2.4.1. Целевое планирование

Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра.

Л. Сенека

Классификация целей управления

Индивидуальное планирование персонала заключается в постановке жизненных целей, разработке критериев их достижения и составлении индивидуальных планов работы.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных зако- пОЪ раъ'Аадх. тайгмгайдасстй'л чяя&ч/жг. V. приилаидаммлу. средагга. для.

достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.

Стратегическая (глобальная) цель определяет будущее качественное состояние системы на длительную перспективу, к достижению которого стремится человек. Например, получить высшее экономическое образование, создать семью и воспитать детей, организовать новое предприятие по производству продукции и др.

Тактические (локальные) цели определяют будущее состояние отдельных подсистем, имеют качественное измерение, но время их достижения ограничено текущим периодом, как правило, до 1 года. Например, поступить в институт, выйти замуж, составить бизнес-план нового предприятия, купить автомобиль. А.П. Чехов сказал: "Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель".

Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние - некий "мираж" в конце пути, - однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения.

Критерий достижения цели - количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию состояния системы.

С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность локальных материальных или духовных задач, решение которых способствует достижению поставленной цели. Если совокупность задач не решается, то можно говорить о частичном или неполном достижении цели. Например, студент ушел из института после 4 курса и не защитил диплом, таким образом он не получил высшего образования. Ученый подготовил, но не защитил кандидатскую диссертацию. Квартира еще не достроена, хотя стоимость ее оплачена строительной организации.

Глобальная цель общества была определена К. Марксом как "обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности".

Классификация целей - сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки декомпозиции целей: горизонт планирования, масштаб управления, сфера деятельности, материальные потребности, духовные потребности, состав субъектов, период времени. Общая схема классификации целей показана на рис. 2.4.5.

В практической деятельности мы всегда сталкиваемся с необходимостью конкретизации жизненных целей. Так, стратегическая цель - рост материального благосостояния может быть разделена на совокупность тактических целей:

улучшение жилищных условий: место в общежитии - отдельная комната - малогабаритная квартира ("гостинка") - полногабаритная квартира - отдельный дом (коттедж);

улучшение личных транспортных средстз: велосипед - мотоцикл - автомашина - дорогой лимузин - личный самолет;

улучшение одежды и обуви: простая сезонная одежда и обувь - комплект импортной одежды и обуви - дорогие комплекты мод.чоГ; одежды и обуви из фирменных магазинов;

качественное питание: дешевая "потребительская корзина" - доброкачественное питание - высококачественное дорогое питание из экологически чистых продуктов;

развлечения и отдых: отдых дома (телевизор, книги, работа в саду) - в доме отдыха или пансионате - в санатории на Черном море - за границей на дорогом курорте, в хорошем отеле;

рост денежных накоплений: рублевый счет "на черный день" - перевод денег в валюту и накопления на покупки имущества - крупные накопления и возможность жить на доходы от них.

Практическое значение имеет декомпозиция целей управления предприятием. В качестве глобальной цели предприятия можно принять упомянутое выше определение цели общества. Глобальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень достижения целей - количественными показателями (критериями). Классификация целей и критериев управления предприятием показана на рис. 2.4.6. Глобальная цель - обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности Признаки

Характеристики

декомпозиции

локальные

иелеП

Горизонт планирования 1 1 і глобальные стратегиче

ские тактическиеМасштаб 1 гос>дарст- отраслевые региональ муници внутрифир управления | венные і ные пальные менныеСфера оея- тельное ти

І.\іакропо<)си- тема) 1 1 !' 1 1 унравлен- 1 ческая инженерная 11 произвол- і (техническая)'! ствеиные

І II 1 кадровая и социальная маркетин

говая экономическая (финансовая)

Мате

риальные

потребности жилье и | транспорт І одежда меоель И СЕЯЗЬ ' и обувь

і питание

і

хозяйственные и куль3 туркые

денежные

накопления

і ' : ! ^ухосны с7 потребности | религия

1 ! ! і обоазование і

! ' 1 культура искусство

і 1

і литература

і I Состав [

| националь- коллектив ! групповые

I 1 1 ' ! ' і семейные ! I личные суоьектоб 1 ные ные 1 1 ! 1 1Периоо времени | I 1 1 ; .. 1 ? ! етолет- 1 ние долгосрочные (жизненные^ перспективные (от 10 до 25 лет) пятилетние

(среднесроч

ные) 1

текущие |

(1 год) 1 краткосрочные (оперативные) Критерии управления цели управлении •г — Управленческая

цель -> Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических и социально-психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации (целей управления) > 1. Общие затраты на управления, т. руб. 2.

Надежность управления, доли 3.

Затраты на управление организацией на 1 рубль продукции, коп./руб.

Соотношение численности рабочих и служащих, чел. 5.

Качество менеджмента, доли — Инженерная цель (техническая) -> Обеспечение эффективной инновационной деятельности, комплексной механизации производства, внедрения новой техники и технологии для выпуска продукции высокого качества -? 1. Производительность труда (выработка), руб./чел. 2.

Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты, % 3.

Годовой эффект от внедрения новой техники, т. руб. 4.

Фондоотдача ОПД, руб./руб. 5.

Объем инвестиций в новые проекты, Т. руб. Производственная цель Обеспечение эффективной и своевременной подготовки производства, охраны труда и техники безопасности для выпуска продукции высокого качества в заданный срок и с низкими издержками производства -> 1. Выпуск продукции в натуральных единицах, ед. 2.

Объем выпущенной продукции, т. руб. 3.

Качество продукции (процент рекламации), % 4.

Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп. 5.

Частота производственного травматизма, % Кадровая и социальная цели Соблюдение пропорций социального развития, создание условий для всестороннего развития личности работников, обеспечение производства квалифицированными кадрами -?• 1. Общая численность персонала, чел. 2.

Средняя заработная плата на 1 работника, руб./чел. 3.

Текучесть рабочих кадров, % 4.

Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дн. 5.

Среднее количество дней обучения на 1 работника, чел.-дн. Маркетинговая

цель Обеспечение продажи товаров и услуг в выбранных сегментах рынка и удовлетворение потребностей клиентов, выполнение договорных поставок, расширение рынков сбытое продукции и минимизация уровня материальных запасов организации -> 1. Объем товарной продукции (продаж), т. руб. 2.

Процент выполнения договоров (по объемам и срокам), % 3.

Удельный вес регионального (местного) рынка продаж, % 4.

Затраты (издержки) на реализацию товара, коп./руб. 5.

Число дилеров и торговых представителей, шт. Экономическая

цель Соблюдение пропорций экономического развития основного и вспомогательного производств на основе максимизации выручки (объемов продаж), роста прибыли и снижения себестоимости продукции 1.

Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп./руб. 3.

Уровень рентабельности, % 4.

Объем денежного потока, т. руб. 5.

Коэффициент оборачиваемости активов, доли Рис. 2.4.6. Цели її критерии управлення предприятием

Некоторые правила формулирования и реализации жизненных целей: 1.

"Бросьте вызов!” Цель должна быть вызовом и определять реальные перспективы Вашего развития. 2.

"Напишите на бумаге!" Цель должна быть четко сформулирована в письменной форме с выделением критерия ее достижения. 3.

"Ограничьте время!" Цель должна находиться в определенных временных границах (продолжительность, сроки начала и окончания). 4.

"Разбейте на этапы!" Цель должна состоять из отдельных локальных целей и определяться количественными показателями их достижения (критериями). 5.

"Завяжите узелок!" Существование поставленной цели должно постоянно напоминать Вам о необходимости резервирования времени и ресурсов на ее достижение. 6.

"План любой ценой!" Цель должна быть реализована совокупностью индивидуальных планов на 5 лет, год, квартал, месяц, неделю или день. 7.

"Не бойтесь ошибок!" Если в процессе достижения цели Вы делаете ошибки, приходите к отрицательному результату, не стоит огорчаться - скорректируйте цель или поставьте новую.

Жизненные цели человека

Таблица 2.4.2 Стратегическая

цель Локальная

цель Год

выполнения Затраты, тыс. руб. Обеспечение полного материально Приобрести двухкомнатную квартиру площадью 50 м2 в кредит с рассрочкой на 10 лет 2005 350 го благосостояния Купить мебель для квартиры 2006 50 семьи Купить легковой автомобиль "Волга" в кредит на 3 г. 2002 100 Достигнуть оплаты труда не менее 5 ООО руб. в месяц 2003 20 Ежегодно отдыхать семьей в пансионате на Черном море (2 недели) 2002 15 Свободное всестороннее разви Закончить программу 3-го уровня высшего образования "Магистр управления" 2002 20 тие личности Занять по конкурсу должность руководителя отдела 2003 “ Защитить кандидатскую диссертацию по менеджменту 2005 40 Научиться хорошо играть в теннис, стать членом клуба 2001 6 Закончить школу бального и национального танца 2002 3 Изучить классику русской литературы и поэзию XIX в.

остается дія них самих не вполне ясным. "Человек никогда не может утратить влечения улучшать свою жизнь", - очень точно подметил Н. Г. Чернышевский. Если же люди все-таки ставят перед собой цели, то эти цели часто оказываются сугубо материальными: получить более просторную квартиру, занять более высокую должность, зарабатывать больше денег, купить более удобную автомашину и т. п. Значительно реже можно встретить человека, знающего, как сделать свою жизнь осмысленнее и улучшить отношения с окружающими.

С течением времени цели, конечно же, надо уточнять и обновлять, т.к. стремления человека в 16-летнем возрасте будут отличаться от его намерении в 25 лет. а те задачи, которые он себе ставит в 40 лет, претерпят заметные изменения, когда ему исполнится 50 или 60 лет.

Вероятность достижения Вами своих целей существенно возрастет, если Вы их четко сформулируете и запишете, определите, что конкретно следует предпринять, а также наметите себе предельные сроки выполнения поставленных задач.

Наиболее совершенный механизм планирования целей содержит датская методика "Тайм менеджер ингернейшенл" (ТМИ), краткое содержание которой мы дадим в разделе 2.4.3. ТМИ помогает правильно сформулировать цели и использовать их затем в планировании времени.

Очень полезным будет для Вас и знакомство с приведенным ниже контрольным списком целей. Прочтите его и постарайтесь сами или вместе с семьей (друзьями) выбрать для себя цели в каждой из выделенных групп. Этот предварительный список послужит Вам хорошей основой для выбора формулировок и установления иерархии целей. 1.

Здоровье - ощущение благополучия. Хорошее физическое состояние. Вес и рост. Питание. Отказ от курения. Сокращение потребления спиртного. Снятие перенапряжения. Отдых и расслабление. Медицинский контроль. Уход за телом. Спортивные упражнения. Оздоровительный комплекс.

Г. Знания и умения. Получение квалификации. Продолжение образования. Профессиональная переподготовка в области культуры, экономики, политики, социальных проблем. Практические и технические навыки и умения. Грамотность в сфере человеческих отношений. 3.

Работа и профессиональное продвижение. Выбор профессии, сферы деятельности. специальности и направления работы. Уровень притязаний. Желание иметь влияние, делать ответственное дело, побеждать, заниматься разнообразной профессиональной деятельностью. Продолжительность рабочего дня. Удаленность места работы от дома. 4.

Социальные блага и гарантии. Оплата больничных листов, материальная помощь к отпуску, страхование жизни, окружающая среда, творческий отпуск, ежегодный отпуск, ссуды, кредиты на приобретение товаров длительного пользования, время ухода на пенсию, пенсия, завещание. 5.

Материальное положение. Имущество, доход, обеспеченность, источники средств, наличные средства, налоги, вложения средств, сбережения, накопления, финансовое положение детей, квартира (дом), машина, лодка, дача, мебель, оборудование и отделка жилища, одежда, украшения, личные расходы. 6.

Отношения с окружающими людьми и обществом. Друзья, соседи. Начальник. коллеги, партнеры, деловые связи. Государственные учреждения, организации, ассоциации. Политики, известные, влиятельные люди, пресса. 7.

Жизненная позиция. Политические убеждения, мораль, идеологическая позиция, религия, принадлежность к социальной группе, потребность в статусе и уважении, поддержка коллег и друзей.

1?. Использование свободного времени. Возможности для личного развития; соотношение затрат времени на отдых, время на себя, время на других; удержание достигнутых позиций; улучшение положения. Занятия в свободное время: хобби, общественная деятельность, путешествия, праздники, традиционные занятия, новое в жизни. Повышение качества трудовой жизни. 9.

Семья и рооственники. Равенство в семье, распределение домашних обязанностей, семейное положение, структура семьи (число детей, жизнь с родителями или отдельно от них и пр.), зоспитание детей, внуки, взаимоотношения с родственниками. Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить "сверху вниз" от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни, который рассматривается в разделе 3.1. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 2.4.7.

Рис. 2.4.7. Схема оптимизации целей организации и сотрудников

Планирование жизненных целей оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования (5 лет, год, квартал, месяц, неделя, день). Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 2.4.8. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды.

Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой стороны, возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.

Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников: результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников. Различают три основных метода планирования. 1.

Директивное планирование ("сверху"), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются. Жизненные долгосрочные цели 1 А

1

1

{ Коррективы 'Перспективные цели на 5 лет ? 1 А Коррективы ' \ Тактические цели на 1 год

Коррективы 1 г \ Краткосрочные цели и критерии управления

Планы на год

Коррективы

2. Индивидуальное планирование ("снизу"), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п. 3.

Комбинированное планирование ("сверху-снизу"), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой стороны, формируются жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях "организация - подразделение". Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

После реформы экономики отказ от директивного планирования по многим показателям привел к резкому сокращению и упрощению форм плановой документации в организациях. Рассмотрим наиболее распространенные формы годового, квартального и месячного планирования, используемые на частных предприятиях. В табл. 2.4.3 приведен годовой план производства продукции, имеющий разбивку показателей по видам продукции и кварталам.

Квартальный план работы на примере учебного заведения с разбивкой мероприятий по основным направлениям показан в табл. 2.4.4. Этот вариант плана содержит объемы и сроки выполнения показателей. Месячный план приведен в виде графика важнейших мероприятий предприятия в табл. 2.4.5. Он содержит указания конкретных сроков, времени и ответственных за реализацию плановых показателей.

Приведенные формы плановых документов должны быть увязаны между собой по срокам, объемным показателям и могут быть полезны для предприятий малого и среднего бизнеса.

Таблица 2.4.3

Утверждаю:

Г енеральный директор

В. В. Тарбеев

25 декабря 2000 г.

Годовой план

производства продукции по ОАО "Борский стекольный завод" на 2001 г. Показатель Всего на год В том числе по кварталам 1 2 3 4 Общий объем выпуска товарной продукции в тыс. руб. 496 336 120 545 121 282 127 988 126 521 Объем выпуска товарной продукции, тыс. м2:

стекло листовое

стеклопакеты

стекло закаленное (сталинит)

триплекс

зеркала

стекла для газовых плит полки для холодильников 25 ООО 100 2300 1450 102 100 20 6100

24

561

352

22

24

5 6200 24

562 353 25

24 5 6300

26

595

377

26

26

5 6400

26

582

368

27

26

5 Выпуск товаров народного потребления (посуда, зеркала и др.), тыс. руб. 20 000 4900 5000 5100 5000. Начальник ПЭО Е. А. Смирнов

УТВЕРЖДАЮ Ректор института

(И. О. Фамилия)

3 января 2001 г.

Квартальный план работы учебного заведения на I квартал 2001 г. Мероприятие Объем

работы Сроки выполнения Исполнитель начало окончание 1. Учебная деятельность Организовать обучение студентов по программам высшего образования 2200 чел. 02.01.01 30.03.01 Проректор по учебной работе Организовать и провести краткосрочные курсы по целевым программам 500 чел. 15.01.01 30.03.01 Начальник учебного отдела Подготовить и издать методические разработки по дисциплинам 400 печ. листов 03.01.01 30.03.01 Профессора 2. Научная деятельность Выполнить хоздоговорные работы по заказам предприятий 500 тыс. руо. 15.01.01 23.03.01 Проректор по научной работе Провести региональную конференцию по качеству продукции 50 чел. 15.02.01 20.02.01 Начальник отдела НИР 3. Коммерческая деятельность Продать учебное оборудование и технические средства 100 тыс. руб. 01.02.01 28.02.01 Проректор по коммерческой работе Пустить в эксплуатацию новый компьютерный класс 200 тыс. руб. 01.03.01 30.03.01 Начальник отдела ТСО Согласовано:

Проректор по учебной работе

И.О. Фамилия

Проректор по научно-

исследовательской работе

И.О. Фамилия

Проректор по коммерческой работе

И.О. Фамилия График важнейших мероприятий предприятия на март 2001 г. Число, день недели Мероприятия Время,

место Ответственный 5 марта (понедельник) Еженедельное директорское оперативное совещание 9°°-1100 Малый зал Директор 7 марта (среда) Торжественное собрание, посвященное празднику 8 Марта.

Концерт 17°°-18°° 18оо-20о° Дом культуры Председатель

профкома 12 марта (понедельник) Еженедельное директорское оперативное совещание 900-1100 Малый зал Директор 14 марта

(среда) "День качества" - итоги за месяц 1400-1700

цеха Заместитель директора по производству, начальник ОТК 16 марта (пятница) Прием иностранной делегации с фирмы ВМ\Л/ 9°° _13°°

Комната

приемов Заместитель директора по маркетингу 19 марта (понедельник) Еженедельное директорское оперативное совещание 9°°—11°° Малый зал Директор 21 марта

(среда) "День новой техники" - робототехнические системы 14°°—17°° ОГМ Заместитель директора по техническому развитию 23-24 марта (пятница- суббота) Семинар "Стратегия развития предприятия" дс°_1

НИМБ Заместитель директора по персоналу 25 марта (понедельник) Еженедельное директорское оперативное совещание 9°°-1100 Малый зал Директор 28 марта (среда) "День экономических знаний" - работа с ценными бумагами 14°°-17°° Актовый зал Заместитель директора по экономике 30 марта (пятница) Заседание правления предприятия: итоги работы за месяц, утверждение КТВ, распределение прибыли 16°°-18°° Комната приемов Председатель

правления Директор предприятия

(И. О Фамилия)

Таким образом, классификация целей позволяет выделить группообразующие факторы и определить глобальные цели для конкретного предприятия и человека. Таблица жизненных целей является удобным способом декомпозиции целей по уровням детализации. Целесообразно совмещать целевое планирование с временным планированием, что позволяет корректировать и уточнять их в процессе достижения конечных результатов.

Целенаправленная деятельность человека проявляется в том, что человек имеет метод, цель, средства, план действий или порядок действий для достижения поставленной цели.

Дргвнекитайская философия

Поколения инструментов личной работы

Тысячелетняя история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировалась на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф). Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письменных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляющих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера.

Со временем пришло понимание, что механизация управленческого труда дает значительно больший эффект, чем сокращение ручного труда в производстве. Известно множество технологий и средств организации управленческого труда, которые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы можно разделить на пять поколений.

Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в прошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера. Однако с развитием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник.

Ежедневник - это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля за выполнением записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (т.к. появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не 365 дням. В 80-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стати элементом делового стиля предприятия. Автор книги 12 лет пользовался ежедневником и еженедельником и до сих пор держит их в личном архиве.

Каковы достоинства календаря?

Четкая привязка мероприятий к календарному времени, использование календаря в качестве записной книжки и будущего архива;

возможность планирования личного и рабочего времени, семейного отдыха, встреч и совещаний;

информирование о национальных праздниках, событиях, датах рождения и смерти выдающихся людей;

возможность планирования и контроля важных мероприятий (еженедельник).

Недостатки календаря как основного инструмента личной работы:

отсутствие классификатора функций и задач управления и невозможность систематизированного поиска записей;

громоздкость и неудобство перекидного календаря и ежедневника; необходимость обязательного дополнения календаря телефонной книжкой, калькулятором и "визитницей";

потеря служебной тайны в случае доступа к календарю посторонних лиц.

Все это вызвало необходимость совершенствования инструмента менеджеров.

"Организатор" (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде "организатора" (1921 г.). Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций организаторов импортного и отечественного производства.

Наиболее удобными оказались "организаторы" формата А4 и А5, т.к. позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в организаторах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением "организатора" явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 80-х гг. Впоследствии появились даже модификации "организаторов", где большой микрокалькулятор был главной "изюминкой" для бухгалтера, финансиста и экономиста.

Приведем достоинства "организатора":

совмещение в одном инструменте накопителей информации и технических средств (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитница, ручка, микрокалькулятор);

единый фирменный стйль, компактность и удобство инструмента для работы; возможность замены и обновления справочной информации с помощью съемного кольцевого механизма;

приемлемая цена от 100 до 500 руб. за "организатор" для менеджеров среднего и нижнего звена.

К числу недостатков "организатора" следует отнести следующие:

отсутствие четкой классификации и систематизации записей, т.к. в нем объединены в принципе разные инструменты;

множество модификаций инструментов с различным размещением компонентов и дизайном, что усложняет пользование инструментом;

отсутствие методов целевого планирования и технологии решения "слоновых задач".

Устранения перечисленных недостатков удалось достигнуть в "Тайм менеджере".

"Тайм менеджер" (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. предприимчивыми супругами из Дании. Им удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций ("клю чевых задач") и технологии решения глобальных мероприятий ("слоновых задач"). ТМ стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино "что" и "когда" Вы хотите делать.

ТМ создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день). Инструмент ТМ будет более подробно рассмотрен в следующем разделе, поэтому отметим здесь только его достоинства и недостатки.

Достоинства ТМ:

позволяет добиваться поставленных целей на основе повседневного решения "слоновых задач";

дает возможность расставить приоритеты, иметь обзор дел и рационально использовать свое время;

позволяет повысить свой творческий потенциал, жить полноценной жизнью и лучше общаться с окружающими;

помогает развить в себе более гибкое и спокойное отношение к изменениям за счет оперативного внесения изменений и использования сменных блоков бланков;

отмечается рост производительности труда управленческого персонала, когда ТМ становится базовым инструментом работы всего предприятия.

Однако ТМ имеет и свои недостатки:

невозможность применения для широкого круга руководителей и специалистов. Так, ТМ неприемлем для не очень организованных и малодисциплинированных творческих людей, работающих за столом, забитым и заваленным бумагами;

необходимость специального обучения по ТМ (минимум 2-дневный семинар) и дополнительные расходы времени на внесение информации в ТМ (не менее 30 мин. в день);

высокая стоимость инструмента и обучения, оплату которых могут позволить себе только преуспевающие фирмы (от 400 до 900 долл. на человека).

Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного "организатора". Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 80-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей: бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов. В основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту.

В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

Каковы же преимущества использования ЭЗК? 1.

Малый габарит и масса позволяют носить ЭЗК в кармане рубашки или пиджака. 2.

Наличие независимого будильника и часов с поясным временем. 3.

Возможность программировать события, отстоящие от настоящего времени ка несколько лет. 4.

Календарь до 2099 г.

5.3в\ ковое напоминание о наступлении запланированного события. 6.

Телефонный справочник. 7.

Блокнот для деловой информации. 8.

Возможность работать с конфиденциальной информацией, снабженной кодом доступа. 9.

Сетевой график, формирующийся автоматически при планировании событий на день, дает полное представление о ресурсах свободного времени. 10.

Удобство работы в "полевых условиях": в переполненном автобусе, электричке нажимать на клавиши гораздо удобнее, чем писать карандашом. 11.

Возможность резервного копирования надиск компьютера и создание таким образом архива информации.

Какие проблемы могут возникнуть у пользователя ЭЗК? 1.

Как и любая другая вещь, ЭЗК может потеряться. Причем, как правило, информация, которую она хранит, намного более ценна, чем сам инструмент. Более того, если ЭЗК с Вашей информацией каким-либо образом попадет к Вашему конкуренту, то можете попрощаться со своими коммерческими тайнами, если только не храните их в секретном файле, защищенном паролем. Поэтому отдайте предпочтение ЭЗК типа модели «Ситизен-7700» с возможностью обмена данными с компьютером. 2.

Никогда не храните ЭЗК под действием сильных магнитных полей. Были случаи, когда память стиралась при прохождении с ЭЗК через дугу металлоискателя в аэропорту. 3.

При смене батареек строго соблюдайте инструкцию: сначала меняйте одну, потом другую батарейку. Если Вы извлечете сразу обе батарейки, Ваши данные будут потеряны. 4.

Не оставляйте ЭЗК под действием прямых солнечных лучей, не пользуйтесь ей при минусовой температуре, не допускайте контакта с кислотными и щелочными средами. Не протирайте экран и клавиатуру спиртом - можете стереть буквы с клавиатуры, а экран сделается мутным.

Однако, несмотря на неудобства технологии. ЭЗК повсеместно признака'для планирования и хранения информации и все более широко используется.

Компьютерные системы организации труда. Получили распространение в начале 80-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила "второе дыхание", когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи. гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ "Ключ к результатам" на базе компьютеров 1ВМ и МастюзЬ и "Ьошз" на базе 1ВМ. Они позволяют решать такие задачи:

"Календарное планирование" мероприятий на год. кзартал. месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;

"Документооборот" - автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.п.):

’Сгрсьо'птк". содержащий адреса и телефоны юридических и физических лице возможностью их автоматизированного поиска:

"Качъкулятоо". обеспечивающий арифметические и логарифмические расчеты в процессе работы по основной задаче пользователя.

При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

Система "Lotus Organizer" довольно демократична: на одном компьютере могут работать несколько человек, причем каждый из них будет пользоваться своими данными, не затрагивая чужих.

