1.7.4. Переподготовка кадров

В науке надо повторять уроки, помнить их.

В. О. Ключевский

Российский опыт

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета. Программа центров занятости имеет ряд недостатков:

ориентация на краткосрочные курсы обучения продолжительностью 2-3 мес., когда даже при наличии высшего технического образования сложно освоить новую специальность бухгалтера или финансиста;

низкая стоимость образовательных программ, составляющая 20-30 долл. в месяц в'расчете на 1 чел. Подрядчиками таких программ выступают не лучшие образовательные учреждения по уровню преподавателей и материальной базы;

ориентация на заказы предприятий, а не на потребности в рабочих и служащих и модели рабочих мест, т.е. имеет место "латание дыр" в переподпотовке персонала.

Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимодействие учебных заведений (вузов, ИГЖ, школ бизнеса) с центрами занятости населения в области переподготовки кадров.

Традиционная система подбора кадров среди незанятого населения по заказам предприятий включает очень ограниченный перечень характеристик (кадровые данные, квалификация, должность, предприятие, оплата труда) и дает весьма приблизительное решение вопроса занятия вакансий.

Учебные заведения ведут обучение по имеющимся у них типовым программам, не всегда согласованным с реальными потребностями предприятий и организаций и заказами центров занятости населения. Среднесрочные программы обучения (свыше 500 часов) ориентированы больше на повышение квалификации, чем на переподготовку сотрудников по конкретным дисциплинам (экономика, управление, бухгалтерский учет, ценные бумаги, валютные операции) или по должностям специалистов (бухгалтер, секретарь-референт, предприниматель, менеджер и др.). При этом не всегда учитывается уровень знаний слушателей и потребности конкретного предприятия.

НИМБ разработал методику целевого среднесрочного обучения (переподготовки) незанятого населения по программам: "Директор предприятия", "Менеджер-маркетолог", "Секретарь-референт", "Бухгалтер-экономист", "Финансист- экономист", "Юрисконсульт-кадровик".

Методика включает ряд этапов: разработка программ обучения;

информирование районных центров занятости населения (письма, программы, вакансии);

направление незанятого населения в образовательные учреждения; анкетирование слушателей для определения учебных модулей (индивиду- шьная программа);

формирование рабочей программы обучения с учетом интересов слушателей: проведение обучения слушателей по программе;

информирование районных центров занятости об уровне приобретенной ватификации слушателей (оценка знаний, посещаемость); трудоустройство выпускников через центры занятости.

Данная методика используется совместно с Городским центром занятости на- гления Нижнего Новгорода с 1992 г.

Проблемы обучения и занятости населения, требующие решения в масштабах ггиона:

специализация учебных заведений по программам обучения; формирование годовых и квартальных заказов на обучение по линии центра нятости населения;

разработка типовых моделей рабочих мест по должностям управленческого рсонала и рабочим профессиям;

формирование гибких учебных программ с учетом заказов предприятий и нтров занятости; разработка методики комплексной оценки персонала на основе моделей рабочих мест и результатов обучения слушателей (незанятого населения);

технология работы с кандидатами на вакантные должности в центрах занятости и на предприятиях.

Большой просчет в государственной политике занятости был допущен правительством России в 1992-1998 гг. в процессе конверсии оборонных предприятий и НИИ, когда сотни тысяч работников находились в состоянии частичной занятости, т.к. производства были остановлены или загружены незначительно.

В этот период следовало бы направить средства из федерального бюджета на переподготовку кадров, т.к. предприятия не могли это сделать за счет своих средств. В этот же период происходило разрушение государственной системы повышения квалификации и переподготовки кадров, а это около 150 отраслевых ИПК и учебных центров. Упущено время, деньги ушли на латание "черных дыр", люди не получили новые профессии.

Опыт США и Японии

Российский ученый И.Н. Герчикова в учебнике "Менеджмент" дает анализ современного состояния.'с подготовкой менеджеров в США.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов, и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования (Master of Business Administration - MBA) или магистра бизнеса.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма «IBM» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл. В американской компании «Westinghouse» разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени.

