2.5.4. Ситуационное лидерство

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

модель ситуационного лидерства Фидлера; модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара; модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

ситуационная модель принятия решения Врума-Иеттона-Яго.

Модель ситуационного лидерства Фидлера (185)

Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного лидерского стиля: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задачи или степень координации работы; должностные полномочия (реальная власть, возможности вознаграждения и наказания). Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы работать наиболее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже. Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера.

Ситуации:

Отношения С I 1 I 11111

Координация

(структура

задачи):

Должностные

полномочия!

подчиненными- хорошие хорошие хорошие хорошие плохие плохие плохие плохие

высокая высокая низкая низкая высокая высокая низкая низкая

сильные слаоые сильные слаоые сильные слаоые сильные слаоые

4 4 114 4 4 4

Эффективность достигается лидером, ориентированным на:

Наиболее благоприятная ситуация 1

Наимеиее ^ благоприятная ситуация 8

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1, 2 и 3), а также при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 2.5.9 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР.

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Как действовать лидеру по изменению ситуации? 1.

Постараться изменить отношения с подчиненными. 1.1.

Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными. 1.2.

Подобрать нужных себе людей в команду (изменить состав подчиненных). 1.3.

Подобрать наставников тем, в ком лидер не уверен. 1.4.

Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов, изменить контракт. 2.

Изменить координацию работы и технологию решения задач.

В случае желания иметь менее структурированную работу: 2.1.

Взять на себя-трудное и необычное задание, менее формальное. 2.2.

Передать часть операции подготовки решений подчиненным. 2.3.

Чаще пользоваться методом "мозгового штурма" в принятии сложных решений.

В случае желания иметь более структурированную работу: 2.4.

Заручиться инструкциями вышестоящего руководства. 2.5.

Разделить работу на мелкие части и этапы. 2.6.

Внедрить методики принятия типовых решений. 3.

Попробовать изменить должностные полномочия в организации.

В сторону повышения: 3.1.

Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто! 3.2.

Обеспечить получение информации подчиненными только через руководителя. 3.3.

Сидеть в отдельном кабинете, сделать ремонт, сменить мебель, иметь секретаря.

В сторону понижения: 3.4.

Призвать подчиненных к участию в управлении. 3.5.

Делегировать часть власти заместителям и помощникам. 3.6.

Чаще советоваться с подчиненными при принятии решений.

В модели Фидлера есть спорные моменты, а именно: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР; постоянство лидерского стиля во времени; возможности эффективного управления в ситуации 8. Здесь нужно просто отстранять руководителя, как неспособного. Почему в ситуациях 5 и 6 у руководителя плохие отношения с подчиненными и высокий НПР?

Модель лидерского поведения Танненбаута-Шмидта (275)

В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 2.5.10 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к человеческим отношениям или к работе (результату).

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в основном обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильной мотивации (теория "У"). Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться (теория "X"). В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором -

цели, средства и политику определяет только лидер. Однако, по мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Демократический стиль ^ ? Авторитарный стиль

Ориентация на отношения ^Ориентация на работу

Источник

власти

Лидер дает последователям действовать в пределах зоны свободы

Лидер в определенных пределах делегирует решения группе Ш Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение

Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение Ш Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить в группе

Лидер убеждает последователей в правильности своих решений

Лидер единолично принимает решения и доводит их ло подчиненных Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара (190)

Одним из ключевых факторов лидерства модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: профессиональная зрелость: знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

психологическая зрелость: желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы на результат.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей (рис. 2.5.11):

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

Лидерский стиль Умеренная я М4 М3 М2 М1 Зрелость последователей Способны 4 3 2 1 работать В значительной В достаточной В некоторой В незначитель степени степени

Зрелость степени в работе ной степени Желают 4 3 2 1 работать обычно часто иногда редко Поведение, ориентированное на человеческие отношения Участвующий

г Убеждающий S4^^J

Делегирующий Указывающий min Поведение.

