Вознаграждение и наказание

I 1ентрализация ф> и кип П. Директиинын стиль. ! |’реич;. щественпо наказание

Рис. 2.6.2. Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы разных групп

Участие в принятии решении

Мин.

Макс.

А

Неформальные группы — это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Французский-писатель А. Сент-Экзюпери сказал: "Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения".

Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в структурных схемах. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформатьных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальная структура.

Важной причиной создания неформальных групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться вознаграждения в виде признания, похвалы или же материального поощрения.

Признаки формирования и факторы функционирования неформальных групп показаны на рис. 2.6.3.

Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки Еступления людей з неформальные группы. 1.

Принадлежность. Отражает насущную потребность любого мотивированного человека в удовлетворении потребности в определенной социальной группе, чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в общении, беседе, симпатиях и др. Каждый человек периодически оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке, в поезде, при этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров. 2.

Помощь. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий - конкретную инструкцию к действию, или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде и т.п.

Рис. 2.6.3. Классификация неформальных социальных групп 3.

Защита. Это одна из древнейших потребностей человека, побуждавшая люден объединяться в группы. В настоящее время потребность в защите от физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием жесткой рыночной экономики, конкуренции и ростом безработицы.

Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчиненный не владеет всей необходимой информацией, т.к. руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает его обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). С другой стороны, существует естественная потребность в доброжелательном человеческом обшении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному вступлению членов разных формальных групп в неформальные коммуникации. 5. Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывает значительное влияние несколько моментов. Прежде всего, личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им; тех, кто имеет одинаковую расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются. На развитие и установление дружеских отношений между людьми большое влияние оказывает территориальная близость этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости расположения их мест жительства. Установление дружеских отношений находится в прямой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем. Вспомните, как быстро ослабевают контакты сокурсников после окончания учебного заведения.

Наличие симпатии между людьми, дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, их удовлетворенность работой, членством в группе. Однако нельзя сказать, что существует только положительное влияние дружеских отношений между членами группы на результаты их труда и результаты функционирования группы в целом. Это верно в случае общей мотивации группы на результат. Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в разговорах, перекурах, чаепитиях, постоянно отвлекаясь от работы и резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвлекать других от работы, создавая в группе атмосферу безделья и расслабленности. С другой стороны, взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергетический эффект, существенно повышающий результативность работы группы.

Характеристики неформальных групп

Неформальные группы имеют специфические характеристики, позволяющие отличить их от формальных групп и групп партнеров. 1.

Неформальные либеры. Это члены группы, которые из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение в неформальной группе - лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность лидерства в неформальной группе, включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные —

компетентность и отзывчивость, признание группой. Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное отличие неформ&тьного лидера от руководителя формальной функцион&дьной или производственной группы, в рамках которой может существовать неформальная группа, заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). 2.

Структура группы. Неформальная группа после ее формирования проходит процесс структуризации, т.е. создания внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы ("кто входит в группу?"): функциональной, направленной на распределение функций управления между членами группы ("кто за что отвечает?"); ролевой структуры, предусматривающей распределение ролей между членами группы в процессе принятия коллективных решений ("кто что делает?"). В хорошо структурированной группе внутренние связи пристально рассматриваются и строго поддерживаются лидером, иначе он может потерять контроль за ситуацией в группе. Во вновь создаваемой или распадающейся неформальной группе внутренняя структура может быть аморфной и нечетко выраженной. Отличие неформальной группы от обычного административного подразделения предприятия заключается в том, что в ней отсутствуют утвержденные структурные документы (схема организационной структуры, штатное расписание, должностные инструкции), а все структурные изменения производятся лидером по согласованию с группой. 3.

Нормы поведения. Групповые нормы поведения оказывают сильное воздействие на ее членов и направление, в котором будет работать группа: достижение целей предприятия, создание особых условий для группы или сопротивление позитивным процессам. Нормы поведения - это моральный кодекс группы, соблюдение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки члена группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение наиболее предпочтительно, какие результаты ожидаются от них, "что такое хорошо и что такое плохо". В случае систематического несоблюдения каким-либо членом группы норм поведения он подлежит исключению из неформальной группы. Зарубежные ученые приводят такую классификацию групповых норм: гордость за фирму, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, нововведения, подготовка кадров, отношения с заказчиком, отношения честности. В чем отличие философии предприятия, где также присутствует моральный кодекс сотрудников, от норм поведения неформальной группы? Полагаем, что главное отличие заключается в универсальности и макроуровне внутрифирменных правил поведения, т.е. это общие правила для всех. В неформальной группе нормы поведения более специфические, компактные, ограниченные, вплоть до фетишизации негативных правил (кражи, прогулы, бездеятельность, брак, уравниловка, насилие над личностью). Поэтому главная задача формальной организации заключается в выявлении, коллективном обсуждении и демократическом принятии внутрифирменных норм поведения для большинства сотрудников. 4.

Социальный контроль. Важной характеристикой неформальной группы является контроль за соблюдением норм поведения ее членами. Он может выполняться как лидером, так и специально выделенным членом группы ("надзирателем"). Социальный контроль позволяет сохранить специфику группы в формальной организации, не дать ей раствориться в административной системе, где часто сотрудники являются "винтиками" большой системы. Социальный контроль может быть значительно шире чисто формального соблюдения норм поведения и распространяться на формы одежды, приемлемую музыку, танцы, язык жестов, финансы, потребности человека. Чтобы укрепить соблюдение норм, группа может применять жесткие санкции к тем членам грчппы. кто их нарушает, включая различные формы наказания вплоть до исключения из группы и отказа от удовлетворения социальных потребностей человека. Таким образом, в неформальной группе к ее члену могут предъявляться взаимоисключающие требования. В формальной группе социальный контроль, как правило, осуществляется в рамках закона и строго на основе внутренних нормативных документов предприятия.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов. 1.