Компьютерные системы обладают целым рядом явных преимуществ по сравнению с ручными инструментами и ЭЗК:

практически неограниченный объем памяти, позволяющий записывать значительные объемы информации, хранить долгие годы и искать данные в режиме реального времени, что особенно эффективно на больших предприятиях и в государственных органах;

возможность обмена данными внутри предприятия по информационным сетям, а через модемную связь с любыми другими архивами в стране и мире;

полная унификация и систематизация процессов и получение любых разрезов информации (сотрудник, функция, день, отдел, проект, период времени и т.п.);

автоматизированное преобразование долгосрочных целей и планов в задания на неделю и день, резкое сокращение затрат времени на рутинные операции поиска и записи мероприятий и концентрация усилий на решении ключевых задач.

Недостатки компьютерных систем:

привязаны к рабочему столу менеджера, т.к. являются неотъемлемой частью персонального компьютера. Их нельзя взять на совещание, в командировку, в ресторан, где часто происходят важные переговоры. Частично эти недостатки снимаются путем использования малогабаритных компьютеров "Note book", однако они значительно больше ЭЗК;

необходимость владения персональным компьютером в режиме пользователя и дополнительного изучения программного обеспечения "Lotus" или "Ключ к эффективности". Известно, что многие крупные руководители вовсе не работают с компьютером, доверяя его секретарю. Тогда мы имеем потерю части информации или ее неадекватность действительности;

высокая цена организации рабочего места сотрудника, оснащенного компьютерной системой (несколько тысяч долларов), что приемлемо только для преуспевающей фирмы и малопригодно для сферы сервиса, торговли, малого бизнеса.

Рекомендации по выбору инструмента

Очень непростое дело дать совет - на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Мы постарались свести наши рекомендации в табличной форме (табл. 2.4.6), где крестиком указаны положительные советы по применению конкретного инструмента. Дадим краткие комментарии.

Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или "организаторы" в качестве элемента фирменного стиля. Это практикуют многие крупные предприятия, например ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ВАЗ» и др. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т.е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий.

Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50-100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Рекомендации по выбору инструментов личной работы Характеристики Календарь Организа

тор Тайм

менеджер Электронная

записная

книжка Компью

терная

система Тип предприятия или организа ции: крупное + + + + + среднее + + + + малое + + + Категория сотрудника: руководитель + + + + + специалист + + + + служащий + + Планируемые годовые расходы на 1 сотрудника: высокие (более 1000 долл.) + + + + + средние (от 200 до 1000 долл.) + небольшие

(от 10 до 200 долл.) + + + Уровень владения компьютерной техникой: высокий (программист) + + + средний (пользователь) + + + + + низкий (эпизодически) + + нулевой (не владеет) + + + Характер работы сотрудника: постоянно на рабочем месте + + + + + частично на рабочем месте + + + + разъездной - эпизодически на + + + месте Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ или "организатор" в кожаном футляре. Удручает фирма, где руководитель сидит в кожаном кресле, пользуется перекидным календарем и хранит запыленный компьютер 1ВМ ХТ.

Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или "организаторы", а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Специалисты предприятия, владеющие компьютерной техникой, должны пользоваться ЭЗК и компьютерной системой, а специалисты, предпочитающие ручные инструменты, - иметь под рукой календарь или "организатор".

Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника.

Если Вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то Вы можете использовать всю гамму инструментов, начиная с календаря как элемента фирменного стиля, приобретения ТМ со сменными блоками раз в 2-3 г. и кончая компьютерной системой организации труда. Важно все-таки иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. Мы бы рекомендовали в качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов такого предприятия ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на "организаторе", ТМ и ЭЗК для разных категорий сотрудников. Если Вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, "организатором" или ЭЗК. Мы бы рекомендовали остановиться на последних двух.

Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Если Вы свободно или в режиме пользователя владеете компьютером, то проблем с освоением ЭЗК или компьютерных систем у Вас не будет. Если уровень владения компьютером низкий, то лучше выбирать ручной инструмент (календарь, "организатор" или ТМ).

Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если Вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то Ваш выбор максимальный.

При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время Вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда компьютерная система для Вас не подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер груда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т.п.), могут эффективно использовать только "организатор", ТМ или ЭЗК.

Посмотрите еще раз на таблицу и окончательно выберите приемлемый для Вас инструмент!

Концепция Тайм Менеджер*

Для того чтобы добиться результатов при осуществлении крупных программ (например, по охране окружающей среды, строительству моста, производству продукции, сбыту, закупкам и пр.), предприятия и учреждения обычно пользуются таким средством, как планирование. Общепризнанно, что тщательное планирование обеспечивает экономию времени и других ресурсов.

Опыт Японии ясно показывает, что количество времени, затраченного на планирование, очень сильно влияет на общую продолжительность работы и качество получаемых результатов.

Короткий период планирования влечет за собой увеличение продолжительности работы и высокий процент брака. Длительный период планирования ведет к сокращению общей продолжительности работы и снижению процента брака. Но планирование необходимо не только предприятиям и организациям. Без планирования невозможно добиться и личной эффективности. Планирование

Планирование

Работа

Работа

В ТМ разработана простая и практичная методика достижения результатов.

Эта методика включает четыре последовательных этапа: 1.

Формулирование основных целей. 2.

Установление приоритетов в решении задач. 3.

Создание наделсной базы для решений. 4.

Установление связи между базой для решений и планированием времени. 1.

Формулирование основных целей. Достичь своих целей Вы сумеете лишь в

том случае, если они будут для Вас абсолютно ясны. Поэтому до тех пор, пока Вы не будете их себе четко представлять и не начнете себе о них регулярно напоминать, Вы вряд ли сделаете что-нибудь существенное для их реализации.

' Раздел подготовлен на основе методического руководства фирмы "Тайм Менеджер Интерчемшнл” - "Ключ к ЛІІЧНСН эффективности''. Постановка каких-либо конкретных целей и составление планов их реализации -

вещь столь же обычная, как и планирование расходов. Многие люди занимаются этим регулярно. Иное дело - сформулировать себе цели, которые бы затрагивали все основные аспекты Вашей жизни. Пробовали ли Вы когда-нибудь сделать это? Пытались ли когда-либо спланировать свою жизнь как нечто целостное? Пытались ли Вы хоть раз записать свои жизненные цели? Можете ли Вы их себе ясно представить? Знаете ли Вы, что это значит - достичь своих целей? 2.

Установление приоритетов в решении задач. Часто люди ставят перед собой значительно больше задач, чем они могут реально выполнить. Для осуществления всего желаемого у них попросту не хватит времени, денег и сил. Отсюда необходимость установить приоритеты, т.е. решить: какие цели являются наиболее важными; с какими задачами можно повременить; на решение каких задач следует направить свои ограниченные ресурсы?

Ресурсы, имеющиеся в Вашем распоряжении, состоят из Ваших персональных ресурсов (время, способности, умения и пр.) и других ресурсов, к которым Вы имеете доступ (люди, здания, оборудование, капитал и т.п.).

Добиться желаемых результатов Вы сможете только при условии, что Вам удастся направить все свои ресурсы - и в первую очередь время и способности - на решение именно тех задач, от которых эти результаты зависят.

Уметь устанавливать приоритеты крайне важно каждому человеку и жизненно необходимо всем руководителям. От системы приоритетов в решающей мере зависит Ваша эффективность и благополучие. Но для того чтобы правильно и точно определить, на что должны быть израсходованы Ваши ограниченные ресурсы, Вам необходима надежная база для принятия решений. 3.

Создание надежной базы для решений. Чтобы обеспечить Вас всем необходимым, Ваша база для решений должна быть:

полной. Она должна охватывать все существенные аспекты Вашей жизни, включать в себя все задачи, на решение которых - сейчас или в будущем - Вам придется тратить время и прочие ресурсы, вне зависимости от важности этих задач, их сложности и привлекательности;

четкой и ясной. Вам необходимо увидеть стоящие перед Вами задачи во всей их совокупности и оценить ситуацию в целом. Для этого имеет смысл сгруппировать свои дела по сложности, характеру, степени завершенности и пр.:

удобной для работы. База для решений должна быть такой, чтобы ее всегда можно было иметь под рукой, брать с собой в командировки, носить на совещания и т.п., чтобы в нее легко можно было вносить поправки и дополнения и. наконец, чтобы с ней легко можно было познакомить других;

реалистичной и в то же время стимулирующей. Некоторые люди тяготеют к тому, чтобы взвалить на себя слишком много и ставить перед собой грандиозные цели. Обычно это ведет к разочарованию и нервным срывам. Другие, напротив, слишком много внимания уделяют повседневной текучке и исполнению обязанностей. так что у них не остается времени на развитие и самосовершенствование.

Учитывая это. постарайтесь при формулировании своих целей найти золотую середину между подобными крайностями.

База для решений должна включать в себя:

ваши главные жизненные цели дома и на работе:

ваши ключевые области - важнейшие функции. Б которых Вам нукно добиться результатов:

крупные задачи, которые нужно решить з каждой ключевой области (функции):

мероприятия палачи), входящие в каждый из крупных комплексов задач:

идеи, которые время от времени приходят Вам в голову; разнообразную необходимую Вам информацию (данные, сведения, помогающие Вам уяснить смысл стоящих перед Вами задач, точнее определить их качественные и количественные параметры, методы решения, финансовые возможности, предельные сроки реализации, число исполнителей и т.д.). 4.

Установление связи между базой для решений и планированием времени. Вы сумеете достичь своих целей только в том случае, если будете расходовать свое время именно на те дела, от которых зависит результат. Для этого Вам необходимо превратить свои долгосрочные цели и устремления в дела, которые надлежит делать здесь и сейчас. Вот почему от решения вопроса "Что делать сейчас?" во многом зависит Ваша личная эффективность.

То, как Вы ежедневно будете использовать свои ресурсы, в решающей мере определит, сумеете ли Вы реализовать свои долгосрочные цели. В самом деле, любое крупное достижение представляет собой сумму небольших каждодневных результатов.

Многие люди позволяют случайностям управлять их жизнью. Четкой и ясной базы для планирования времени у них нет, и последовательность, в которой они делают свои дела, зачастую определяется внешними факторами - телефонным звонком; полученным письмом; проблемами, которые в данный момент начинают казаться самыми важными; неосторожным замечанием или внеочередным совещанием.

Спросите любого человека, хочет ли он выучить английский язык, и Вы почти наверняка услышите "Да". Но если вслед за этим Вы спросите: "Когда Вы собираетесь начать изучение? Сегодня вечером? Завтра? В конце недели?", то с большой вероятностью получите в ответ: " Нет, так точно я сказать не могу, но в ближайшем будущем". Это как раз то, что можно было бы назвать долгосрочным планированием в кавычках.

Вполне понятно, что людям часто бывает трудно перевести свои долгосрочные цели в дела типа "здесь и сейчас". Основными причинами этой трудности являются прочно укоренившаяся привычка не связывать повседневные заботы с долгосрочными планами и отсутствие хорошо организованной базы для решений.

Кто контролирует ход Ваших дел и Ваше время - Вы сами или внешние обстоятельства?

Составные части ТМ

Комплект базового варианта ТМ состоит из следующих основных элементов. 1.

Папка с кольцевым механизмом.

Поставляется в трех базовых вариантах и дает внешнее представление о ТМ и его владельце: стандартный виниловый черного цвета с 25-мм кольцевым механизмом; специальный кожаный формата "Оригинал" и "Компакт" А5; "Руководитель" кожаный размером 17x23,5 см. Кроме материала они различаются внешним видом, набором кармашков и приспособлений. 2.

Коробка со стандартным набором бланков.

Это место хранения бланков на 1-1,5 года и впоследствии место для архива. Обладает рядом преимуществ:

вертикальный способ расположения бланков, разделенных вертикальными закладками со стандартной символикой, как в папке;

разные цвета и символы закладок и прозрачная крышка облегчают поиск нужных бланков;

архив использованных бланков (планов на неделю и день). 3.

Руководство по пользованию ТМ "Ключ к личной эффективности”.

Состоит из трех частей, позволяющих при желании самостоятельно овладеть инструментом: 1.

Философия ТМ. 2.

Инструкция по пользованию ТМ. 3.

Ключевые области.

Кроме базового варианта фирма ТМИ поставляет ряд дополнительных аксессуаров: кожаные сумки; папки-классификаторы; карандаши и ручки; дыроколы; специальные бланки, не входящие в базовый вариант; программное обеспечение для компьютерной версии ТМ и др.

Что

Чтобы соответствовать принципам, о которых шла речь на предшествующих страницах, любой инструмент для достижения результатов должен включать в себя два элемента:

База для решения

Когда

Календарный план

Если Вы хотите добиться результатов, Вам необходимо построить мост, связывающий эти два элемента, т.е. установить, что именно и когда Вы должны сделать. Только в этом случае Ваши планы и действия будут определяться в первую очередь Вашими намерениями и лишь затем - внешними обстоятельствами.

Такая структура делает ТМ не только удобным, но и всеобъемлющим инструментом личного планирования - использование каких бы то ни было не входящих в него блокнотов и записных книжек становится ненужным. ТМ будет Вам полезен во многих отношениях: он не даст Вам забыть или упустить из вида ни одной важной для Вас вещи, будет стимулировать Вашу творческую активность, позволит Вам увидеть общую картину Ваших дел и контролировать их течение.