ориентированное на работу

min

шах

А

Психологическая зрелость

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области человеческих отношений (человек) и поведения, ориентированного на работу (работа).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля.

Указывающий стиль (51) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (52) является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (53) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (54) является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не лишена недостатков. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла (193)

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Су ществует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к-желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 2.5.12.).

Рис. 2.5.12. Модель ситуационного лидерства "путь - цель” Хауза и Митчелла

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличии от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Практическое применение модели менеджерами ориентируют их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Как использовать модель "путь - цель" в зависимости от ситуации показано в табл. 2.5.7. Пример применения модели "путь - цель" Управленческая ситуация Стиль лидера Воздействие на подчиненного Амбициозное задание Директивный 0-ТИЛЬ Обеспечивает направленность и ясность в действиях Недостаточное вознаграждение Директивный стиль Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение Утомительная и неинтересная работа Поддерживающий стиль Увеличивает интерес к работе Неуверенность в силах Поддерживающий стиль Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения Отсутствие возможностей отличиться Стиль, ориентированный на достижения Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели Задача или цель не определены Участвующий стиль Выясняются цели, критерии и методы работы Ситуационная модель принятия решений Врума-Иеттона-Яго

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена В. Врумом и Ф. Йеттоном и затем дополнена Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуации. В соответствии с моделью не существует единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения зависит от качества решения. уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения и срочности решения.

Модель предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 7 проблемными ситуациями (вопросами). Оценка ситуаций делается им по 7 различным аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: да. нет. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 2.5.13).

1 2 3 4 5 6 7 Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим? Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение? Структурирована ли проблема? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? Если бы Вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у Вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано Вашими подчиненными? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему? Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными? Рис. 2.5.13. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона-Яго

Источник: Victor Н. Vroom. A New Look at Managerial Decision Making. Organizational Dynamics,

vol. 1, n. 4, p. 70.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать шесть стилей: автократический I (А1), автократический II (АП), консультативный I (А1), консультативный II (СИ), групповой I (01) и групповой II (ОН). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

А1 - руководитель принимает решения сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

АП - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

С1 — руководитель делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными для получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных;

СП - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад: 1

- руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают альтернативы. Затем он принимает решение, отражающее их вклад;

СИ - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним принимают решение на основе консенсуса или методом "мозгового штурма". Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуаций, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации или ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Вообще проблема лидерства менее разработана, чем управление. Лидерство в большей степени является искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо единую теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

Сравнение моделей ситуационного лидерства приведено в табл. 2.5.8.

Таблица 2.5.8

Сравнение моделей ситуационного лидерства (19, с. 405) Переменные Модели ситуационного лидерства Фидлера Херсеяи Бланшара Хауза и Митчелла Врума-

Йеттона-Яго Ситуационные факторы Отношения "лидер - последователь". Структурированность работы.

Властная позиция лидера в организации Степень зрелости

последователей:

профессиональная

зрелость а работе,

психологическая

зрелость членов

группы Характеристики

последователей.

Организационные

факторы Качество решения. Обязательства последователей по решению.

Время.

Стоимость.

Развитие Что лидер думает о последователях? Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от координации работы, от того, в каких отношениях с ними находится лидер, и от его властной позиции в организации Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений Лидерские

стили Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения).

Лидер с низким НПР (ориентирован на работу) Указывающий

стиль.

Убеждающий

стиль.

Участвующий

стиль.

Делегирующий

стиль Директивный

стиль.

Поддерживающий стиль. Стиль, ориентированный на достижения. Участвующий стиль Автократический 1. Автократический II. Консультативный 1. Консультативный II. Групповой 1. Групповой II Что

делает

эффек

тивный

лидер? Стремится адаптировать работу, или отношения, или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении По мере "взросления" последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер "расчищает" путь последователям к наивысшей эффективности Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства.

Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователейКаков хан, такова и орда.