Размер группы. Численность неформальной группы - один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности членов от 3 до 5 чел. наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 чел. В группах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако сроки выработки решения увеличиваются и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей по формуле Гройкуноса.

Мы провели собственные исследования оптимальной численности неформальной группы. Объект исследования - группы слушателей НИМБ из числа руководителей и специалистов среднего звена управления численностью от 20 до 35 чел., которым предложили самостоятельно разделиться на неформальные группы (команды) для проведения деловых и ролевых игр, причем рекомендовалось формировать команды от 4 до 8 чел.

Всего нами проведено более 100 экспериментов (наблюдений). Установлено, что наибольшую результативность по времени и качеству игр имели группы численностью от 4 до 6 чел. В группах численностью 7-8 чел., как правило, 1-2 члена команды самовыключались или отстранялись от игры по причинам отсутствия индивидуальной роли и возможности "отсидеться" за другими членами команды. Поэтому оптимальная численность группы для метода "мозгового штурма", по нашим исследованиям 4-6 чел. 2.

Состав членов. Имеет нем&товажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т. к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом. 3.

Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы методом "мозгового штурма" играет рациональное распределение ролей между членами команды. Наши наблюдения и опыт проведения деловых игр (более 100) в неформальных группах показывают целесообразность четкого распределения ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль организатора группы. 4.

Психологический кишат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный. Нормальный климат соответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся. Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

Поддержание хорошего психологического климата в группе - важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил: всегда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лидера; не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами информации в группе; выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стремиться погасить конфликт, исключить из группы "сцепившихся насмерть" членов для острастки других; проводить проверенную временем политику - "разделяй и властвуй", "кнут и пряник". 5.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом. Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения. 6.

Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий. 7.

Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны и предпочитают "не менять резко курс корабля". Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений. Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам лидер должен:

внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию и выражать свои мнения;

назначить одного члена группы на роль "адвоката дьявола" - человека, защищающего явно неправое дело;

спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы "за" и "против" по каждой идее;

сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;

поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;

всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Типовые роли поведения в группах Проектирование рациональной структуры персонала, умелое исследование и формирование оптимальной ролевой структуры коллектива является ключевой задачей лидера. Основы ролевой структуры рассматривались в разделе 2.2.3. Как в формальных, так и в неформальных группах важное значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении "мозгового штурма", деловых совещаний и заседаний. Состав типовых ролей, их содержание и требования к человеку, который их выполняет, показаны в табл. 2.6.1.

Таблица 2.6.1

Типовые роли неформальной группы Название роли Содержание ропи Требования к человеку Организатор Организует обсуждение проблемы, налаживает коммуникации между членами, руководит процессом принятия решения, улаживает конфликты Лидер группы. Сангвиник или флегматик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание в группе Генератор идей Выдвигает новые идеи, объясняет их, определяет альтернативы принятия решений, активно участвует в их обсуждении Сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, имеющий энциклопедические знания Критик Критически рассматривает идеи, дает аргументацию "против", активно выискивает недостатки постановки проблемы, цели, критериев решений Пессимист со средним интеллектом, иногда стоящий в оппозиции к группе Эксперт Определяет "зерна истины" а обсуждаемых проблемах, аргументирует "за" и "против" и ориентирует группу в правильном направлении Оптимист со средним или высоким интеллектом, имеющий большой опыт и стаж работы Связной Обеспечивает информационные связи с другими группами, доставляет свежую информацию (данные и слухи), связывает лидера со всеми членами команды и передает распоряжения Холерик со средним уровнем интеллекта, подвижный, коммуникабельный, без комплексов, обладает хорошей зрительной и слуховой памятью Делопроизво

дитель Отвечает за делопроизводство, иногда и кассу группы. Фиксирует итоги обсуждения проблемы и готовит документацию для лидера Флегматик или холерик со средним или низким интеллектом, обладает хорошей памятью и почерком В группах, создаваемых для решения производственных задач фирм (качество, производительность, инновации), американские специалисты предлагают выделять целевые и поддерлсиваюшие роли и в соответствии с ними строить работу группы. При этом целевые роли направлены не только на постановку целей управления, но и па обеспечение всех основных процедур выработки решений. Поддерживающие роли направлен ы на создание хорошего социально- психологического климата и обеспечение эффективной работоспособности социальной группы. Типовые роли поведения в группах показаны в табл. 2.6.2. Типовые роли поведения в группах

Целевые роли

Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала

Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты

Сбор мнений. Просить членов группы выражать отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи

Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений

Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой

Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято

Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы

Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

Поддерживающие роли

Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы

Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться

Установление критериев, Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями

Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий

Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем

Источник: "Role Functions in a Group", The 1976 Handbook for Group Facilitators (La Jolla, Calif., University Associates, 1976), pp. 136-137.

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В противном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруппы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто являются универсальным средством для решения у правленческих проблем. Они открывают путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, где коллективные интересы часто превалируют над личными.

Лидер коллектива играет уникальную и ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и усилий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата. Для этого полезна характеристика групп по приоритету коллективности (табл. 2.6.3).

Таблица 2.6.3

Характеристика групп по приоритету коллективности (23. с. 245-246) Приоритет

коллективности Характеристика

групп Очень высокий Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое значение для прибыльности или эффективности всей организации. Члены группы должны хорошо работать совместно над достижением результатов. В случае неудачи существование организации может оказаться под угрозой Высокий Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации. Плохие результаты привели бы к истощению возможностей и разочарованию Средний У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе как эксперт Низкий Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем укрепление коллектива подняло бы моральный дух и заинтересованность Очень низкий Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с эффективностью группы, потому что основной фактор - индивидуальная производительность 2.6.3. Программа создания коллектива

В каждом человеке - солнце.