База для решений и календарный план являются важнейшими частями ТМ. Пользуясь ими, Вы сумеете связать секцию "База для решений", содержащую Ваши цели, ключевые области, основные задачи и мероприятия, с гибкой системой календарных планов (годовых, месячных, недельных и дневных), расположенных в секции "Календарь ".

Помимо этих двух секций в ТМ есть и третья секция - "Разное". Она предназначена для хранения самой разнообразной информации, необходимой Вам для текущего планирования. Наконец, в ТМ имеются части, которых нет ни в одном другом инструменте: это подразделение "Идеи" и отделение "Не забудь", находящиеся в секции "База для решений", и отделение "Фиксированные дела" секции "Календарь ".

Ключевые области (функции)

Чтобы достичь целей, Вам необходимо как можно четче их сформулировать, правильно использовать свое время, т.е. сконцентрировать его на ключевых областях. В терминах ТМ ключевые области представляют собой функции управления (см. раздел 2.2.2).

Ключевые области - важнейшие сферы Вашей жизни, в которых Вам нужно добиться определенных результатов. Каждая ключевая область состоит из ряда задач управления.

Ключевые области - сердце Вашего ТМ. Определив их, Вы сумеете ясно представить себе всю панораму Ваших дел. обязательств, стремлений. Это даст Вам возможность лучше понять, что является главным, а что - второстепенным, определить, сколько времени Вы можете затрачивать на каждую ключевую область, и. исходя из этого, оптимально спланировать свое время. В результате у Вас появится чувство контроля над жизненными обстоятельствами, что в свою очередь будет способствовать уменьшению нервных перегрузок и повышению Вашего жизненного тонуса.

Регулярный пересмотр ключевых областей. Конечно, можно встретить людей, которым в течение длительного времени не нужно менять свои ключевые области. Стабильность ключевых областей свойственна и некоторым должностям и профессиям. Однако такие случаи вряд ли типичны.

Как правило, человеку в связи с изменениями на работе и в личной жизни приходится периодически пересматривать (изменять, уточнять) свои ключевые области. Опыт показывает, что делать это целесообразно по меньшей мере раз в год. Причем лучше всего приурочить такой пересмотр ко времени разработки нового годового плана или в период смены комплекта бланков ТМ. Данные психологических исследований свидетельствуют о том, что выделять более 10 ключевых областей не следует - иначе Вам будет трудно правильно оценить ситуацию в целом, а значит, и контролировать ход дел.

Впрочем, по нашим наблюдениям, большинству людей достаточно 10 главных функций, чтобы распределить между ними все существенные аспекты своей работы и личной жизни. Разумеется, такие функции должны быть достаточно широкими и емкими. Порой несколько смежных, близких областей имеет смысл объединить в одну ("например, такие области, как "Семья" и "Друзья").

Если же Вам все-таки понадобится больше десяти ключевых областей, то рекомендуем Вам разбить их на две группы - скажем, на группу ключевых областей под общим названием "Работа" и на группу под названием "Личная жизнь".

Приведем их некоторые типичные названия для руководителя предприятия. 1.

Стратегия развития. 2.

Система управления. 3.

Персонал. Социальное развитие. 4.

Финансы. Бухучет. 5.

Основное производство. 6.

Вспомогательное производство. 7.

Маркетинг. Сбыт. 8.

Внешние связи. 9.

Личная жизнь.

Степень важности для Вас ключевых областей с течением времени может измениться. Поэтому порядковые номера на бланках ключевых областей не по. гжпы отражать их значимость.

Как определять ключечыг области? Установить свои ключевые области можно различными способами. Вот некоторые подходы. 1.

Запишите все. какие только вспомните, свои каждодневные дела. Затем попробуйте разбить их на группы так, чтобы каждая группа объединяла дела, связанные между собой или имеющие какой-то общий признак. Дайте этим группам названия. Это будут Ваши ключевые области. 2.

Определите главные цели в Вашей работе и жизни. Задайте себе вопрос: "На каких главных ключевых областях я должен сконцентрироваться, чтобы достичь этих целей?" Определите Ваши ключевые области, исходя из собственных желаний, взглядов, умений. 3.

Используйте классификатор функций управления предприятием (см. раздел 2.2.2 книги). Определите, какие функции и комплексы задач Вы реализуете. Это и будут Ваши ключевые области.

При определении ключевых областей постарайтесь, чтобы они как можно более соответствовали следующим требованиям. 1.

Ключевые области - это функции. Их названия должны описывать области, в которых нужно добиться результатов, и не содержать конкретных задач или результатов. 2.

Набор ключевых областей должен быть всеобъемлющим. Они должны охватывать все стороны Вашей жизни: все, что Вы делаете, все, что Вы обязаны делать. 3.

Названия ключевых областей должны быть ясно и однозначно сформулированы. Они должны быть понятны людям, с которыми Вы общаетесь, и содержать не более 2-3 слов. 4.

Ключевые области не должны пересекаться. Если две ключевые области представляют собой две стороны одного и того же дела, т.е. содержат ряд одинаковых задач, объедините их в одну область. 5.

Ключевые области не должны выходить за рамки Ваших непосредственных обязанностей. Они должны быть четко отграничены от ключевых областей Вашего начальника, коллег и подчиненных. Они не должны распространяться на дела, за которые Вы хотя и несете ответственность, но не выполняете лично. Помните, что эффективно работать со своими ключевыми областями Вы сумеете лишь в том случае, если они будут охватывать только те задачи, в которые Вы сами непосредственно включены.

Рекомендации для определения ключевых областей. Воспользуйтесь следующей методикой. 1.

Задайте себе вопросы из левой колонки табл. 2.4.7. Утвердительный ответ - это первый шаг к определению возможных ключевых областей. 2.

Ознакомьтесь с примерами названий ключевых областей, помещенными в правой графе таблицы. Это поможет Вам дать наименование своим ключевым областям. 3.

Запишите свои соображения по поводу возможных ключевых областей на листе бумаги, например на бумаге для заметок ТМ. 4.

"Отточите" Ваши ключевые области. Постарайтесь добиться того, чтобы они соответствовали требованиям, изложенным выше. 5.

Обсудите Ваши ключевые области со своим начальником, коллегами, друзьями. 6.

Сверьте их с классификатором функций, запишите в ТМ на бланк ключевых областей. Затем перечислите задачи и мероприятия, входящие в каждую ключевую область. Анкета для определения ключевых областей Контрольный вопрос Примеры названий ключевых областей Есть ли у меня подчиненные? Персонал. Кадры. Подчиненные. Сотрудники Есть ли у меня финансовая ответственность? Финансы. Бюджет. Смета. Баланс. Расходы. Цены. Налоги. Инвестиции. Зарплата Есть ли у меня административная ответственность? Администрация. Правление. Совет. Управление. Комитеты Несу ли я ответственность за проекты? Проекты. Бизнес-планы. ТЭО. Программы Есть ли у меня задачи по внутренней коммуникации? Эффективные коммуникации. Внутренние взаимоотношения. Внутреннее сотрудничество. Координация. Отношения: начальник, коллеги Есть ли у меня задачи по внешней коммуникации? Связи с общественностью. Внешние взаимоотношения. Внешнее сотрудничество. Клиенты. Поставщики. Деловые связи. Сбытовые организации. Общественные организации. Учреждения. Государственные органы Отвечаю ли я за развитие предприятия? Новая продукция. Техническое развитие. Новые рынки сбыта. Новые методы организации и управления. Дилеры. Представители. Новые мощности Отвечаю ли я за долгосрочное планирование? Долгосрочное планирование. Текущее планирование. Оперативное планирование Есть ли у меня дополнительные нагрузки (особые интересы)? Дополнительные нагрузки. Выборные должности. Общественная работа. Работа в добровольных обществах. Особые интересы Нужно ли мне заниматься обучением? Подготовка специалистов. Повышение квалификации. Переподготовка. Дополнительное образование

Таблица 2.4.8 Производственные подразделения Экономические подразделения 1. Система управления 2.

Персонал. Подчиненные 3.

Подготовка производства 4.

Основное производство 5.

Труд и зарплата 6.

Качество продукции 7.

Экономика производства 8.

Отношения. Коммуникации -9. Личная жизнь 1. Система управления 2.

Персонал. Подчиненные 3.

Экономическое развитие 4.

Маркетинг 5.

Труд и зарплата 6.

Ценообразование 7.

Социальное развитие 8.

Внешние связи 9.

Личная жизнь Примеры ключевых областей для руководителей подразделений

В каждой ключевой области может быть несколько основных задач. Все они заносятся на специальный бланк "Задачи".

Без перечня задач практически невозможно правильно определить, что и когда должно быть сделано; как добиться того, чтобы Ваш труд стал более производительным, качественным, творческим; что необходимо сделать именно Вам, а что лучше поручить другим сотрудникам. Перечень задач помогает связывать цели с календарным планом и является, таким образом, одной из важнейших частей документа для достижения результатов.

Совокупность заполненных бланков "Задачи" всех Ваших ключевых областей содержит полный перечень стоящих перед Вами задач. Конструкция бланков дает возможность ясно видеть общую картину и контролировать ход дел, позволяет эффективно использовать перечень задач для установления приоритетов и распределения обязанностей, а также для напоминания самому себе о том, что еще требуется решить или сделать.

В зависимости от потребностей, характера и уровня притязаний люди формулируют свои задачи либо в общих чертах, либо более конкретно и точно. Разумеется, ряд задач поддается точному определению лишь с очень большим трудом. Например, цель - улучшить отношения с подчиненной включает совокупность задач. Чтобы дать более конкретную формулировку, Вам пришлось бы скрупулезно продумать множество деталей, определяя, что именно и когда Вы должны предпринять для решения этой проблемы. И все же необходимо иметь в виду следующее: чем конкретнее Вы сформулируете задачу, тем больше у Вас шансов сделать что-либо реальное для ее выполнения.

Чтобы увеличить вероятность решения стоящих перед Вами задач, придерживайтесь следующих принципов. 1.

Формулируйте их как можно более конкретно и однозначно. Для определения своих конкретных намерений пользуйтесь такими глаголами, как: повысить, увеличить, уменьшить, обеспечить, предоставить, улучшить и т.п. 2.

Формулируйте задачи так, чтобы их выполнение поддавалось измерению и (или) оценке. Для этого вводите в формулировки задач количественные показатели и нормативы и пользуйтесь четкими базами для сравнения. 3.

Устанавливайте предельные сроки выполнения задач. Заставляйте себя выполнять поставленные задачи в пределах намеченных сроков. Если предельный срок не определен, решение проблемы начинает, как правило, постоянно откладываться.

Пргшеры хорошо сформулированных задач (критериев управления):

похудеть на три килограмма до 1 июля текущего года;

увеличить ежемесячный объем реализации продукции на 10% по сравнению с прошлым годом.

Как работать с задачами? 1.

Выпишите все свои крупные и небольшие задачи на бланки задач соответствующих ключевых областей. Там, где это возможно, введите количественные характеристики и установите предельные сроки выполнения. 2.

На бланк "Задачи" заносятся не только четко сформулированные задачи, но и вспомогательные показатели для их решения (например, имена людей и названия организаций, контакты с которыми для Вас важны). 3.

Задачи могут быть самого разного объема и характера. Иногда для записи задачи Вам может быть достаточно нескольких слов, служащих напоминанием, что такая задача существует. Но, как правило, формулировку задачи бывает необходимо дополнить уточняющими деталями и различного рода вспомогательной информацией. Все эти данные заносятся на дополнительный бланк, помещаемый сразу за соответствующим бланком "Задачи". 4.

Регулярно, не реже одного раза в неделю, просматривайте бланки с задачами. Это можно делать во время поездок, вынужденных ожиданий и т.д. Перечитывая задачи, задавайте себе следующие вопросы:

Какие задачи в настоящий момент являются самыми важными?

Какими задачами придется заниматься в ближайшее время?

С решением каких задач можно еще подождать?

Не нуждается ли список задач в обновлении? Все ли задачи в нем отражены?

Как решить задачи наиболее эффективно?

Должны ли все эти задачи решаться только мной или часть из них лучше передать другим? 5.

Когда та или иная задача будет выполнена, вычеркните ее из списка, а связанные с ней бланки с дополнительной информацией выньте из ТМ и при необходимости положите в архив. "Слоновая техника" - это разработанный в ТМ подход к планированию времени.

Слоновая техника хороша для решения очень крупных, или, попросту говоря, "слоновых задач", которые человек сразу не может решить. На работу по этой методике рассчитаны все элементы секций "Календарь" и "База для решений".

Что такое "слоновые задачи"? Это:

крупные задачи, решение которых требует значительной работы и длительного времени;

задачи, промежуточные этапы которых не приносят видимых результатов, что ослабляет желание за них браться;

задачи, которые при краткосрочном планировании чаще всего откладываются "на потом" или кажутся не столь важными и срочными по сравнению с другими оперативными делами.