Русская пословица

Типы "трудных" руководителей

Знание разных типов "трудных" руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить более здоровые и продуктивные отношения с непосредственными руководителями. Ниже описываются различные типы "трудных боссов", а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

"Трудные" руководители имеют несколько общих характерных черт. Первая: большинство служащих согласны с тем, что эти руководители на самом деле "трудные". Вторая: эти боссы очень постоянны в своем "трудном" поведении; их подчиненные знают, что они собираются сделать еще до того, как они это сделают. Третья', их фирменный лозунг — "Это не моя вина"; по этой причине кто- нибудь другой всегда обвиняется во всем, что выполняется неправильно. Четвертая'. общение с ними истощает время и силы их сотрудников. Пятая: энергия, затрачиваемая их служащими при контакте с ними, обычно не соответствует действительной проблеме, которая рассматривается.

"Трудные" руководители приводят подчиненных в замешательство нелогичной стилевой манерой поведения, которую они реализуют в ответ на специфические воздействия; это их оригинальный "номер программы", уникальная отличительная черта, которую они используют, чтобы контролировать других. При этом любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной. 1.

"Новыйрусский" - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Базовое образование - техническое, иногда юридическое. Никаких проблем с общественной моралью или деловой философией организации. Готов "шагать по трупам" не задумываясь. Интроверт (закрытая личность), обычно не проявляет эмоций в переговорах. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить переговоры ("жесткий боец"). Одет всегда хорошо, вино не употребляет или в малом количестве, интерес к женщинам (мужчинам) явно не выражен. Предпочитает нанимать в организацию квалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер), оплачивает труд очень хорошо, в случае "проколов" — выгоняет не задумываясь. 2.

"Мафиози" ("бык") - на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, "бычья шея". Профессиональное образование - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (виски, водка, коньяк), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на "джипе", живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Расслабляется на отдыхе за границей, любит говорить по сотовому телефону на пляже: "Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена...". Обычно необязательный в переговорах и деловых контак-

В разделе использован материи книги: Щекина Г. В. Как эффективно управлять людьми: Психология кадрового менеджмента. Киев.: МАУП. - С. 334-339. 346. тах, обманывает, когда уверен в "крыше". В работе с персоналом царит "беспредел" и низкая оплата труда. 3.

"Наполеон" - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята "колотили,", начальники унижали, приходилось постоянно догонять "счастливчиков". Брал усердием, старанием и трудолюбием ("задницей"), учился по заочной или вечерней форме - приходилось всегда много работать. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе - "из грязи - в князи". Любит себя и свои заслуги, уровень интеллекта чаще всего средний ("звезд с неба не хватает"). Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не любит, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения. 4.

"Важная птица"- руководитель, обладающий комплексом психологических качеств "птицы высокого полета", напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть "рука везде" (губернатор, мэр, глава района). На самом деле этот руководитель не получил хорошего образования (техникум, училище) и по воле случая быстро пошел в начальники. Потенциальные способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен, ориентирован на личные и семейные потребности, может быть "крепким кулачком", никогда себя не забывает, однако по крупному не ворует и взяток не берет, боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, "наговоры" и лесть. Такого героя прекрасно сыграл Игорь Ильинский в фильме "Волга-Волга". 5.

"Организатор" - руководитель моторного типа ("локомотив"), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Кабинет и рабочий стол завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и "хватке общественника". Хороший семьянин, но на работе торчит до вечера. С ним удобно работать и вести переговоры, т.к. чаще всего он выполняет свои обязательства. Из "организатора" редко выходят первые руководители - чаще всего он добирается до главного инженера, заместителя по экономике или персоналу. 6.

"Авторитет" - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице "директор всегда прав". Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, "рубит с плеча" и может быстро уволить непокорного, даже своего заместителя. Внешние данные: высокого роста, полный, круглое "бычье лицо", выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Речь простая, с юмором, любит позабавить "команду" на оперативках. Раньше о таких говорили - "сталинский сокол".