Только дайте ему светить.

Сократ

Стадии развития коллектива

По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов. 1.

Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. 2. "Дворцовый” переворот. Многие коллективы проходят через период переворота. когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному. 3.

Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты. 4.

Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-нобедительиице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. 5.

Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений. 6.

Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера. 7.

Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

Ограничения эффективной работы коллектива

На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг обнаружить, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений - это психологические конфликты и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются. 1.

Несоответствие руководителя и ко.гчектива. Лидерство и руководство - эго самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руководитель. который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе. В табл. 2.6.4 дана характеристика руководства по критерию эффективности работы с коллективом.

Таблица 2.6.4

Характеристика руководителя по критерию эффективности работы с коллективом Низкая эффективность Высокая эффективность Низкий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач Высокий масштаб управления, ориентация на решение стратегических задач Отсутствие четких целей и критериев для коллектива Четкая постановка простых и ясных целей для коллектива Не считается с убеждениями других людей Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным Полностью централизует полномочия в своих руках, используя их не всегда по назначению Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития Низкое трудолюбие и пренебрежительное отношение к труду ("работа спустя рукава") Высокое трудолюбие и работоспособность ("мотор коллектива") Неправильно использует мотивацию людей к труду Владеет теорией мотивации и разумно ее применяет Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за глаза говорят плохо") Обладает высоким авторитетом в коллективе Имеет квалификацию, не соответствующую занимаемой должности Высокий уровень профессиональной квалификации, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п. Расплывчатые критерии в работе и оценке подчиненных Имеет четкие критерии и показатели оценки труда подчиненных Не стремится завоевать доверие и преданность в коллективе Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность Скрывает свои слабости, не всегда способен защитить коллектив в трудных ситуациях Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива Не проявляет особого интереса к нуждам членов коллектива Способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство Старается приукрасить и затушевать фактические явления Честно и прямо смотрит в лицо фактам Не заботится постоянно о развитии индивидуумов и группы в целом Поощряет развитие индивидуумов и группы в целом Не владеет техникой эффективной работы Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы Не может организовать работу сотрудников так, чтобы она приносила им полное удовлетворение Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленное™ и вознаграждения Злоупотребляет служебным положением в личных целях (машина, блага, премии) Социальными благами пользуется как равноправный член коллектива Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с "окружением" в рабочее время Всегда придерживается правила не пить в рабочее время 2. Неквалифицированные и неразвиваюгциеся сотрудники. Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по методу "мозгового штурма".

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам: энергичен, ведет правильный образ жизни: умеет совладать со своими эмоциями; готов открыто излагать свое мнение;

может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов; хорошо и аргументированно излагает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию; ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

Тс, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти ценные ресурсы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу. 3.

Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимоподдержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее, в другом — люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата. Для этого ему нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу, а в случае невозможности мирного исхода - уволить "сцепившихся" сотрудников, чтобы другим было неповадно.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически, тормозится свободный поток суждений и комментариев, поддерживается вежливый, но подавленный климат. Члены коллектива могут препятствовать открытости но нескольким причинам:

вежливость - члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацню;

боязнь "потеря ть лицо" - людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

нежелание "раскачивать лодку" - сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

недостаток квалификации - члены .коллектива не чувствуют в себе умения конструктивно проводить инновации, им не хватает умения анализировать и проводить личные сопоставления, и они стремятся "отсидеться".

Полезен разбор конкретных проектов и результатов повседневной работы, на котором учится коллектив. Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия.

По работе обычно приходится иметь дело с другими группами предприятия, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей ие хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности, возникновения сотрудничества и устранения межличностных конфликтов. Вот некоторые советы по улучшению климата: найдите общие цели; добейтесь личного взаимопонимания;

изыщите возможности для регулярного совместного решення проблем; создайте климат доверия между коллективами. 4.

Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения Цели. то. как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотрудник}' удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по своей природе консервативны;

тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками:

области ответственности определяются при участии каждого и всех; во главу утла ставятся конечные результаты, а не планы действии; тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля:

изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели:

критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

личные цели должны группироваться в коллективные по принципу "матрешки". Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели, в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием (см. раздел 2.4.2). 5.

Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы: способ принятия решения; сбор и предоставление информации; взаимосвязи внутри и вне коллектива; эффективность распоряжения ресурсами; процесс анализа решений; способ оценки новых задач; критерии измерения эффективности; доля участия в согласовании решений;

контроль исполнения решений (руководителем или членами группы)-

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные и количественные критерии. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

Другими возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников;

нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, инструкций и т.п.;

перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Эти вопросы более подробно были рассмотрены нами в разделах 2.3 и 2.4 учебника.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру коллектива (группы), четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива. Человек лишь там чего-то добивается. где он верит в свои силы.

Л. Фейербах

Структура и роли членов команды

Создание эффективной команды (коллектива подразделения) оптимальным составом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь совместить заведомо несовместимые вещи. Устранение многих ограничений на рынке рабочей силы в значительной степени должно помочь вербовке в других странах членов команды, обладающих требуемыми качествами. Изменения в законодательстве и социальных условиях облегчили для организаций обучение и развитие работников с учетом национальных различий в системах ценностей, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Тем не менее сохраняются взаимоисключающие тенденции как внутри, так и вне команды. Например, создать обстановку открытости и доверия проще всего, на первый взгляд, в однородной команде; усиление различий может показаться деструктивным для уже сложившейся команды.

Модель взаимоотношений в команде показана на рис. 2.6.4.

С Альтернативные решения: 1.

