2.4.1. Интернационализация работы с персоналом и необходимость изучения чужих культур

Логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ является интернационализация кадровой деятельности. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом.

Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимающуюся как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактический комплекс мероприятий и оперативных единичных действий, через которые в соединении с другими функциональными менеджментами предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования оказывается малорезультативным и требует формирования новых концепций, действующих с учетом факторов внешней среды, культуры, исторических особенностей жизнедеятельности населения.

Существенной задачей исследования окружающей среды являются идентификация культурно-ориентированных особенностей страны-партнера, которые могут оказать влияние на организацию (способы) труда, принятие решений (табл. 2.6), и мероприятия по формированию имиджа организации. Полученные из этого знания могут ограничивать возможности проведения отдельных стратегических альтернатив.

Таблица 2.6

Приоритетность стилей управления в различных культурах (по результатам исследования Келлера)

Например, этноцентрическая стратегия управления персоналом не пригодна для стран с выраженной тенденцией избегания неопределенности. Такое избегание может проявляться в обеспечении большей стабильности своей карьеры, установление большего числа формальных правил, отвергание девиантных идей и поведения, принятии версии о существовании абсолютных истин.

Распределение обследованных стран по четырем показателям культурных различий: индивидуализм (ИНД), избегание неопределенности (ИЗН), дистанции власти (ДВ), маскулинитет (МН) приведены в табл. 2.7.36

Таблица 2.7

Культурные измерители и их выражение в выбранных для исследования странах

***** – показатель с высоким значением признака;

* – показатель с низким значением признака.

Знакомство с отдельной субкультурой включает анализ структуры населения, рынка труда, правовой и образовательной систем, в том числе специфики профильной подготовки специалистов в области управления персоналом.

Есть выраженные особенности и в реализации функций управления персоналом.

В Японии найм осуществляется на предприятие в целом, а не на конкретное место и должность; обязательными заявительными документами являются помимо прочих написанная в произвольной форме «клятва верности» и рекомендация уже занятого здесь работника.

Для предприятий США характерны переход от прямого подчинения к свободе действий индивида, отбор кандидата на строго определенную вакансию, чаще всего срочный найм, около 70 % претендентов «отсеивают» на этапе бесконтактного общения. При найме менеджеров допускается использование детектора лжи. Существует жесткая привязка к требованиям закона о расовой и половой дискриминации. Предпочтение национальным или иностранным кандидатам не выражено.

В немецких и английских версиях найма приоритет отдается «своим» кандидатам, в процедуре отбора заметен переход от прямых к косвенным методам. Характерным является культ национального языка. В ФРГ кадровыми службами нелегально используются «кодовые языки» передачи информации о персонале. Приоритет при отборе отдается молодым менеджерам, имеющим практику самостоятельной работы на предприятиях Африки и Латинской Америки.

Французские работодатели гарантируют 10–15 %-ную доплату к окладу кандидатам – выпускникам элитарных отечественных и зарубежных вузов, за которыми кадровики устраивают «охоту». В стране выражена тенденция негативного отношения к тестированию – «предвестнику» стрессов, однако этот метод применяется здесь шире, чем в других странах.

В Испании и Португалии наряду с объявлениями о вакансиях наиболее распространенными и принятыми методами отбора являются «внутренняя протекция», «кумовство» и «устное мнение». Особо ценятся претенденты, получившие степень МВА в зарубежных университетах – принятые на работу, они имеют более высокое вознаграждение. Основными ограничителями в мобильности кандидатов на этом рынке являются:

– семья : тесная взаимосвязь членов семьи, характерная для европейской части Средиземного моря, обусловливает сложность переезда руководителя, получившего предложение о новой должности, в другой город;

– инфраструктура : переезд из крупных центров в менее значимые и развитые города часто невозможен из-за серьезных различий в социальной инфраструктуре;

– рынок рабочей силы для супруга : из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы непросто найти подходящее учреждение для брачного партнера, в результате чего многие менеджеры вынуждены отклонить привлекательные предложения;

– язык и культура : преобладание в образовательной и правовой системе местных языков, трудных для посторонних, сдерживает подвижность рабочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к интеграции семьи в непривычную местную культуру и язык.

В южнокорейской монополистической группе «Самсунг» помимо тестов по английскому и китайскому языкам требуют представить документ о донорстве или иной гуманитарной деятельности. По мнению специалистов-востоковедов, здесь следуют японской кадровой политике, которая исходит из того, что группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как целеустремленность, приверженность строгому порядку, осторожность, терпеливость, творческие и организаторские способности и т. п.».37

На многих африканских предприятиях при найме менеджера помимо образовательного и опытного действует возрастной ценз: претендент-африканец не должен быть моложе 40 лет.