В рыночной экономике осваивается плохо - исчезающий тип руководителя крупного оборонного завода. Их "звездный период" был в плановой экономике СССР. С ними не удобно вести переговоры - думает только о своем заводе, госзаказе, ресурсах и плане "любой ценой" и проигрывает "новым русским". С его уходом с предприятия меняется целая "команда", и это всегда болезненно, но о нем вспоминаю г в коллективе как о хорошем "красном директоре". 7.

"Хитрый лис" — внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно нё имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты (гл. бухгалтер, гл. юрисконсульт, гл. технолог, помощник по персоналу).

В оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику. 8.

"Серый кардинал" - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться "в тени" и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство ("Ваша идея"), хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации. Исторические образы: кардинал Ришелье и член Политбюро ЦК КПСС М. А. Суслов. 9.

"Задира" громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто "задира" делает это сам). "Задиры" имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь - это непрекрашающаяся борьба за власть.

"Задиры" боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы близости. Когда Вы имеете дело с руководителем этого типа, стойте прямо, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени, чтобы привлечь его внимание, но не принимая "боевой стойки", и попытайтесь решить с ним интересующую Вас проблему. Старайтесь контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает ("заводит") руководителя этого типа. Не показывайте своего волнения и дайте "задире" время излить гнев.

Когда наступательный порыв "задиры" начинает ослабевать, Ваша очередь взять инициативу. Избегайте "любого столкновения". Будьте дружелюбны, но тверды. Улыбайтесь, если это кажется уместным, но не будьте напуганы. Сосредоточьтесь на проблеме и Ваших нуждах. Если Вы проявите уважение, а не страх, "задира" будет искать другую "жертву". 10.

"Медведь” (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они откладывают выполнение задач, чтобы избежать беды, "ходят вокруг да около", избегая быть откровенными и боясь задеть чьи-либо чувства.

Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может обнаружить их профессиональную непригодность и промахи. Если ваш руководитель медлительный, попытайтесь обнаружить это в ситуации "скрытый барьер". Будьте уверены, дайте ему понять, что немудрено ошибиться, когда чему-то учишься. Спросите, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных и реальных сроках выполнения работы. Будьте гибкими, но ориентируйтесь на факты. Используйте позитивные приемы и избегайте нажимов: медлительный руководитель и так достаточно неуверен. Попытайтесь решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Окажите руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он принимает решение, увеличьте Вашу бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопите события. 11.

"Боец" (для женщин "амазонка" или "Жанна Д'Арк"). "Горя бездымно" сдерживаемой яростью, "боец" - это "ходячая бомба" с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. "Боец" взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Ему нравится "стрелять" без разбора, быстро и часто. Когда его вспышка раздражения оканчивается, он обратно "вползает" в свое угрюмое молчание. Для "бойца" восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение — орудием.

"Боец" боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда Вы обращаетесь к руководителю такого типа, пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, как это трудно иметь дело с его "заводящимся с полуоборота" гневом. Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите Ваши серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе; попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы. 12.

"Льстец" постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. "Льстецы" говорят людям то, что те хотят слышать; попытка "припереть их к стенке" столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой. "Льстецы" больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам.

"Льстец" боится прямого разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении - так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь его рассказами. Но не позволяйте ему брать нереальные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действий, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность - это самая лучшая политика. 13.

"Всезнайка" знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если "всезнайка" сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. "Всезнайка" думает, что его личный разум и знания - единственный способ оценки выполнения работы другими людьми.

"Всезнайка" боится не угодить другим, боится резкого падения собственных стандартов совершенства. Не воюйте со "всезнайкой", не обвиняйте его и избегайте конфронтации с ним; не пытайтесь быть "противоэкспсрто.м" (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, подводите его к решению проблемы. Спрашивайте у "всезнайки", слушайте его и выражай 1е ему признательность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы. 14.

"Лентяй" (разгильдяй). Личные привычки (склонности) "лентяя" могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. "Лентяи" не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

"Лентяй" не хочет признавать, что. он должен нести ответственность за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность. Если Вы работаете с "лентяем", поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если Вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. Постарайтесь привить минимальные знания НОТ руководителя. "Лентяю" требуется трудолюбивый и четкий секретарь, который может закрыть проблемы. 15.