"Принять" философию (мораль) команды? 2.

Перейти в другое подразделение? 3.

Уволиться из ор-

V

ганизации.’

Ч) ...Ч7 — члены команды

нормальные взаимоотношения

- напряженные (конфликтные) отношения

Рис. 2.6.4. Модель взаимоотношении в команде

Использованы материалы пособия: Управления развитием и изменением: Книга 7. Построение эффективной команды ' Подготовлены К. Мсэти и С. Керд. Жуковский: МИМ «ЛИНК». 1998. -

С. 20-27. Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Когда мы работаем вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат наши личностные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и опыт, составляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли. Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 годах. Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности, в британском филиале фирмы IBM (IBM's Hursley Park Development Laboratory), близ Уинчестера. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно, и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными. При некоторых условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощными.

М. Белбин выделяет девять командных ролей. Подробные характеристики этих ролей даны в табл. 2.6.5. Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются прежде всего инновационные идеи (нужен "мыслитель",), за которыми следует необходимость оценки того, как эти-идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи ("исполнитель"). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор ("председатель"), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного "формирователя". Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает "исследователь ресурсов". Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть "оценщик" ("эксперт").

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются ''коллективистом", тогда как благодаря наличию "специалиста" команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль "доводчика" состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. Командные роли по М. Белбнну Виды командных ролей Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды Допустимые недостатки "Мыслитель" (генератор идей) Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления.

Стремление к новаторству.

Источник оригинальных идей для команды Недостаточность опыта межличностного общения.

Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей” "Исполнитель" Претворяет идеи в практические действия.

Превращает решения в легко выполнимые задания.

Вносит упорядоченность в деятельность команды Недостаточная гибкость.

Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов "Доводчик" Усердие и добросовестность.

Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью.

Отслеживает своевременность выполнения заданий Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел.

Склонность к внутренним переживаниям.

Нежелание перепоручать свои обязанности.

Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других "Оценщик"

(эксперт) Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках.

Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения.

Способность сбивать других, подавляя их инициативу "Исследователь

ресурсов" Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности.

Энтузиазм, коммуникабельность Теряет интерес по мере угасания энтузиазма.

Перескакивает от одной задачи к другой.

Нуждается в повышенном внешнем давлении "Формирователь" Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил Легко переходит в состояние раздраженности.

Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении

Результат любой ценой "Коллективист" Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий.

Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности Нерешительность в кризисных ситуациях.

Стремление избегать обострения ситуаций.

Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент "Председатель"

(координатор) Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий.

Способствует эффективному принятию решений.

Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других.

Может приписывать себе заслуги всей команды "Специалист" Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе Полезен только в узкой профессиональной сфере.

Зачастую слабые коммуникативные навыки.

Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями" Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям, но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

Иногда менеджеры говорят о том, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал.

Все командные роли представляют собой определенную ценность для команды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону. Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М. Белбин ввел понятие "допустимые недостатки". Многие менеджеры стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоренить то, что Является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам, характеризующим его как личность. Это не значит, что недостатки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенствования человеческих качеств должна быть взвешенной, при этом следует быть готовым к необходимости уметь справляться и как-то обращаться с собственными недостатками и недостатками сотрудников. Многие пытаются использовать свои актерские способности, чтобы скрыть свойственные им недостатки. И когда они видят, что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более открытыми в проявлении качеств, полезных для команды.

Таким образом, каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ролей, которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать чувство внутреннего дискомфорта и бесполезности для команды.

Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей и не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.

Типы поведения в команде и роль лидера

Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение - это сменить руководителя. Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов:-личности лидера и предпочитаемого им стиля лидерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. В данном разделе мы займемся более полным исследованием того, как хорошее руководство командой зависит от способности к построению команды и к управлению выполнением задачи.

Для результативности команды важны забота о членах, команды и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с достижением хороших результатов? Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный наличные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.

В таблице 2.6.6 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентированных как на выполнение задач, так и на личные взаимоотношения, и действия лидера по организации эффективной работы команды.

Таблица 2.6.6

Позитивные типы поведения команды Виды работ Действия лидера Выдвижение предложений и инициатив Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче Развитие и суммирование идей Развитие идей, выдвинутых другими, стремление 'пожертвовать'’ своими предложениями "Функции привратника" "Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в дискуссию; “закрытие ворот” - стремление к сдерживанию или прекращению общения других Диагностический анализ Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации, организация “мозгового штурма" Поощрение групповой работы Проявление дружеского расположения, поддержки и отзывчивости к другим вербальными и невербальными способами Поиск и передача информации Поиск и предоставление нужной информации, открытость и честность Разрешение конфликтов Готовность признать конфликт и разобраться в нем, принять меры по устранению возможной конфронтации интереса Оценивание "по заслугам" Оценка достоинств предложений и их результативности, признание личных заслуг участников команды Высказывание мнений и обращение к чувствам Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого, признание и понимание чувств людей Удовлетворение потребностей Своевременнее удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе, комфортных условиях труда команды Принятие решений Участие в принятие решений по какому-либо предложению или способу действий Лидеру команды, выполняющему все вышеперечисленные функции, надо быть "семи пядей во лбу". В действительности некоторые из них увлечены поставленной целью и, естественно, концентрируют внимание на работе, другие склонны отдавать предпочтение человеческим отношениям. Лишь немногие лидеры умеют распределять свое внимание равномерно - и на решение задачи, и на создание хороших взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения

этих функций членами команды с минимальным непосредственным участием. Согласно классификации командных ролей М. Белбина, должен быть кто-то (обычно это лидер), выступающий в роли "председателя" и предоставляющий "коллективисту" право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а "формирователю", "исполнителю" и "доводчику" - обеспечивать типы поведения, ориентированные на задачу.