Примеры "слоновых задач”: выучить иностранный язык; похудеть и прийти в хорошую форму; научиться играть на гитаре; построить садовый домик;

научиться работать на персональном компьютере; привести в г:орядок делопроизводство подразделения; бросить курить, отказаться от алкоголя; разработать новые виды продукции; проводить больше времени с семьей и друзьями.

В терминологии ТМ все эти задачи называются "слоновыми" или просто "слонами". В самом деле, с одной стороны, каждый из нас может быть полон благих намерений их "съесть", но, с.другой стороны, "проглотить" их за один присест совершенно невозможно.

Как решать" слоновые задачи"?

Многие люди подходят к "слоновым задачам" примерно так: "Этот слон, - думают они, - слишком велик для моего рта. Подожду-ка я его есть до тех пор. пока мой рот вырастет". Но этого никогда не произойдет... И ни один "слон" так и не будет съеден - ни сейчас, ни потом.

В принципе, единственный способ съесть большого "слона" маленьким ртом - это сделать его меньше. Существуют два метода уменьшения "слонов". 1.

Отойти от них подальше. На горизонте "слон" выглядит не таким уж крупным.

Этот способ решения проблемы достаточно распространен. Хороший пример -

планы, строящиеся в канун Нового года. Обдумывая, что сделать в следующем году, мы собираем на горизонте целые стада "слонов". На расстоянии "слоны" представляются маленькими, так что поверить в свою победу несложно. Отсюда и знаменитая легкость предновогодних решений типа: "На будущий год я обязательно буду больше времени уделять детям, похудею, выучу два иностранных языка, напишу книгу', разработаю несколько новых видов продукции, научусь яснее выражаться письменно и начну играть на гитаре".

Когда "слон" далеко и кажется маленьким, желание справиться с ним огромно. Но когда он оказывается прямо перед нами, ситуация резко меняется: у нас сразу же находятся тысячи уважительных причин, по которым именно сейчас со "слоном" надо подождать, а вместо этого сделать что-нибудь более срочное. В результате ни одна из "слоновых задач" так и не будет решена. 2.

Разделять "слонов" на маленькие порции, которые можно положить в рот.

Это единственный способ достичь целей. Пользуясь разработанной ТМ "слоновой техникой", Вы сумеете добиться успеха за счет таких простых приемов:

разделайте "слона" на маленькие порции и распределите их по календарному времени:

в качестве задачи дня или недели включите съедение такой порции в список своих регулярных, жестко фиксированных дел; старайтесь съедать порцию "слона" ежедневно, в дополнение ко всем своим обычным делам;

ешьте одного и того же "слона", пока не съедите его до конца; не беспокойтесь о судьбе всех "слонов" сразу. Сосредоточьтесь на сегодняшнем "бифштексе из слона" и будьте довольны тем, что Вы его съели.

Очень часто можно встретить людей, переживающих по поводу множества "слонов", к которым у них все равно нет никакой возможности в данный момент подступиться. Эти люди убеждены, что наслаждаться жизнью можно только тогда, когда все "слоновые задачи" решены и все расставлено по своим местам. Но такой подход нереалистичен и ведет только к нервным срывам. День, когда Вы покончите со всеми своими "слоновыми задачами", не наступит никогда. У Вас постоянно будут появляться все новые и новые "слоны", так что Вам надо научиться не тревожиться по этому поводу. В конце концов, эти "слоны" - часть Вашей жизни. Способность радоваться жизни - искусство, которому можно научиться. Помимо всего прочего, для этого нужно развивать свои способности, добиваться результатов и не бояться того, что будущее поставит перед Вами новые проблемы.

Календарное планирование

ш Адресно-телефонная книжка. Это самая стабильная часть секции "Календарь", которая заменяется только в случае полного заполнения или наличия многих исправлений. Начинается со страницы с подробной записью личных данных владельца (Ф.И.О., адреса, телефонов, серии и номера паспорта, водительского удостоверения и т.п.), необходимых для оперативного заполнения документов в государственных органах, командировках, а также на случай потери ТМ, чтобы найти владельца. Книжка построена в алфавитном порядке и содержит место для записи адресов и телефонов Ваших коллег, друзей, знакомых. Из оригинальных разделов следует отметить таблицу телефонных кодов зарубежных стран и часовых поясов, что очень удобно для делового человека и дипломата. В книжке следует хранить минимальный объем информации, который необходим как дополнение к ТМ, остальную - держать в архиве или специальных визитницах.

Текущие планы ТМ содержат обширный набор разновидностей календаря, разделенный по временным периодам:

18 или 24 -месячный календарь; бланк "Планы на год"; бланк "Текущие планы на неделю"; бланк "Текущие планы на день".

18-месячный календарь. По сравнению с обычными календарями календарь ТМ имеет ряд преимуществ: рассчитан на 18 месяцев - отпадает необходимость пользоваться двумя календарями одновременно; имеет четыре годовых табеля-календаря (предыдущего, текущего и двух последующих лет); содержит детальную разбивку года по месяцам, неделям, дням, часам; указывает даты национальных праздников 28 стран мира. Мы рекомендуем перейти к 24-месячному календарю.

Как пользоваться календарем ТМ (рис. 2.4.9). Месяц - основной период планирования. Перед началом очередного месяца следует определить "слоновые задачи” на работе и дома и записать их в верхнюю строчку календаря у символа "слон". Затем из бланка "Фиксированные дела на год" переписать важнейшие события (дни рождения, юбилеи, встречи, праздники, собрания, совещания и т.п.).

Выделите время для решения "слоновых задач", которые Вы наметили. Зарезервируйте время для других дел, которые Вам хотелось бы сделать в течение месяца, например повышения квалификации, чтения специальной литературы, посещения выставок. Оставшееся время в месячном календаре будет использоваться для решения текущих задач: телефонные переговоры, встречи, совещания, подпись документов, посещение подразделений, прием посетителей и др. Записи в календаре желательно делать карандашом или ручкой с легко смывающимися чернилами. Апрель 2001 РАБОТА: ЖИЗНЬ: " БАЛАНС + ПРОЕКТЫ КНИГА + АНГЛИИСКИИ 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 вс 1 1 [ач а. Этды пн 2 Фирг. іа "А [ТЭЬ :с" Англ. яз. ВТ 3 Пі оект "Стр ІТЄГІІ [ разЕ ития горо. іа" ср 4 ? ’екто зат Кад ры Англ. яз. чт 5 1 У х б а л а і с С е м и нар ТМ И пт 6 ' л . Бух г а л тер пр И Є IV П 0 : е т і тел е й Англ. яз. сб 7 п( оект "Стр ітеги і разі ИТІІЯ горо. и" ВС 8 г разд. шк 8 Мар: а пн 9 Англ. яз. ВТ 10 К НИР а г п р ? в л е ние пер сон ало ,і" ср 1 1 ) В ы е 3 л Н О й с е м и н а і і Англ. яз. чт 12 У і а С 1 А С > " 3 М3 И пт 13 ) и У п ) а в л е I : и е п е Р С ( ) н а Л 0 I д " Англ. яз. сб 14 к О н с у ЛЬ' аци И 3 < [ 0 ч ь и ко в вс 15 пн 16 *- Сове п Гої 1. бал 2НС Аудитор ВТ 17 Мар. С/ ІЄЦ. с ~>в. ср 18 гл. Бух » Рею 1. МС • К адры Англ. яз. чт 19 I .ух. і .алан ; т М С. пт 20 п - т " 1 іуре вес гни с" пр и е м п О . е т и тел г и Англ. яз. сб 21 Уче< )НИК "У пі авле НИЄ ( ібраз ован ием" ВС 22 д а ч і с б О ] л и с т Ь 6 в пн 23 С < : М И нар О А о ? 3 М 3 ” Деловая игра ВТ 24 Дел е г а Ц И ^ И 3 В е Л И I о б и т 1 н и И со 25 Ф РеУ т. Кш ры Англ. яз. чт 26 Ко чан дыр ові -а в г. / 'I ОС кву пт 27 н а к< > нф в р е н Ц 1 ю Англ. яз. сб 28 Ко нсул ьтаці їм за< зчни сов ВС 29 1 ,аЧс . П ере <о п ка с ада пн 30 Уче> )НИК "Уп{ авле ние ( >браз ован лем" Бланк "Планы на год". Год - важный период планирования. В конце каждого года имеет смысл подумать, что Вы хотите сделать в будущем году для реализации поставленных целей и как продвинуться в решении "слоновых задач". После постановки жизненных целей и заполнения бланка "Цели" Вы можете перейти к бланку "Планы на год". Для этого целесообразно ответить на следующие вопросы:

Сколько времени мне нужно выделить на каждую ключевую область?

Следует ли подсчитать фактические затраты времени за прошедший год по ключевым областям?

Какие крупные задачи должны быть решены в конкретных месяцах?

Какие "слоновые задачи" должны быть решены ("съедены")?

Какие дела нужно занести на бланк "Фиксированные дела на год"?

В какое время целесообразнее проводить регулярные мероприятия?

Когда мне и моим подчиненным лучше пойти в отпуск?

Как лучше использовать свое свободное время для личного развития?

Сколько времени можно уделить семье, друзьям, коллегам и т.п.?

Верны ли даты праздников и рождений?

После ответов на вопросы можно приступить к заполнению бланка "Планы на год", где на каждый день отводится 1 см" площади, что позволяет записывать 1-2 дела. Бланк удобен для годового планирования, записи дней рождения, распределения фиксированных дел, планирования отпусков, т.к. позволяет обозревать сразу целый год. На базе этого бланка затем заполняются месячные планы 18- месячного календаря ТМ.

Полезные советы: познакомьте с содержанием бланка "Планы на год" секретаря и ближайших подчиненных - они будут в курсе Вашей загрузки;

используйте бланк для координации и распределения домашних обязанностей между членами семьи;

фиксируйте в бланке промежуточные результаты (объемы продаж, число покупателей, километраж).

Бланк "Текущие планы на день". Это главный элемент календаря ТМ, т.к. планирование дня позволяет Вам реально жить в настоящем. Помните, что долгосрочные результаты представляют сумму ежедневных результатов! Хорошо составленный план надень поможет Вам эффективно использовать каждый час и минуту.

Сколько бланков "Текущие планы на день" имеет смысл держать в ТМ? В принципе, любое число, и это зависит от характера работы и типа личности (на день, на неделю, на 3 недели). Мы рекомендуем держать бланки на 2 недели -

предыдущую и очередную, чтобы иметь подробную информацию о выполненных и планируемых делах.

Бланк "Текущие планы на день" двухсторонний (рис. 2.4.10), лицевая сторона состоит из двух основных частей: левая - строки с часами для записи фиксированных дел, правая отводится для мероприятий, которые будут выполняться в незанятое время, а также для телефонных переговоров.

Верхняя часть содержит место для числа, месяца и года и "слоновой задачи", а нижняя - хронометраж израсходованного времени для решения задач по ключевым областям. Оборотная сторона бланка предназначена для детализации запланированных мероприятий и справочной информации. У- Й 18 ' 04 ' 01 ВЬ РАБОТА: ЖИЗНЬ: ГОДОВОЙ БАЛАНС КНИГА + АНГЛИЙСКИЙ

Распределение факміческої о Телефонные переговоры Текущие задачи для решения времени по функциям, час.

Рис. 2.4.10. Бланк "Текущие планы на лень"

Как заполнять бланк "Текущие планы на день"? 1.

Запишите в бланк из 24-месячного календаря и бланка "Текущие планы на неделю" плановые мероприятия, назначенные на очередной день (совещания, встречи, отчеты, командировки и т.п.). Заложите некоторый резерв на случай нехватки времени. 2.

Определите по левой части бланка время, оставшееся в Вашем распоряжении, старайтесь быть реалистом и оставьте дополнительное время на начало и завершение новых дел. Запишите в свободные графы "слоновую задачу". 3.

Запишите в правую часть бланка мероприятия из бланка "Не забудь" и телефонные переговоры, которые Вам можно провести в свободное время. Определите приоритеты дел по их важности и старайтесь их решать в свободные "окна" от решения фиксированных в левой части бланка дел. Выполненные дела отмечайте галочкой (V) или крестиком (+). 4.

В конце дня подведите итоги по результатам выполнения дел, сделайте хронометраж времени в нижней части бланка, подведите итоги выполнения намеченной "слоновой задачи". 5.

Внесите коррективы в бланк "Текущие планы на неделю" и 24-месячный календарь ТМ, если появились оперативные изменения в связи с невыполнением обязательств.

Полезные советы для работы с календарем:

"Время - деньги". Ведите учет расхода времени по ключевым областям. Это позволит вывести личные нормативы труда и реально планировать будущий год, месяц и неделю.

"Зеленые периоды". Договоритесь с секретарем и подчиненными о "зеленых периодах" - отрезках времени, когда с Вами может свободно связываться любой сотрудник, клиент или посетитель.

"Встреча с самим собой". Выделите время для решения крупной задачи, требующей концентрации внимания и отсутствия помех. В это время Вас никто не должен беспокоить.