".Ненормальный" ("отклоняющийся") руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. "Ненормальные" руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут "покрывать" их. Они слишком встревожены, малоэффективны, и трудно понять, эти возбуждение и неуемные прихоти являются причиной или следствием их собственных проблем. Его поведение быстро проявляется в служебных командировках, т.к. он чаще напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит.

"Ненормальный" руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Его аномальности желательно тщательно задокументировать, чтобы предоставить "надежное свидетельство" для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации.

Технология обращения с "трудным" руководителем

Имея дело с "трудным руководителем", Вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа "трудного" руководителя, которого Вы имеете, и Ваших собственных специфических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, из которых Вы можете выбирать.

Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что Вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Но если Ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень Вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее - позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто "подлить масла в огонь".

Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются "трудными". Некоторые служащие думают, что они имеют "трудных" руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей - таких, например, как экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредоточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспективах — таких, как детально-ориентированная и противоположная ей перспектива "всей картины". Значение этих различий зависит от того, как Вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения "всей картины" и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя.

Усовершенствуйте свой спишь. Иногда самый лучший подход - забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное поведение. Конечно, у Вас должно быть желание измениться, в противном случае попытка будет неудачной. Если Вы решили измениться, попытайтесь сделать только одно или два осознанных и важных изменения в Вашем подходе к работе. Измените то, что непосредственно препятствует эффективности Ваших отношений с боссом.

Поговорите с Вашим руководителем. Прежде всего Вам нужно оценить, насколько хорошей кандидатурой для диалога "один на один" является Ваш руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае Вам лучше отказаться от этой попытки. Способен ли Ваш руководитель воспринимать критику? Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если Ваш руководитель является хорошим кандидатом для диалога, то попросите его о встрече, тщательно к ней подготовьтесь; задавайте имеющие смысл вопросы и понаблюдайте за его реакциями; при этом используйте обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, когда сочтете необходимым. Помните, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если Ваш "трудный" руководитель имеет своего "грудного" руководителя, тогда Ваш босс может нуждаться в этой поддержке еще больше, чем Вы сами. Дайте ему добрый пример.

"Поговорите анонимно". Если Вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза "трудный руководитель месяца", вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не пытайтесь применить этот подход в маленькой фирме! Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание. Однако не попадитесь с поличным.

Выберите перевод (по службе). Если Вам нравится Ваша организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для Вас наилучшей альтернативой. Подберите тип руководителя, которого Вы хотели бы иметь, и решите, какого типа работу Вы хотели бы делать для него. Составьте список нескольких руководителей, с которыми Вы хотели бы работать, и прямо или косвенно "забросьте удочку" наилучшему кандидату. Ваш нынешний менеджер должен знать о том, что Вы предпринимаете, только в том случае, если Вы уверены, что сможете успешно завершить попытку перевода.

Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность того, что "большой руководитель" может встать на сторону Вашего руководителя. Попытайтесь определить, насколько они близки, и берегитесь, если Ваш руководитель принадлежит к его (или ее) клану. Если Вы действительно выбрали этот подход, непременно приготовьте твердые доводы. Будьте объективны и полезны, но не "продавайте" своего руководителя.

Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем Ваш нынешний. Однако, если Вы в маленькой организации связаны с плохим для Вас руководителем, возможно, уже пора оглядеться и подумать о смене места работы. Очень тщательно оцените подобранную Вами новую организацию и нового руководителя прежде, чем оставите нынешнее место работы.

Сумейте совладать с "трудным"руководителем. Если ни одна из перечисленных стратегий Вас не привлекает, может быть только один выход - Вы должны суметь "укротить" своего руководителя! Если Вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять Вас. Но что бы Вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности - это не стоит потери Вашего уважения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руководителем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязанности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санкции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует.