Однако даже при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личную мотивацию и скрытые намерения в дела группы, что может, если эго не контролировать, саботировать работу команды (табл. 2.6.7). Эгоистические типы всегда создают проблемы. Часто трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированного на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например регулирование общения или исполнение "функции привратника", может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.

Таблица 2.6.7

Эгоистические типы поведения команды Тип

поведения Действия членов коменды Роль лидера Атака и агрессия Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций Позиция "золотой середины", использование метода "разделяй и властвуй", рассмотрение другой темы Блокирование или создание трудностей Создавать препятствия или трудности на пути предложений или идей других, не выдвигая альтернативных предложений или разумных аргументов Метод "барьерного бега", поиск новых альтернатив, использование аргументов "ЗА" Отвлечение в сторону "уязвимых мест" Способствовать уходу дискуссии от вопросов, в которых Ваша позиция уязвима или слаба Признание слабых позиций, возврат к целям и задачам, дипломатическое "лавирование" Навязывание одобрения и признания Заставлять других жалеть себя, вынуждая тем самым их поддерживать или активно навязывать одобрительное мнение о ценности вклада в работу группы Признание ценности вклада, сопричастности, использование позитивной мотивации на основе "вознаграждения" Устранение

("наблюда

тель") Отказ от участия в общей работе одного из членов команды ("лентяй", "важная птица") Вывод из команды и поручение индивидуального задания Набор очков ("я умнее других") Стремление “переиграть по очкам" других для укрепления собственного статуса Изменение ролей а команде, передача ему роли "председателя" на время до оппозиции группы Злоупотребление положением Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций Апелляция к общественному мнению, возврат к исходной теме дискуссии методом голосовании “большинства” Принижение

("подрыв

позиций”) Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций Активное использование метода Сократа с аргументацией "За1 и "Против" по каждой альтернативе Большинство типов поведения, приведенных в табл. 2.6.7. знакомы и довольно часто встречаются в практике работы. Насколько возможно определить положительные или отрицательные последствия этих взаимодействий, и каким образом можно правильно на них отреагировать? Если положительные замечания воспринимаются спокойно, то к критическим высказываниям чаше относятся как к проявлениям эгоизма одного из членов группы. При этом слабо выделена роль лидера по поддерживанию эффективной работы команды.

Из приведенных позитивных и негативных типов поведения в команде видно, что возможны два противоположных подхода к оценке и анализу этих типов поведения. Приведенные методические рекомендации помогут разобраться в сочетаниях типов поведения и способствовать более эффективной работе команды.

Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, однако сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (табл. 2.6.8).

Таблица 2.6.8

Как создать эффективный коллектив? Советы Пояснения Установите ясные цели Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти Начинайте с малого "Большой дуб вырастает из маленького желудя".

Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в котооых они могут разобраться Прежде чем действовать, добейтесь согласия Без согласия почти ничего нельзя изменить.

Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени Составьте реальный график преобразований "Москва не сразу строилась".

Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно Советуйтесь часто и искренне Люди могут сказать много ценного.

Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив Свяжите создание коллектива с организационной работой Разработайте новую структуру, положения и инструкции.

Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы.

Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания Смело встречайте сложные проблемы Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах.

Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия Поощряйте открытость и искренность С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто.

Не подавляйте дискуссии и оппонентов Не вызывайте ложных надежд Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания дискредитируют Вас Если нужно, перестройте свою работу Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства Никогда не пасуйте перед трудностями Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное.

Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения Лучше быть дипломатом, чем автократом Людей нельзя заставить изменить отношение.

Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.

"Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить" Подумайте о карьере своих сотрудников Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного.

Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть.

Возможно индивидуальное развитие Поощряйте творческую инициативу Новые идеи порождают дальнейшее творчество.

Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом Делегируйте полномочия У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие Принимайте помощь извне, если это необходимо Тщательно выбирайте, к кому обратиться.

Принимайте на себя ответственность за свои действия.

У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным Учитесь на ошибках "Опыт - это сумма накопленных ошибок".

Признавайте свою неправоту.

Регулярно анализируйте ход дела.

Поощряйте обратную связь - зто самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себяВажно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся.

Л. Н. Толстой

Актуальность выборности

Демократизация управления позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал человека, перейти от административных к экономическим и социально-психологическим методам управления, мобилизовать внутренние резервы производства. Активизация человеческого фактора дает возможность вскрыть и рационально использовать резервы экономики, лежащие на поверхности и не требующие капитальных затрат. Одним из направлений демократизации управления является выборность хозяйственных руководителей.

Выборность является основной формой расстановки первых руководителей в частных предприятиях (ТВ. ООО, ОАО. ЗАО, ПК). В условиях интенсификации общественного производства и перестройки управления экономикой это положение приобретает особую значимость, поскольку от личности руководителя, его компетентности, политической зрелости, нравственной чистоты во многом зависит успех деятельности возглавляемого им коллектива.

"Хороший капитан может компенсировать многие просчеты и в части устройства судна, и в части качества его постройки. Плохой утопит и прекрасный корабль". .Это сравнение хорошо показывает роль и значение современного руководителя.

Состав комиссии по проведению выборов руководителя

Для реализации процедуры выборов руководителя необходимо вначале сформировать комиссию, от качественного состава которой зависит успех в подборе сильного руководителя. Подбор членов комиссии осуществляется с учетом структуры, целей и задач, стоящих перед организацией. Кроме того, здесь должны учитываться образование и стаж работы членов комиссии на данной организации, уровень их компетентности, способность к коллективному обсуждению, самокритичность, логика мышления.