"Не забудь". Свободные "окна" рабочего дня старайтесь использовать для мелких мероприятий и телефонных переговоров.

"Веди дневник". Сохраняя в архиве отработанные бланки текущих планов на день, Вы получите со временем подробный дневник. Его хорошо хранить в стандартной коробке ТМ.

Личный опыт. Автор книги 12 лет использовал в качестве инструментов личной работы различные виды календарей (1979-1990 гг.), 5 лет работал с "организатором" (1991-1995 гг.), с 1993 г. постоянно применяет электронную записную книжку. Несколько раз заканчивал курсы пользователей ЭВМ, начиная с университета, но, к сожалению, не стал активным пользователем компьютера.

В течение трех лет собирался овладеть ТМ, но в силу предполагаемой сложности освоения никак не решался начать ("слоновая задача"). Однако общение с генеральным директором совместного российско-датского предприятия "ТМИ Россия - Менеджер - сервис" Г. М. Озеровым - обаятельным и очень грамотным человеком - привело к положительным результатам. В январе 1996 г. в нашем институте был проведен семинар "Ключ к личной эффективности", участниками которого стали все руководители НИМБ - 15 человек. С этого времени мы работаем только на базе ТМ. Это добрый помощник любого руководителя, применение которого доставляет истинное наслаждение и резко повышает уровень организации и дисциплину труда. Сбережение рабочего времени равносильно увеличению свободного времени.

К. Маркс

Резервы нормирования

Научное обоснование количества и квалификации труда, необходимого для эффективной работы аппарата управления, является одной из важнейших задач теории управления. Предприятиям и организациям с 1985 г. не планируются директивные показатели "лимит численности рабочих и служащих" и нормативы численности работников на 1 тыс. руб. продукции. Это было правильное решение правительства. Вспоминаю, как один директор завода с облегчением сказал: "Ну теперь вздохнем спокойно от ревизоров. "Подснежников" в штат введу, структуру изменю, а имея фонд зарплаты в своих руках, подберу квалифицированных специалистов". Практика показала, что радовался он напрасно.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье путем введения или отмены пусть даже важного показателя. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год и обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении или, наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями. Эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо". В результате в одних подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания они достигают 40% от общего фонда рабочего времени (128, 78, 152, 1 10).

Могу подтвердить это и своим 12-летиим директорским опытом. Мы ведем квартальное подведение итогов выполнения плановых мероприятий. В лучшие кварталы выполняется до 70%, а в среднем - 50-60% от объема запланированных мероприятий.

Наши многолетние исследования на 42 строительных предприятиях России показали, что фактическая загрузка структурных подразделений составляет от 60 до 180 % от наличия трудовых ресурсов. Потери рабочего времени управленческого персонала составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования тру- да и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями в течение года.

Эти данные подтверждаются серьезными исследованиями НИИ труда Госкомтруда СССР, выполненными одним из самых точных методов - фотографией рабочего дня. Прямые потери рабочего времени бухгалтеров составляют от 3 до 9 %, причем надо иметь в виду, что это одна из профессий в сфере управления, имеющая четко регламентируемые задания и "привязанная" к рабочему месту.

По данным исследования воронежского ученого А. А.'Якубовича, общие потери рабочего времени инженерно-технических работников составляют 15-17% (169, с.7).

Непроизводительные затраты и потери рабочего времени среди инженерного персонала промышленных предприятий Санкт-Петербурга, по данным И. С. Ман- гутова, составляют от 19 до 23% от общего фонда рабочего времени (78, с.81.). Как следствие - рост продолжительности рабочего дня руководителей предприятий и их подразделений. По данным И. С. Мангутова, средняя продолжительность рабочего дня на обследованных им предприятиях Новосибирска и Санкт- Петербурга составила у руководителей предприятий 10-11 ч., а у начальников цехов и их заместителей - более 9 ч. (78, с.78).

Эти данные вполне коррелируют с данными аналогичных исследований продолжительности рабочего дня в Нижнем Новгороде. Так, Ф. Е. Удало в, длительное время работавший на телевизионном заводе, отмечает среднюю продолжительность рабочего дня для руководителей предприятий - 11 ч., начальников цехов - 9,4 ч., мастеров - 8,7 ч. (152, с. 46).

По данным известного ученого в области организации труда О. А. Дейнеко, на выполнение чисто технических операций информационного "самообслуживания" идет значительная часть рабочего времени: руководителей - до 25-30%, научных работников высокой квалификации - до 30%, специалистов различных отраслей народного хозяйства - до 40 %. Квалифицированный секретарь позволяет "увеличить" фонд рабочего времени руководителя на 30-40% (34, с. 107-108).

По данным института НИИУМС, 10-12% работников управления в промышленности исполняют обязанности, не соответствующие должностным, а около 40% работ не соответствуют функциям исполнителя. По экспертным оценкам, 15-18% работ дублируется, а число решений, не имеющих структурного адреса, доходит до 27% (142. с.72-77).

В результате массового обследования инженерного труда в США было установлено, что только 44% времени специалисты затрачивали на работы, требующие их способностей и квалификации; 26% составляли затраты труда более легкого, но все же инженерного характера; 21% - доля труда более низкой квалификации и 9% - прямые потери рабочего времени (110, с. 101 -102).

Исследования консалтинговой фирмы в корпорации «General Motors» показали, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ("пустая работа") составляют примерно 20%, в штате корпорации сотни лишних штатных единиц. На основе исследования в 1990 г. аппарат управления был сокращен на одну четверть (52, с.111-1 12).

Ученый-физиолог Е. Л. Деревянко установил на примере летчиков зависимость работоспособности от продолжительности рабочего дня и предложил "кривую работы'', состоящую из следующих периодов:

врабатывания, характерного для начала рабочего дня, когда происходит настройка организма человека на работу;

максимальных возможностей, когда наблюдается высокая и стабильная работоспособность и производительность труда максимальная;

устойчивой компенсации, когда происходит снижение максимальных возможностей организма, но за счет волевых усилий и резервов человека сохраняется производительность труда;

неустойчивой компенсации, когда нарастает утомление и снижается уровень максимальных возможностей, но человек волевым напряжением сохраняет высокий уровень производительности труда ("конечный прорыв");

снижения производительности труда, когда утомление человека усиливается и он волевым усилием уже не может поддерживать высокую работоспособность, поэтому производительность труда снижается.

Конечно, "кривая работы" не может быть полностью перенесена на управленческий персонал, однако для высших руководителей, работающих в условиях экстремальных нагрузок и стрессов, она может быть взята за основу.

Рабочее время, его структура, нормативы

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.

Время работы - часть рабочего времени, в течение которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентируемые и нерегла- ментируемые перерывы.

Структура рабочего времени и перерывов показана на рис. 2.4.11. Для ее детализации мы даем характеристику рабочего времени по элементам затрат производственного и управленческого персонала (табл. 2.4.9).

Нормативы труда определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Классификация нормативов труда показана на рис. 2.4.12. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.

Норма численности устанавливает численность работников, необходимую для выполнения определенного объема работы.

Норма обслуживания устанавливает число объектов (единиц оборудования, площадей, рабочих мест, посетителей), которое должно обслуживаться одним работником.

Норма управляемости определяет рациональное число подчиненных для одного руководителя.

На величину норматива оказывают влияние состояние средств и предметов труда, особенности исполнителя (человека) и уровень механизации труда. Классификация факторов, определяющих норму труда, показана на рис. 2.4.13. Содержание затрат рабочего времени Элементы

затрат Производственный персонал Управленческий персонал 1. Бремя работы Оперативное (производительное время) Основное время

Вспомогательное время

Разовая (случайная) работа Бремя основной и вспомогательной технологической работы, в течение которого идет процесс управления продуктом труда

Качественное или количественное изменения предмета труда (сырья, материалов)

Бремя, затраченное на установку, крепление, выверку деталей, перемещение деталей и съем готовой продукции

Работа, не характерная для данного рабочего места Бремя основной и вспомогательной работы, в течение которого идет процесс управления производством

Качественное или количественное изменение состава или содержания информации

Бремя на сбор и регистрацию первичной информации

Работа, не свойственная для квалификации или должности работника 2. Подготовительно-заключительное время Получение задания

Подготовка к работе

Сдача работы Бремя на получение задания, подготовку к работе и сдачу готовой продукции

Получение наряда-задания, инструмента. приспособления, технической документации и вводного инструктажа

Изучение технической документации, подготовка станка, механизмов и инструментов

Сдача на склад остатков материалов и заготовок, инструмента, технической документации и изготовленной продукции Бремя на постановку цели, подготовку к работе и завершение решения задачи

Бремя на получение задания от руководителя

Время на анализ информации, инструкции и документации

Сдача документации, технических средств и результирующей информации 3. Бремя на обслуживание рабочего места Техническое обслуживание

Организационное обслуживание 4.

Бремя на отдых и личные надобности Регламентируемый внутри- сменный отдых Личная гигиена и надобности Бремя на техническое, организационное и материальное обслуживание рабочего места

Замена и заточка инструмента, подналад- ка оборудования в процессе работы, чистка и смазка инструмента и приспособлений Бремя на поддержание рабочего места в чистоте и порядке, приемка, уборка в начале и конце рабочего дня

Перерывы в течение рабочего дня, необходимые для поддержания нормальной работоспособности

Перерывы внутри рабочей смены на отдых, гимнастику, проветривание помещений

Бремя, затрачиваемое рабочими на умывание, удаление пота, грязи и пыли, а также на естественные надобности Бремя на техническое и организационное обслуживание рабочего места

Обслуживание технических средств управления (включение, выключение, контроль приборов и др.)

Подготовка кабинета, письменного стола, открытие и закрытие сейфа, шкафов и т. п.

Перерывы в течение рабочего дня, необходимые для поддержания нормальной работоспособности Перерывы внутри рабочей смены на отдых, гимнастику, проветривания помещений, чайные перерывы

Бремя на личную гигиену и естественные надобности 5. Организационно-технические перерывы Технологические перерывы

Организационные перерывы

Нарушения и отклонения в производстве Перерывы, обусловленные технологией производства и различием работы сопряженного оборудования (твердение металла или бетона, сушка поверхности и т. п.)

Перерывы из-за нарушения организации производства, нехватки сырья, материалов

Бремя на ремонт и устранение неисправности оборудования, отсутствие электроэнергии, тепла, ожидание подъемнотранспортных средств, исправление брака Перерывы, обусловленные процессом управления: согласование и утверждение решений

Переход от одного рабочего места к другому, ожидание приема у руководителя, переезд от офиса до подразделений

Время на ремонт неисправного оборудования, ожидание согласования решений, повторная подготовка проектов решений 6. Потери рабочего времени

Нарушения трудовой дисциплины

Перерывы по

уважительным

причинам Периоды, когда имеют место безвозвратные потери рабочего времени и продукция не изготавливается

Бремя перерывов из-за опоздания на работу, самовольный уход с рабочего места, посторонние разговоры в течение смены, занятие личными делами

Отсутствие работника с разрешения администрации, внезапное заболевание, травма Безвозвратные потери рабочего времени, когда управленческая информация не обрабатывается и решения не принимаются

Бремя перерывов из-за опоздания на работу, самовольный уход с рабочего места, посторонние разговоры в течение смены, занятие личными делами

Отсутствие работника с разрешения администрации, внезапное заболевание, травма

Рис. 2.4.11. Структура рабочего времени

Рис. 2.4.12. Классификация нормативов труда

В зависимости от применяемых методов исследования все методы нормирования разделяются на четыре основные группы: метод микроэлементного нормирования; метод аналитического нормирования; метод статистического нормирования; метод экспертного нормирования.

Метод микроэлементного нормирования разработан американскими и английскими учеными и имеет несколько модификаций: WF - work factor; MCD - master clerical date; MTM - method time management. Последний получил наибольшее распространение. Метод МТМ исходит из предпосылки, что большинство управленческих работ можно разложить на некоторую совокупность движений человека (микроэлементов) и для каждого движения разработать нормы времени, из которых можно получить укрупненные нормативы на выполнение управленческих работ. В методе МТМ используются 9 разновидностей частей тела человека, которые в свою очередь имеют от 2 до 19 модификаций. По разновидностям движений методом моментных наблюдений, хронометража и фотоучета собираются данные

о затратах рабочего времени по значительной совокупности работников. Данные обрабатываются для выбора наиболее рациональных действий, и выводятся нормы времени. Пример норматива МТМ для операции "набрать номер телефона" приведен в табл. 2.4.10. Известно, что это самые точные нормативы труда. Область применения микроэлементов нормирования ограничена расчетными операциями с применением простых вычислительных машин и контрольными операциями (штемпелевание входящей почты, сортировка документов, сверка счетов и т.д.). МТМ весьма сложно применить для нормирования труда руководителей с разнообразными и разделенными во времени видами работ. Несмотря на эти недостатки, а также достаточно высокую трудоемкость метода, он до настоящего времени применяется американскими специалистами консультационных фирм для нормирования труда служащих. Из последних работ следует отметить исследования, выполнявшиеся в рамках автоматизированного офиса (office management).