Когда мужчины управляют женщинами

Дуглас Е. Дюранд, профессор Университета Южной Каролины, и Леонард X. Чусмир, профессор менеджмента Флоридского международного университета, провели исследование по проблемам взаимоотношений на работе мужчин- начальников и женщин-подчиненных.

В результате этих исследований было установлено, что женщины очень ясно представляют себе, чего хотят от своих менеджеров и от своей работы. Наиболее важные идеи, вытекающие из проведенных исследований, были резюмированы авторами следующим образом.

Женщины хотят, чтобы их рассматривали как индивидуумов, и они ожидают помощи и поддержки от менеджера. Поэтому Вам как менеджеру следует создать климат поддержки, который воодушевляет и побуждает служащих прибегать к Вашей помощи и получать нужную информацию.

Чтобы более компетентно выполнять работу, женщины-служащие нуадаются в обратной связи, которая реализуется честным и тактичным способом. Женщины стремятся к тому, чтобы выполнять свою работу как можно лучше; они гордятся своей работой. Показывайте им значимость их вклада в общее дело - это воспитает в них умение лучше выполнять работу.

Женщины хотят работать с компетентным руководителем. Если Вы как менеджер имеете устаревшие технические навыки или недостатки по части контроля, то должны учесть, что женщины-служащие будут уважать Вас больше, если Вы будете работать над тем, чтобы усовершенствовать свои навыки выполнения работы.

Непременно рассматривайте заинтересованно и на законном основании кандидатуры женщин для как-их бы то ни было возможных продвижений во вверенном Вам подразделении. Помогайте женщинам получать квалификацию, которая будет способствовать карьере и реализации их возможностей; не следует предполагать, что женщин-служащих интересует только сама по себе работа, а не профессиональный рост и карьера.

Осознайте, что из-за мужского эгоизма Вы можете недооценивать вклад жен- щин-служащих в достижение целей подразделения или игнорировать их предложения. И помните, что естественная агрессивность мужчин может сработать, чтобы отвергнуть хорошие идеи женщин, которые просто не хотят "драться" за них с мужчиной.

Избегайте говорить или делать что-либо, что могло бы пониматься как сексуальное побуждение; рассматривайте женщин-служащих только с профессиональной точки зрения.

Ожидайте от женщин высокого уровня исполнительности; заставьте их понять, что посредственное исполнение неприемлемо.

Будьте справедливы, имея дело с женщинами. Поддерживайте и всемерно развивайте их дарования. Тест "Авторитет ли Вы?" 1. Могу сказать о себе, что выполняю обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.

А-всегда; Б-обычно;

В - иногда; Г - почти никогда. 2.

До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.

А-всегда; Б-обычно;

В-иногда; Г - почти никогда. 3.

Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.

А-всегда; Б-обычно;

В - иногда; Г - почти никогда. 4.

Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г -совершенно не согласен. 5.

Многим сотрудникам безразличны мои неудачи.

А - совершенно верно;

Б - частично верно;

В - скорее не верно;

Г-совершенно не верно. 6.

Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала научиться.

А-согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен. 7.

Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен. 8.

Я трезво и объективно оцениваю себя самого.

А - всегда; Б - в общем;

В - иногда; Г - почти никогда. 9.

Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.

А - всегда; Б - в общем;

В - иногда; Г - почти никогда. 10.

Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.

А-всегда; Б - в общем;

В - иногда; Г - почти никогда. 11.

Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен. 12.

Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.

А-всегда; Б-в общем;

В - иногда; Г - почти никогда. 13.

Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.

А - всегда; Б - в общем;

В - иногда; Г - почти никогда. 14.

Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений.

А - всегда; Б - в общем;

В - иногда; Г - почти никогда. 15.

Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.

А - согласен полностью,

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен. Ключ теста: Подсчитайте количество ответов: А - Б - В - Г - ....

Определите число преобладающих ответов (пять и более): 1.

Если у Вас явно преобладают ответы "А", будьте осторожны - "комплекс угрожаемого авторитета" может-стать Вашей "болезнью". 2.