Может быть рекомендован следующий состав комиссии по организации выборов и оценке кандидатов на пригодность к замещению вакантной должности руководителей, занимающих ключевые посты в основном звене строительства и промышленности:

председатель совета директоров (правления) организации - председатель комиссии;

заместитель директора организации по персопату — заместитель председателя комиссии;

ведущий акционер (собственник, имеющий контрольный пакет акций):

председатель профкома:

юрисконсульт:

специалист по управлению (внешний ученый-консультант):

социальный психолог:

врач-терапевт. Возможны и другие варианты состава комиссии по проведению выборов руководителя, которые могут быть рекомендованы после изучения проблемы выбора в конкретной организации.

Организация подготовительной работы

Предвыборная кампания организуется с целью упорядочения процедуры предварительного отбора кандидатов, которые реально могут претендовать на вакантную должность руководителя.

Причинами отказа претенденту в участии в выборах могут служить особые требования, выставляемые организацией, объявившей о выборах руководителя на конкретную должность. К ним можно отнести следующие:

отсутствие у претендента профильного образования для занятия вакантной должности, рекомендуемого Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих;

несоответствие возраста претендента тому возрастному цензу, который рекомендуется социологами для занятия каждой конкретной должности;

отсутствие опыта работы на руководящих должностях, рекомендуемых Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих;

другие требования, оговариваемые рабочей комиссией конкретной организации в соответствии с разработанной моделью рабочего места руководителя.

Объявления о выборах

Организация, имеющее вакантную должность и принявшее решение о проведении выборов на должность, дает объявление об этом в местной печати, по радио или телевидению. Возможна подача объявления о намечаемых выборах только в своем коллективе, когда на вакантную должность могут претендовать работники этого же коллектива. Это так называемая "закрытая" форма выборов. Текст объявления подается вместе с условиями выборов и с возможным перечнем необходимых качеств кандидатов на вакантную должность.

В условиях выборов, оговариваемых в объявлении, должны быть указаны основные данные из модели рабочего места.

Организация работы комиссии по проведению выборов

Работа комиссии по проведению выборов начинается с момента издания приказа о проведении выборов. В приказе указываются цели и задачи выборов, вакантная должность, сроки проведения выборов, состав рабочей комиссии по выборам и порядок ее работы, называется председатель комиссии.

В качестве приложения к приказу объявляются требования к кандидату, определяемые Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

На первом этапе рабочая комиссия собирает и анализирует документы, поступившие от лиц, изъявивших желание принять участие в выборах; отбирает и формирует по анкетным данным предварительный список кандидатов, допущенных для прохождения первого тура выборов.

Лицам, не допущепным к участию в выборах, направляется письменное уведомление с указанием причины отказа. При формировании предварительного списка кандидатов на участие в выборах рабочая комиссия руководствуется типовы- ми моделями служебной карьеры линейных руководителей, которые показывают возможные должности и сроки их замещения вплоть до выхода на пенсию.

Медицинское освидетельствование кандидатов

После отбора рабочей комиссией каждому кандидату, попавшему в предварительный список, высылается письменное уведомление о приеме его заявления на участие в выборах. В этом же уведомлении указывается время и место медицинского освидетельствования, которое должен пройти каждый кандидат на выборную должность. Оно проводится для определения состояния здоровья каждого кандидата и оценки возможности его работы в условиях повышенных эмоциональных, физических и психологических нагрузок. Не случайно Б. Шоу сказал: "Здоровое тело - продукт здорового рассудка".

Медицинское освидетельствование проводится врачебно-экспертной комиссией с использованием специальных методов исследования. Здесь эти методы не приводятся, ввиду их сложности.

Медицинское освидетельствование подписывается врачебно-экспертной комиссией. Текст освидетельствования состоит из одной фразы типа: "по состоянию здоровья может быть рекомендован для участия в выборах на вакантную должность" или: "по состоянию здоровья не может быть рекомендован для участия в выборах на вакантную должность".

Результаты медицинского освидетельствования сообщаются каждому кандидату письменно. Материалы освидетельствования остаются в делах рабочей комиссии после окончания выборов.

Оценка психологической устойчивости кандидатов

После медицинского освидетельствования все кандидаты, годные по состоянию здоровья для управленческой деятельности, проходят тестирование на психологическую. устойчивость. Это необходимо потому, что деятельность руководителя связана с людьми, с их жизненными потребностями, интересами, привязанностями, привычками и др. Принято считать, что чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем большая нагрузка ложится на его плечи, тем чаще ему приходится испытывать стрессы, которые постепенно подрывают его здоровье и укорачивают жизнь. Именно поэтому важно распознать уровень психологической устойчивости кандидата против стрессовых ситуаций, уберечь его здоровье в будущем от неблагоприятных воздействий внешней среды, определить степень его риска.

Поэтому при выборах на должность руководителя рекомендуется всесторонне исследовать кандидата. В частности, может быть предложено проведение социологических и психологических исследований кандидатов на основе известных тестов: Петровой, Айзенка, Розенцвейга, Кеттелла, Зворыкина. Результатом исследования является психологический портрет личности.

Оценка профессиональных знании кандидатов па должность

После медицинского освидетельствования все кандидаты, годные по состоянию здоровья для управленческой деятельности, сдают экзамен с использованием программированного контроля знаний по одной или нескольким профилирующим дисциплинам. Возможна сдача экзаменов по отдельным дисциплинам, специально утвержденным рабочей комиссией в качестве профилирующих. По результатам экзамена в журнал выставляются баллы, набранные каждым кандидатом по дисциплинам. На следующий тур выборов кандидат допускается при условии, если он набрал определенное количество баллов, установленное рабочей комиссией для данной вакантной должности. Набравшие меньшее количество баллов выбывают из дальнейшего участия в выборах. Оставшиеся кандидаты готовятся к участию в следующем туре выборов.

Оценка личностных качеств

Следующий тур выборов включает в себя оценку деловых и моральных качеств кандидата.