Таблица 2.4.10

Микроэлементные нормативы времени (138, с. 63)*

Операция "Набрать номер телефона" Описание элементов и движений Условное

обозначение Норматив времени, с Элемент А.

Поднять телефонную трубку и набрать первую цифру: левую руку протянуть к трубке R 9 В 0,46 взять телефонную трубку в руку 6 1 А 0,08 поднять трубку к левому уху М 14 А 0,60 услышать телефонный зуммер А Р 2 0,88 правой рукой достать диск телефона R 14 В 0,46 указательным пальцем повернуть диск и набрать первую цифру М 2 А 0,37 Итого 2.85 Элемент В.

Набор последующих номеров: указательным пальцем в отверстии повернуть диск М 2 А 0,37 возвратить диск в исходное положение М 2 А 0,83 Итого 1,20 повторить набор для последующих номеров телефона (п). М 2 А 1,2 (п-1) Для п=6 М2 В 5.0 Элемент С.

Приготовиться к ведению разговора: правую руку возвратить на стол R14E 0,54 приготовить блокнот для записей R 14 D 0,46 правой рукой взять ручку R 14 Р 0,60 Итого 1.60 Всего 10,65 * 1 аблица переработана и приведена автором к стандартной единице времени (секунде).

Метод аналитического нормирования заключается в том, что сначала делается классификация управленческих работ, т.е. видов затрат рабочего времени, которые предполагается нормировать, и выбираются методы исследования: момент- ные выборочные наблюдения, фотография или самофотография рабочего дня, хронометраж. Затем собираются данные о затратах рабочего времени на выполнение работы или операции с помощью перечисленных выше методов. Эта методическая часть нормирования, как правило, идентична всем известным методикам. Отличия связаны с применяемыми методами обработки данных о затратах времени и способах представления нормативов.

Теоретическая разработка метода аналитического нормирования сделана американским инженером Ф. У. Тейлором в начале XX в. применительно к организации труда рабочих. В 20-х гг. в Центральном институте труда под руководством А. К. Гастева методика Ф. У. Тейлора получила развитие применительно к нормированию управленческого труда. Интенсивные работы в этом направлении проводились в нашей стране в 60-70-е гг. Так, в методических указаниях НИИ труда "норма штучного времени" в общем виде определяется как сумма норм основной технологической и вспомогательной работы, затрат времени на обслуживание рабочего места, перерыв на отдых и личные надобности (24, с. 16).

По этой методике Центральным бюро нормативов по труду (ЦЕНТ) при НИИ труда разработаны типовые нормативы времени по делопроизводству, бухгалтерскому учету, учету личного состава, материально-техническому снабжению, на машинописные работы и др. Учитывая важность и актуальность данной группы нормативов, мы остановимся на них более подробно.

Укрупненные нормативы времени предназначены для расчета норм времени на работы, выполняемые служащими по делопроизводству, установления им нормируемых заданий и определения их численности. К этим категориям работников относится секретариат, канцелярия, отдел кадров, множительное бюро, машинописное бюро и архив крупного предприятия и государственной организации.

В основу нормативов времени ЦБНТ Госкомтруда были положены материалы изучения организации труда и передового опыта, фотографии рабочего дня, данные оперативного учета и графоаналитические методы.

Норма времени Нвр в чел.-ч. на выполнение единицы нормируемой работы рассчитывается по формуле:

нвр =н К,

где Н - норматив оперативного времени на выполнение конкретной работы (нормативы приведены ниже), чел,- ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности. Принимается равным 1,1.

При расчете нормативов состав документов, правила их разработки и оформления устанавливаются в соответствии с требованиями Единой государственной системы делопроизводства (ЕГСД).

В качестве единиц измерения объемов работ, используемых при работе с нормативами, принимаются:

дело объемом 150 листов размером 297 х 210 (формат А4). печатный лист - материал, содержащий 40 тысяч печатных знаков, что составляет 16,7 машинописной страницы, напечатанных через 1.5 интервала, содержащих каждая 2395 знаков, или 24 машинописных страницы, напечатанных через 2 интервала, содержащих каждая 1667 знаков;

документ - страница размером 297 X 210 мм (формата А4); телеграмма, телефонограмма, удостоверение, трудовая книжка, регистрационная карточка, страница размером 148 х 210 мм (формата А5), изготовленная типографским или машинописным способом.

Нормативы по делопроизводству приведены в табл. 2.4.11.

Нормативы времени по делопроизводству №

п/п Наименование

работы Единица

объема

работы Норматив

времени,

чел.-ч. 1. Составление и ведение номенклатуры дел 1.1 Составление номенклатуры дел структурного подразделения Число дел (скоросшивателей)

до 10

11-25

26-50

51-75

76-100 11,0

24.8 46.8

66,0 82,5 1.2 Составление номенклатуры дел для организации (предприятия) Число дел (скоросшивателей)

до 100

101-200 .

201-300 180

230

270 2. Обработка и регистрация документов 2.1 Обработка получаемых документов 1 документ 0,08 2.2 Обработка отправляемых документов 1 документ 0,08 3. Контроль исполнения документов Исполнитель - заведующий канцелярией, старший инспектор, инспектор, делопроизводитель, секретарь-машинистка 3.1 Контроль исполнения документов 10 документов 0,70 4. Создание и ведение картотек 4.1 Составление и ведение контрольно-справочной картотеки 1 регистрационно- контрольная карточка 0,15 4.2 Составление и ведение картотеки по предложениям и жалобам граждан 1 регистрационноконтрольная карточка 0,18 4.3 Составление и ведение тематических картотек к ведомственным нормативам, приказам, решениям 1 тематическая карточка 0,24 5. Формирование и оформление дел в структурных подразделениях 5.1 Формирование дел постоянного хранения, составление заголовков, оформление дел 1 дело 0,75 5.2 Формирование дел по личному составу организации, составление заголовков, оформление дел 1 дело 0,73 5.3 Формирование дел временного (свыше 10 лет) хранения, составление заголовков, оформление дел 1 дело 0,56 5.4 Формирование дел временного (до 10 лет) хранения, составление заголовков, оформление дел 1 дело 0.43 5.5 Проведение экспертизы ценности документов и составление акта об уничтожении документов и дел 1 дело 1,00 5 6 Составление годовых разделов описей дел для постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения 10 статей описи 1,12 5.7 Передача дэл в архив организации из структурного подразделения 10 дел 3,20 К числу недостатков метода аналитического нормирования следует отнести его значительную трудоемкость и необходимость использования квалифицированных специалистов при проведении классификации работ, фотохронометражных наблюдений и обработке данных. Поэтому реальная область его применения ограничена перечнем рутинных периодических задач и операций, а нормирование задач с малой периодичностью затруднительно.

Кроме того, этот метод трудно реализовать при нормировании функций, выполняемых руководителями, поскольку их труд имеет творческий характер и в реальной действительности разбивается на значительное число самостоятельных операций, отделенных друг от друга большими отрезками времени, что существенно затрудняет проведение фотохронометражных наблюдений.

Метод статистического нормирования заключается в моделировании зависимости трудоемкости процесса от логически выбранной совокупности факторов с помощью многошагового корреляционно-регрессионного анализа.

При этом данные о значениях трудоемкости и факторов собираются с помощью одного из описанных выше методов или берутся из существующей оперативной или бухгалтерской отчетности.

Этот метод предложен известным ученым в области труда Г. Э. Слезингером в середине 60-х гг. (139) и нашел широкое применение в работах НИИ труда по нормированию численности работников аппарата управления предприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций.

Методика НИИ труда для разработки укрупненных нормативов численности получила широкое распространение в 70-х гг. в условиях применения типовых структур и централизованного определения численности и затрат на управление. Она основана на установлении статистической зависимости между численностью работников по основным функциям управления и совокупностью объективных факторов производственной системы. В ней на основе данных о фактической численности работников управления и количественных значений факторов производства по группе базовых предприятий, обработанных методом корреляционнорегрессивного анализа, для каждой функции управления выведены нормативные формулы в виде степенных или линейных уравнений регрессии. Функцией управления является численность работников, а аргументами - факторы производства (объем продукции, коэффициент сменности, число норм выработки, стоимость основных фондов и др.). Аналогичным методом определяются нормы централизации функций управления, нормативы соотношения численности основных и вспомогательных работников, нормы обслуживания. Так. для расчета нормативной численности аппарата управления машиностроительных предприятий Нау найдена следующая зависимость:

нау= 0,213 Рп°п79ф2'16хК-2-24,

где Рпп - численность промышленно-производственного персонала, ч.;

Ф0 - стоимость основных производственных фондов предприятия, тыс. руб. (в ценах 1971 г.):

Кс„ - коэффициент сменности работы предприятия, рассчитанный как отношение численности рабочих к численности рабочих в наибольшей смене, ед.

Пример табличного построения расчетных значений нормативной численности по функции управления трудом и зарплатой приведен в табл. 2.4.12.

Таким же статистическим методом разрабатываются нормативы трудоемкости управления по комплексам задач, пример которых приведен в табл. 2.4.13.

Изложенные выше методы нормирования труда получили широкое распространение в нашей стране, и на их основе были разработаны типовые структуры аппарата управления и отраслевые нормативы численности работников аппарата управления предприятий. Однако есть ряд трудностей использования этих методов тля проектирования аппарата управления. Нормативы численности служащих но функции управления трудом и заработной платой для предприятии станкостроительной и инструментальной промышленности (127, с. 69) Численность персонала, чел. Число действующих норм выработки в основном производстве 1500 4750 10500 19500 31500 65000 95000 155000 225000 305000 350000 450000 550000 500 3 6 7 600 6 6 7 7 7 8 8 10 12 700 7 8 8 8 8 9 10 11 12 14 15 1500 14 14 14 15 16 17 18 20 21 23 25 1650 15 15 15 16 16 18 19 21 22 24 26 1800 16 16 16 17 17 19 20 22 23 25 27 2850 24 25 26 28 29 30 32 34 3000 25 26 27 29 29 31 33 35 3200 27 27 29 30 32 33 34 37 5250 41 42 43 44 46 47 49 51 5500 43 43 45 46 48 49 51 53 8700 65 66 67 69 70 71 73 75 9000 67 68 69 71 72 73 75 77Типовые нормативы трудоемкости управления (107, с. 49) Название задач и комплексов задач Формула расчета годовой нормативной трудоемкости, чел.-ч. Нормообразующие

факторы 1. Нормативы по задачам управления 1.1. План снижения трудоемкости изделий на год по предприятию 0,39 + 0,62 И И - число наименований изделий, выпускаемых на предприятии 1.2. Отчет о выполнении норм выработки рабочими за месяц по предприятию 10,2 + 0,12 Ц + 1,56 П Ц - число цехов на предприятии, П - число профессий рабочих- сдельщиков 1.3. Анализ состояния нормирования труда за месяц по предприятию 5,04 + 8,42 П 2. Нормативы по комплексам задач управления 2.1. Нормирование труда по предприятию 420+0,96 Н+5,2 х 4 + 14,ЗП+108,4Ц+25,8 Б Н - число действующих норм времени,

Ч - численность рабочих-сдель- щиков,

Б - число бригад 2.2. Организация зарплаты на предприятии 5167+219,5Ц+5,4П+2,9Н+0,2Д Д - число должностей управленческого персонала 3. Нормативы по комплексам задач управления и квалификации работников 3.1. Организация зарплаты на предприятии:

инженеры-экономисты

техники-нормировщики 2059 + 92Ц 3538 + 127Ц Во-первых, численность нормируется в целом по аппарату или по укрупненным функциям управления, что требует предварительного перевода их в измерители трудоемкости при обосновании организационных перестроек и оптимизации процессов у правления.

Во-вторых, статистические нормативы ориентируются на использование "прошлого опыта", т.к. содержат значения численности и факторов за несколько предыдущих лет, что не всегда обосновано, особенно при радикальных изменениях в аппарате управления предприятия (слияние, разделение, укрупнение).

В-третьих, изменения после перехода к рынку (70-90-е гг.) не дают возможности прямого использования нормативов.

Метод экспертного нормирования

Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов- экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.

Метод экспертных оценок получил распространение в нашей стране в середине 70-х гг. в работах С. Д. Бешелева, А. А. Годунова, Ф. Г. Гурвича, А. А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социологических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников. Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, инженерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ. Автором книги разработана и опубликована методика экспертного нормирования управленческого труда (37, 69).

Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самими работниками аппарата управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверности данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определении средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.

Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предприятий, имеющих идентичную организационную структу ру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности.