Если у Вас явно преобладают ответы "Б", то можно признать, что Вы очень осторожны, но нельзя исключить у Вас предрасположенности к данной "болезни". 3.

Если у Вас явно преобладают ответы "В", то Вы занимаете относительно подчиненных слишком оборонительную позицию. 4.

Если у Вас явно преобладают ответы "Г", то, скорее всего, Вы не подходите для роли "авторитета".

Требования к лидеру коллектива

Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, лидер приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:

все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;

умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;

организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам;

в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;

группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;

отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Характеристика руководителей по критерию способности формировать коллектив приведена в табл. 2.5.9. Характеристики лидера по критерию способности формировать коллектив (23, с. 260-261) Низкая способность Высокая способность Не обладает достаточными навыками руководства Непоследователен

Исповедует антиколлективные взгляды Подбирает неподходящих сотрудников Недостаточно заботится о других в коллективе Не умеет создать положительный климат Недостаточно интересуется результатом работы Нечетко представляет себе роль организации Не владеет эффективными методами работы Имеет прочные навыки руководства Последователен

Поддерживает идеи коллективизма Правильно подбирает сотрудников Заботится о других членах коллектива Создает положительный климат Заинтересован в результате работы Четко определяет значение организации Использует эффективные методы работы Не умеет распределять обязанности

Сочетает критику с анализом

Не занимается вопросами индивидуального развития

Подавляет творческий потенциал Терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям

Использует конфликты в разрушительных целях

Не поощряет тех, кто рискует

Избегает обратной связи на межличностном уровне

Плохо использует время

Не предъявляет высоких требований Распределяет обязанности между сотрудниками

Анализирует без критики в адрес конкретных людей

Поддерживает личное развитие своих сотрудников

Поощряет творческий потенциал Строит здоровые межгрупповые отношения

Использует конфликты в конструктивных целях Поощряет тех, кто идет на риск Стремится к обратной связи Хорошо использует время Предъявляет высокие требования РЕЗЮМЕ: 1.

Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективности управления производством и рассматривается как определенный набор качеств, стилей и типов поведения лидеров и подходов к решению ситуаций. Лидерство строится на отношениях управления типа "лидер - последователь" и "начальник - подчиненный" и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. 2.

Теория лидерских качеств ("великие люди", "харизма") исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач, и предусматривает в своей основе обожествление лидеров. Однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств. 3.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой поведения в достижении результатов и стилем ру ководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей для достижения целей и зависит от ориентации лидера на работу или человека. Известно пять основных концепций лидерского поведения ("стиль руководства", "работа или человек", "вознаграждение и наказание", "координация работы и внимание к подчиненным", "интерес к производству и к людям"). Однако образцы поведения лидеров зависят от группы последователей. 4.

Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочетания качеств руководителя и поведения в зависимости от управленческой ситуации. Лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемной ситуации и воздействия внешней среды. 5.

Работа с "трудным" руководителем требует знания типов руководителей, их сильных и слабых сторон, технологии обращения с различными типами "трудных" руководителей, а также методики адаптации подчиненных.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1.

Что такое лидерство и на каких четырех типах отношений оно базируется? 2.

Что лежит в основе теории лидерских качеств? 3.

Как Вы понимаете лидерскую харизму? 4.

Почему демократический, ориентированный на человека стиль руководства не всегда оказывается более эффективным по сравнению с авторитарным. 5.

В чем принципиальные отличия концепции лидерского поведения? 6.

Как использовать концепцию "вознаграждения и наказания" в коллективах рабочих и творческих специалистов? 7.

Кто считается основоположником концепции лидерского поведения? 8.

В чем заключаются особенности концепции ситуационного лидерства? 9.

Назовите наиболее известные виды моделей ситуационного лидерства? 10.

Кто такой "трудный" руководитель? Назовите яркие типы российских трудных руководителей? 11.

Какова технология обращения с "трудным" руководителем? 12.

Какую модель лидерства Вы используете или хотите принять для себя? Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять вам.

Конфуций