Каждый кандидат оценивается девятью экспертами с разных уровней управления. по три человека с каждого уровня: подчиненные ("снизу"); равные по должности ("коллеги"); вышестоящие по должности руководители ("сверху"): вышестоящие по должности руководители;

коллеги — руководители, с которыми оцениваемый поддерживает деловые контакты на горизонтальном уровне;

подчиненные - специалисты, работающие в его подчинении.

Процедура оценивания заканчивается подготовкой рабочего документа: социологом комиссии заполняется оценочный лист, где указывается фамилия, имя. отчество и должность каждого кандидата и приводится перечень деловых и моральных качеств. Социолог раздает эти оценочные листы экспертам в соответствии с матрицей подбора. Эксперты по пятибалльной системе оценивают качества кандидата.

Заполненные экспертами оценочные листы опускаются в опечатанную урну, установленную в комнате рабочей комиссии по выборам, затем они извлекаются социологом в присутствии председателя и членов рабочей комиссии.

После извлечения оценочные листы проверяются на качество заполнения, кодируются и отправляются на ЭВМ, которая по специальной программе выдает распечатки характеристик профессиональной пригодности кандидатов на занятие вакантной должности руководителя. Обработка оценочных листов может быть также произведена вручную.

Формирование окончательного списка кандидатов на выборы

Список формируется рабочей комиссией на основе анализа прохождения кандидатами всех предварительных туров предвыборной кампании по максимально набранной сумме баллов (рейтингу).

По результатам анализа готовятся справки-объективки на каждого кандидата, прошедшего без замечаний все предыдущие туры. Справки-объективки оформляются в порядке приоритета, полученного на предварительном этапе выборов каждым кандидатом. Имея справки-объективки, рабочая комиссия формирует генеральный список из трех-пяти кандидатов, набравших наибольшее число баллов.

Каждый кандидат предварительно знакомится со справкой-объективкой и дает согласие на ее опубликование в средствах массовой информации (печати, по радио или телевидению). Справки-объективки должны быть вывешены в видных местах за неделю до выборов.

Другие кандидаты, успешно прошедшие все гуры предвыборной кампании, но не попавшие в генеральный список, письменно уведомляются об этом. При наличии вакантных должностей в других организациях им может быть предложена возможность непосредственного участия в выборах без предварительного конкурсного отбора (при согласии рабочей комиссии другой организации).

На место работы всех участников выборов конкурсной комиссией высылается ходатайство перед-руководством об объявлении благодарности за участие в выборах, а в личном деле участников делается пометка: участвовал в выборах на должность руководителя.

Организация встреч кандидатов с трудовыми коллективами

Администрация организации по графику, предложенному рабочей комиссией по выборам, организует встречи кандидатов из генерального списка с трудовыми коллективами.

Цель таких встреч - знакомство кандидата с условиями будущей работы, информация коллектива о текущей и перспективной работе руководителя, личное общение с людьми, подготовка кандидатом своего выступления на общем собрании коллектива.

Встреча с трудовым коллективом организуется за одну-две недели до официальных выборов. Встречи проводятся с учетом пожеланий кандидатов непосредственно на рабочих местах, в цехах, на участках или после рабочего дня в актовых залах организаций.

Организация выборов руководителя

Выборы рекомендуется проводить только тайным голосованием, что укрепляет демократические начала и позволяет учесть в полной мере мнение коллектива. Делегирование прав трудового коллектива через выборных уполномоченных не рекомендуется. Право голосования должно предоставляться всем крупным акционерам (владельцам организации).

Для успешного проведения выборов, которые проводятся в заранее назначенный день', известный всему трудовому коллективу, в цехах, управлениях устанавливаются опечатанные урны. Рабочие, служащие и специалисты, предъявляя пропуск или другой документ, его заменяющий, получают бюллетени и, проходя через кабины голосования в конце смены, опускают их. Таким образом, отпадает необходимость конференции представителей, собраний по подразделениям. Опечатанные урны относятся в рабочую комиссию для подсчета голосов.

К концу рабочего дня подготавливаются итоги результатов голосования для их сообщения по местному радио трудовым коллективам. Избранными считаются кандидаты в руководители, получившие на выборах больше половины голосов избирателей. При равенстве голосов, не позволяющем определить избранных руководителей, рабочая комиссия по выборам обязана в недельный срок провести повторное голосование по двум-трем кандидатурам, набравшим наибольшее число голосов.

Перечень документов, необходимых для рабочей комиссии по выборам

Рабочая комиссия долж! 1 сг распол ?\Г-Е\'1Ч. 01л 1 цмми пок-умеитами. 1.

Гражданский кодекс РФ. 2.

Закон РФ "Об акционерных обществах". 3.

Трудовой кодекс РФ. 4.

Положение о рабочей комиссии по выборам. 5.

Пакет психологических тестов и ключи к ним. 6. Оценочные листы личностных качеств. 7.

Сведения о кандидатах, предусмотренные Положением о выборах. 8.

Устав организации. 9.

Философия организации. 10.

Модель рабочего места. 11.

Правила внутреннего трудового распорядка. 12.

Трудовой договор руководителя.

Организация деловой игры

Полный вариант. Деловая игра проводится по группам слушателей (студентов) и требует затрат учебного времени в количестве 20-24 часов. В том числе первое занятие — 8 часов, второе и третье - по 6-8 часов. Календарные даты занятий должны иметь разрывы по 2-3 дня для обработки рабочей комиссией тестов и опросных листов.