В процессе исследования установлено, что на величину трудоемкости управления основное влияние оказывают условия производственно-хозяйственной деятельности. квалификация персонала, объемы информации и применяемые технические средства. Формирование нормативов состоит из следующих этапов: выбор базовых предприятий, образующих однородную группу; определение номенклатуры должностей работников, подлежащих нормированию;

определение примерного перечня задач управления по каждой должности; сбор данных о фактических затратах управленческого труда на базовых предприятиях;

статистическая оценка достоверности данных о затратах труда; определение поправочных коэффициентов к данным о затратах труда, учитывающих квалификацию, объемы информации и применяемые технические средства;

расчет нормативных средневзвешенных значений трудоемкости управления на основе данных о затратах труда и поправочных коэффициентов, расчет численности работников аппарата управления по нормативам, оценка уровня напряженности нормативов на базовых предприятиях.

Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на базовых предприятиях путем анкетирования работников аппарата управления, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты (табл. 2.4.14). Для заполнения анкеты работнику предлагается не весь перечень задач управления, а только та часть, которая решается в данном структурном подразделении.

Таб л и ца 2.4.14

Анкета

сбора данных о фактических затратах труда Шифр

задачи Наименование задач управления Периодичность в году Затраты труда, чел.-ч Кален

сроки дарные

эешения на единицу на год начало окончание 1938474 Планирование поставок материальных ресурсов на месяц по предприятию и Т. д. 12 16 192 20 23 Итого 2180 Организация анкетирования выполняется в следующей последовательности: предварительное собеседование руководителя группы по проведению анкетирования с руководителем предприятия о целях и задачах работы и определение конкретных подразделений, в которых будет проводиться исследование;

подробная характеристика содержания работы по проведению анкетирования для руководителей подразделений (отделов, служб) на совещании у руководителя предприятия;

аналогичные мероприятия осуществляются анкетером в каждом подразделении, после чего раздаются анкеты в соответствии с номенклатурой должностей;

методическая помощь работникам при заполнении анкет, которая должна обеспечить достоверность информации;

сбор анкет и проверка правильности их заполнения, включая фотохроно- метражные измерения;

исправление ошибок в анкете или повторное заполнение; сдача анкет на статистическую обработку.

После сбора анкет по всем базовым предприятиям осуществляется оценка достоверности данных о затратах труда методами дисперсионного анализа.

Выбор конкретного способа проверки данных о затратах труда зависит от периодичности решения задачи и должности работника. Так, для задач годового и квартального управления наиболее целесообразно использовать повторное анкетирование и интервьюирование, для задач оперативного управления - методы фотографии рабочего дня и хронометраж. При уточнении затрат труда руководителей рекомендуются методы интервьюирование вышестоящего руководителя, повторного анкетирования и самофотографии рабочего дня. Во многих случаях целесообразно использовать фотохронометражные наблюдения, поскольку они дают наиболее точные и достоверные данные.

Расчет нормативов трудоемкости управления

В результате исследования функциональных обязанностей 406 работников аппарата управления предприятий получен перечень элементов затрат труда, входящих в затраты труда по к-й задаче ьй должности г-го подразделения ]-го предприятия в чел.-ч. :

^ = *с. п +1э.р +1п.р +1с.р + Ч п +*п. о. с +1д. с +1п. П + *П. Л +1П. К + V- Д +*о. м +1о. Л. Н ’ где ^ - затраты труда на сбор и подготовку исходной информации;

I - на проведение экономических и технических расчетов;

э.р

1 - на ПОДГОТОВКУ решений;

п.р

1 - на согласование и утверждение решений;

с.р

1 - на телефонные переговоры;

1 - на посещение подразделений; п. о. с

1 - на участие в деловых совещаниях;

Д. с

1 - на прием посетителей;

П.П I

- на чтение специальной литературы и писем;

п. л

t - на производственные командировки;

t - на печать, размножение и рассылку документов;

Р-Д

1 - на обслуживание рабочего места; о.м

1 - время на отдых и личные надобности, о.л.н

Это наиболее полный набор составляющих трудоемкости любой задачи управления. Значение аргументов правой части уравнения определяется работниками аппарата управления с указанием выполняемой операции. При решении многих вопросов проектирования аппарата управления разложения элементов затрат труда по операциям не требуется, что существенно упрощает проведение экспертного опроса. В таком случае работник определяет общие затраты труда на решение задачи, а значение элементов затрат необходимо для определения итоговой трудоемкости управления.

Наряду с условиями производственно-хозяйственной деятельности значительное влияние на размеры затрат труда оказывает деловая квалификация работников, которая характеризуется такими качествами, как стаж работы, образование, должность и приобретенная специальность. Каждое качество оценивается признаками, имеющими четкие количественные или качественные характеристики. Например, стаж от 1 до 3 лет, образование высшее, должность - начальник отдела, специальность - экономист. Для определения степени влияния качеств на размеры затрат труда проведено их ранжирование и выявлен удельный вес каждого качества.

Поправочные коэффициенты к затратам труда К... рассчитывались на основе

и к

выведенных средних экспертных оценок деловых качеств и конкретных характеристик квалификации персонала по формуле:

(Кос+Кпс+Кор +КАР +Кср)

_ ц к у к у к у к цк

']к 50

где К^к -средние экспертные оценки по десятибалльной шкале:

I/ ОС -

средние экспертные оценки оощего стажа, оаллы;

К™ - средние экспертные оценки производственного стажа, баллы;

К?Р - средние экспертные оценки образования работника, баллы; -

средние экспертные оценки должности работника, баллы;

К?? - средние экспертные оценки специальности работника, баллы; у к

50 - максимальное значение оценок квалификации, баллы.

Расчет поправочного коэффициента, учитывающего квалификацию работника аппарата управления, приведен в табл. 2.4.15. Наименование

качества Значение

качества Нормативная оценка, баллы Общий производственный стаж От 3 до 6 лет 6,5 Производственный стаж в занимаемой долж От 1 до 3 лет 5,0 ности Образование работника Высшее 9,2 Должность работника Начальник отдела 7,6 Специальность работника по профилю ре Экономист 7,1 шаемых задач Итого 35,4 Поправочный коэффициент 0,71 Аналогично рассчитываются поправочные коэффициенты, учитывающие объемы информации и применяемые технические средства. Исследования показывают, что даже в группе однородных предприятий нередки существенные различия по этим параметрам; чтобы учесть влияние разных условий на величину трудоемкости, необходимо вносить такие поправки при разработке нормативов с помощью поправочных коэффициентов.

Формирование нормативных значений затрат труда и сроков решения осуществляется по каждой задаче управления и должности работника с учетом объемов информации и использования современных средств механизации и автоматизации

труда. Нормативы затрат труда по должностям работников в чел.-ч, определяются по формуле средневзвешенных статистических величин:

хКЬс хк0к хКЦк

к| 1Кк. хК.и. хКт.

Р и к и к ук

где т - число базовых предприятий; -

фактические затраты труда по К-й задаче Ьтой должности 2-го подразде-

ления ]-го предприятия, чел.-ч; к и Т

КУк' К К'К к - соответственно поправочные коэффициенты, учитывающие

квалификацию работника, объемы информации и применяемые технические средства, доли.

Календарные сроки решения задач т° рассчитываются исходя из раннего начала и позднего окончания задач по фактическим данным. Нормативы трудоемкости задач управления ^ в чел.-ч, определяются путем суммирования расчетных

значений затрат труда по всем должностям работников, участвующих в решении данной задачи:

П|

7 к 7

I = УI

к ?рк ’

где ПК - число должностей управленческого персонала, участвующих в решении к-й задачи. Методика экспертного нормирования трудоемкости экспериментально апробирована на примере 133 задач управления материально-техническим снабжением. Формирование нормативной базы осуществлялось на основе данных о фактических затратах труда и сроках решения задач, полученных из анкет 406 инженерно- технических работников и служащих пяти строительных предприятий. Результаты расчетов трудозатрат некоторых задач представлены в табл. 2.4.16. Трудоемкость создания экспертных нормативов по подсистеме управления материально- техническим снабжением составила пять чел.-лет. Нормативы трудоемкости задач управления позволяют определить основные показатели численности инженерно- технических работников и служащих, необходимые для построения аппарата управления предприятия: трудоемкость управления по комплексу задач и в целом по функции; численность работников отдела и службы структурной единицы; численность работников аппарата управления структурной единицы предприятия; общую численность работников аппарата управления государственного предприятия. Кроме того, нормативы трудоемкости позволяют корректировать численность управленческого персонала при автоматизации задач управления, учитывать структурные и численные изменения в аппарате управления при перераспределении задач по вертикали и горизонтали.

Таблица 2.4.16

Нормативы трудоемкости задач управления материально-техническим снабжением в строительном тресте Наименование

задачи Периодичность выполнения в году Календарные сроки решения задач Трудоемкость

управления,

чел.-ч Начало Окончание Трест СМУ' УПТК" Разработка сводного годового графика строительства объектов 1 15.10 15.12 748 639 - Определение квартальной потребности в транспортных средствах 4 01.12

01.03

01.06

01.09 01.01

01.04

01.07

01.10 50 - 6 Расчет месячной потребности в материалах по объектам 12 20 25 12 263 12 Учет поступления материалов за неделю по объектам 52 Понедель

ник Пятница 8 14 8 Учет отпуска материала со склада 260 В течение дня - 4 8 ' Строительно-монтажное управление.

"Управление производственно-технической комплектации.

Необходимым условием построения современного аппарата управления является наличие нормативов трудоемкости управления по всем задачам, решаемым на предприятии. Разработкой таких нормативов могли бы заняться проектнотехнологические институты. К сожалению, практические усилия в создании нормативной базы управления пока незначительны, хотя актуальность данной работы, необходимой для любого бизнеса, особенно возрастает в связи с переходом к рыночной экономике. 1. Техника личной работы менеджера предусматривает использование инструментов механизации труда: календаря, "организатора", Тайм менеджера (ТМ), электронной записной книжки (ЭЗК), компьютерной системы. 2.

Календарь - наиболее распространенный инструмент для планирования и учета мероприятий. Различают перекидной календарь, ежедневник и еженедельник. 3.

"Организатор" - доступный широкому кругу пользователей инструмент, соединяющий календарь, блокнот, телефонную книжку и калькулятор. 4.

ТМ - инструмент, развивающий возможности "организатора" на основе планирования целей, классификации функций ("ключевых задач") и гибкого календаря. 5.

ЭЗК - малогабаритный инструмент 4-го поколения, соединяющий в себе часы с будильником, калькулятор, телефонный справочник. 6.

Компьютерная система - инструмент 5-го поколения, эффективно обеспечивающий менеджера разнообразной информацией в режиме реального времени с автоматизированной записью и поиском информации. 7.

В сфере управления имеются значительные резервы эффективности: потери рабочего времени до 25%; низкая своевременность выполнения заданий - до 30%; неравномерность загрузки структурных подразделений - от 60 до 180%; несвойственное выполнение должностных обязанностей - до 40%. 8.

Законом устанавливается продолжительность рабочего дм, в течение которого работник обязан выполнить порученную ему работу. Рабочее время включает время работы и время перерывов. 9.

Норма времени - затраты рабочего времени, необходимые для выполнения единицы работы в определенных условиях производства. Норма труда - установленная мера затрат труда для изготовления единицы продукции или выработки единицы продукции.

Ю.Микроэлементное нормирование ("МТ, МСО, МТМ) основано на разложении работ на некоторую совокупность движений человека и разработки для них дискретных норм времени. 11

.Аналитическое нормирование заключается в классификации видов работ, фотохронометражных наблюдениях, обработке данных статистическими методами и выводе норм времени (труда, обслуживания) по видам работ. 12.

Статистическое нормирование заключается в моделировании зависимости трудоемкости некоторого процесса от логически выработанной совокупности факторов с помощью корреляционно-регрессионного анализа. 13.

Метод экспертного нормирования позволяет формировать нормативы трудоемкости и численности группой квалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки затрат труда, квалификации работников, применяемых технических средств и объемов информации. 14.

Нормативы затрат труда персонала по функциям управления позволяют рассчитывать численность и проектировать рациональную загрузку работников. 1.

Какие поколения инструментов по технике личной работы Вам известны? 2.

Чем привлекает массового пользователя "организатор"? Каковы его недостатки? 3.

Что пока сдерживает массовое распространение ТМ для служащих и специалистов? 4.

Назовите преимущества ЭЗК по сравнению с ручными инструментами. 5.

Каков эффект применения компьютерной системы (дешевизна, емкость, экономия времени, компактность)? 6.

Какую технику личной работы Вы рекомендуете использовать на Вашем предприятии, в подразделении? 7.

Что такое ключевые области ТМ? 8.

Что такое "слоновая задача"? Приведите примеры таких задач. 9.

Для чего необходимо нормирование труда в сфере производства и управления? 10.

Назовите отличия нормативов времени от нормативов выработки. 11.

Из каких элементов (затрат) состоит рабочее время и время перерывов? 12.

По каким признакам классифицируются нормативы труда? 13.

Какие четыре фактора определяют величину нормы труда? 14.

В чем отличия микроэлементного метода нормирования? 15.

Какие преимущества и недостатки присущи статистическим методам нормирования труда? 16.

В каких областях наиболее эффективно применять методы экспертного нормирования? ил, тяжела ты, mai ка тинимаха.

А. С. Пушкин