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция "гибкого работника". Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по крайней мере двум-трем специальностям, а затем повышение квати- фикации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и умений к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фйрмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как пошшение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бшнеса и университетах. Например, в США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. чел. Они рассчитаны в основном на 2-4 нед. обучения, а иногда и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100, и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 чел., и 500 чел. привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы «Хегох» обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и программы обучения имеют фирмы «IBM», «Western Electric», «General Motors».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «IBM», «General Motors».

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «IBM», «General Motors», «Hewlett-Packard», «Boeing».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс" (24, с.385-387).

Остановленное саморазвитие — главное ограничение в карьере

Профессиональное развитие можно осуществлять различными путями, и каждый вариант имеет право на жизнь. После того как Вы просмотрите приведенный ниже перечень вариантов профессионального развития, спросите себя, сколькими из них Вы воспользовались в последний год: проходя полный курс обучения, посещая краткосрочные курсы, проходя курс вечернего обучения, участвуя в работе профессиональной организации, посещая другие фирмы.

читая книги,

проходя обучение на заочных курсах, получая официальные консультации, читая журналы,

участвуя в семинарах и дискуссиях.

Отсутствие признания Вашего потенциала - это главное ограничение. Поразмышляйте над тем, как Вы ведете себя сразу после возвращения из отпуска. Большинство людей испытывает чувство расслабленности, сильной радости, ощущает в себе большую энергию и значительно возросшие возможности доводить до конца начатое дело. Это состояние представляло бы собой огромную ценность, если бы повторялось намного чаще. Однако люди замучены и задерганы многочисленными заботами и делами, которые почти целиком заполняют их день. Лишь когда они признают, что их жизни недостает качества, и решат жить лучше, может начаться саморазвитие. Без этого признания не будет требуемой открытости и энергии и вряд ли что-то в Вас изменится.

Для менеджеров личной рост важен потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости. Слабый или незрелый менеджер - это постоянная головная боль для подчиненных, коллег и начальников. Менеджеры, которые беспокоятся о том, насколько активно протекает их развитие, стремятся постоянно обучаться в школах бизнеса, а менеджеры, индивидуальный рост которых остановился, практически не занимаются самообразованием (табл. 1.7.5).

Большинство видов деятельности в области менеджмента требует высокого индивидуального развития. И по мере того как возрастает степень изменений, возникает потребность развивать свой творческий потенциал. В этих условиях нужны индивидуальности, а менеджерам необходимо поддерживать свой уровень несмотря ни на что. Работа руководителя, которая постоянно меняется и предъявляет новые требования к менеджеру, предполагает высокую способность к саморазвитию, идет ли речь о технологических изменениях, новых рынках, новых организационных структурах или новых препятствиях. Саморазвитие необходимо также для тех, кто собирается переходить на более престижную работу или пребывает в переходном состоянии между двумя важными этапами своей карьеры. Всякий раз. когда менеджеру необходимо стать более восприимчивым, энергичным или изобретательным, требуется высокий уровень квалификации на основе целенаправленного обучения.

Таблица 1.7.5

Характеристика менеджера по отношению к обучению (23, с. 120-121) Приостановленное саморазвитие Активное саморазвитие Уклоняется от ответственности за обучение Не умеет познать себя

Не может выделить время для саморазвития

Уклоняется от препятствий

Не воспринимает обратную связь

Избегает самоанализа

Не занимается самопроверкой

Ограничивает свои побуждения

В неведении о собственных возможностях

Предпочитает игровые взаимоотношения

Не подозревает о различных влияниях на себя

Игнорирует профессиональное развитие

Не получает удовольствия от изменений в работе Отвечает за обучение

Стремится изучить себя

Оставляет время для развития

Приветствует препятствия

Ищет обратную связь

Выделяет время для рефлексирования

Оценивает свой опыт

Читает и широко дискутирует

Верит в свой потенциал

Старается быть более открытым

Осознает влияние на себя

Управляет профессиональным развитием

Реагирует на изменения в карьере