На первом занятии преподаватель дает контуры деловой игры, объясняет значение, объем работы, последовательность процедур. По желанию коллектив слушателей разбивается на 2 игровые группы. В первую, меньшую группу численностью 5 человек (рабочую комиссию) входят наиболее опытные по стажу работы и возрасту руководители, из числа которых избирается председатель комиссии и его заместитель. Преподаватель подбирает в комиссию врача, психолога и юриста в качестве полноправных членов рабочей комиссии на правах почасовой оплаты.

Вторая, большая по численности группа слушателей образует "банк" кандидатов на выборную должность. Желательно, чтобы эта должность была на ступень или две выше той, которую занимают слушатели как руководители на производстве.

В этот же день производится медицинское освидетельствование кандидатов, оценка профессиональных знаний руководителей. Результаты освидетельствования и тестирования обрабатываются членами рабочей комиссии к следующему занятию.

На втором занятии производится оценка психологической устойчивости кандидатов. При необходимости рабочая комиссия может использовать личные дела слушателей. Кандидатам выдается характеристика и основные техникоэкономические показатели предприятия, где они предполагают работать.

На третьем занятии преподаватель доводит до сведения слушателей результаты работы комиссии - список кандидатов, допущенных к выборам, а также сведения по кандидатам, которые не прошли по тем или иным параметрам. Затем организуется предвыборная кампания кандидатов на выборную должность в режиме "вопрос-ответ" с аудиторией. После этого проводятся выборы руководителя открытым голосованием, в которых участвуют все слушатели, включая членов рабочей комиссии и самих кандидатов. Результаты голосования сообщаются слушателям, а победитель - избранный руководителем - отмечается впоследствии на защите ГЭК и в характеристике, направляемой по месту работы.

Сокращенный вариант. В нашей практике используется и сокращенный вариант деловой игры "Выборы руководителя", эффективный, когда в обучении кандидаты проходят основные этапы оценки кадров и имеют итоговый рейтинг. В этом случае игра проводится в течение 4 часов и включает следующие этапы: 1)

формирование игровых команд численностью от 4 до 8 человек. Выделение из их состава лидеров (15 минут); 2)

разработка программы работы в будущей должности руководителя (до 30 минут); 3) доклады кандидатов на должность (общее по 5 минут). Число кандидатов - до 5 человек (время 25 минут); 4)

ответы на вопросы из зала из расчета по 5 минут на человека (всего 35 минут); 5)

оценки экспертного жюри кандидатов по 5-балльной шкале из расчета 3- 4 минуты на 1 человека (всего 20 минут); 6)

тайное голосование слушателей по списку кандидатов на должности руководителей (15 минут); 7)

работа счетной комиссии и объявление результатов (15 минут); 8)

заключение руководителя игры и награждение победителей (15 минут).

РЕЗЮМЕ: 1.

Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и коллективных интересов и работающая на одном предприятии или в организации. 2.

Группа - малая социальная группа (до 12 чел.), объединяющая людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. По критерию работоспособности выделяют группы, не способные ("X"), частично способные ("У") и полностью способные ("Т') к эффективной работе. 3.

Формальная социальная группа по инициативе администрации и входит в организационную структуру и штатное расписание организации. Существуют 4 типа групп: команда руководителя, функциональная группа, производственная группа, комитет (совет). 4.

Неформальные группы - это свободно образованные малые группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Задача неформального лидера заключается в оптимизации факторов, влияющих на эффективность работы группы: численность, состав членов, распределение ролей, психологический климат, сплоченность, единомыслие и сопротивление переменам. 5.

Факторы объединения людей в неформальные группы: принадлежность, помощь, защита, общение, симпатия. Группа строится на партнерских отношениях и отличается от формальных групп наличием своего лидера, структурой, нормами поведения и социальным контролем. Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в достижении поставленной лидером цели. 6.

Выделяют семь стадий развития коллектива: притирка, "дворцовый" переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение, смерть. 7.

Эффективную работу коллектива ограничивают несоответствие руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, плохой социально психологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива. 8.

Выборы руководителя - основная форма подбора руководителя частного предприятия, которая должна осуществляться на научной основе из нескольких достойных кандидатур. 1. Какие существуют виды социальных групп? 2.

Что такое формальные группы? 3.

Какие три группы выделяются по работоспособности? 4.

Что такое коллектив? 5.

Какие существуют виды неформальных групп? 6.

Каковы характеристики неформальных групп? 7.

Какие факторы препятствуют работе неформальной группы? 8.

Назовите 7 стадий развития коллектива? 9.

Назовите позитивные командные роли? 10.

Какие эгоистические командные роли Вам известны? 11.

Какие советы по созданию эффективного коллектива Вы запомнили? 12.

На каких предприятиях обязательно должна быть выборность руководителей? 13.

Назовите основные этапы выбора руководителя? Мотивация, оплата и эффективность МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ ОПЛАТА

ТРУДА МЕТОДЫ

УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ (Г КОММУНИКАЦИИ

И

ЭТИКЕТ — ЭФФЕКТИВНОСТЬ

РАБОТЫ

ПЕРСОНАЛА Глава З

МОТИВАЦИЯ, ОПЛАТА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 3.1. Мотивация и потребности Анализ теорий мотивации Материальные и духовные потребности Развитие личности человека Качество трудовой жизни 3.2. Оплата Теория оплаты труда труда Системы оплаты труда

Опыт оплаты труда

Положение об оплате труда персонала 3.3. Методы Административные методы управления Экономические методы Социологические методы Психологические методы 3.4. Коммуникации Эффективные коммуникации и этикет Техника ведения переговоров Дипломатический этикет Светский этикет Практическое задание "Этикет" 3.5. Эффективность Методики и критерии эффективности работы персонала - Балльная оценка эффективности работы (БОЭРО)

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Оценка по коэффициенту трудового вклада

(КТО)Когда миром движут великие мотивы, мы вдруг начинаем понимать, что мы люди, а не звери.

У. Черчилль