Задать вопрос юристу
 <<
>>

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМИ ФАКТОРАМИ

Важнейшие тенденции управления персоналом

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов.

/. Партисипативное управление предполагает:

• широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;

• учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

• построение типологии личности (характеристика человека с различных позиций);

• направленность на рабочие группы, внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и сами принимают решение.

2. Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации и должны использовать в управленческой деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). С другой стороны, технократизм связан с методами, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач: методом «мозгового штурма», методом функционально-стоимостного анализа и др.

3. Социотехническое конструирование.

4. Корпоративная культура.

Социотехническое конструирование

Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь (рис. III.8.1), которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия.

244

Социальная подсистема включает все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:

• социальные условия;

• медицинское страхование;

• эргономические условия.

Техническая подсистема включает в себя четыре блока (см. цифры на рис. 111.8.1);

• финансовые ресурсы;

• технологии;

• основные и оборотные средства;

• природные ресурсы.

Выделение существенных особенностей социотехнической системы управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом (табл. 111.8.1).

Таблица II1.8.1

Сравнительная характеристика традиционной и социотехнической систем УП Традиционная система. Сониотехническая система Основными структурными элементами являются обособленные отделы, подразделения, между которыми нет дублирования функций В подразделениях имеется дублирование функций, но нет барьеров Использование принципа узкой специализации при организации рабочих мест Основными структурами являются самоуправляющиеся команды Ответственность за одну операцию, определенный вид операции И спо л ьзова ни е у н и ве реал ьн ой ква л ифи -кации работников (в рамках самоуправляющихся команд) Профессиональная подготовка косит индивидуальный характер Группа несет ответственность за определенный участок работы, задачу; таким образом, существует общая задача для рабочей группы, обладающей множеством квалификаций Низкая отдача от инвестиций из-за низкого уровня квалификации Возможность использования оборудования, станков, сложнейшей техники повышает отдачу от инвестиций 245

Окончание табл. III.8.1

Индивидуализации в системе отбора не предполагается (прием на работу осуще-простым набором)

Выбор и оценка кадров при приеме на работу, использование приоритетных методов оценки персонала_

ататруда Оплата труда производится на нормам конкурентной основе по результатам _1 труда_

Данные табл. П1.8.1 позволяют выявить основные черты соииотех-нической системы, однако нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления лучше традиционной, и наоборот. Приоритетность какой-либо из систем во многом зависит от многих факторов — в частности, от страны, в которой действует организация, и от размера фирмы.

Корпоративная культура

Формирование конкурентных преимуществ фирмы происходит под влиянием многих факторов. Одним из важнейших является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это микрокультура, присущая конкретной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.

Корпоративная культура — это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности фирме; обеспечивает конкурентоспособность фирмы.

Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой фирме, — отличаются лишь инструменты, способы реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:

• ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

• сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;

• видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);

• особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития;

• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами - персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

• минимизация аппарата управления и документопотока.

Корпоративная культура IBM

Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере крупной международной организации, которая вовремя осознала необходимость формирования внутренней культуры предприятия для достижения поставленных целей. Специалистами компании IBM разработан блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем лишь небольшую, но достаточно значимую часть этого блока:

1. Глубокое убеждение в важности этических ценностей.

2. Политика полной занятости.

3. Обогащение работ (творческий подход).

4. Формирование личных стимулов к труду.

5. Планирование карьеры и развитие личности работников.

6. Личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии решений.

7. Неявный контроль.

8. «Холистический» подход к работнику (термин IBM), то есть как к целостной человеческой личности.

9. Сильная вера в индивидуализм, то есть проявление уважения к работнику как к человеку.

10. Единый статус дли всех.

И. Привлечение специалистов высшей квалификации.

12. Максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Пример II 1.8.1

Тимбилдинг (тренинг): современный способ сплочения коллектива

Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любого дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатич

211

ными ему личностями, но что в собственной конторе он окружен друзьями и близкими.

Американские социопсихологи, посвятившие свою жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли, наконец, вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилдинг*.

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя и дружбы. На этом принципе и построены такие тренинги - людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд этот весьма своеобразен.

«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула, ведро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из них автомобиль. Остальные нача.ш обматывать стулья бумагой, ведро вместо руля пристраивать, а Маши принесла ведро воды, мы размочили в нем бумагу и слепили... ну, вроде как автомобиль. Положили его на стул. Смотрим — красиво получилось. И понятно. Куда красивей и понятней, чем у другой команды — они там все на пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, кто колеса, а кто вообще выхлопную трубу...» (Ирина, 34 года, сотрудник банка).

Такими тренингами идет воздействие сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем врядли по собственному почину стали бы заниматься. Сотрудники компаний по сплочению коллектива заражают их энтузиазмом — со всеми инструкторами работают профессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать.

Под давлением всех этих обстоятельств человек раскрепощается и приходит в естественное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это в детстве — но разучился с возрастом. А тут происходит возвращение в детство - когда все было интересно, когда тормоза отключались на раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.

Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в телевизионные шоу - такие, как «Форт Байяр» или «Последний герой». Правда, втелеверсиях изменен основной смысл мероприятия: если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выделяться лидеров и «съедая» слабых, то программа тренинга заключается вобратном - максимально укрепить дружеские отношения между людьми. И обычно это происходит. Потому что совсем одно дело Петр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столом и мрачно выискивает ошибки в ваших документах, и совсем другое - когда вы с этим самым Петром Петровичем ползете по скале, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно вы ни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов, но вытаскивать Петра Петровича из ямы за шкирку вам все-таки придется. А после этого трудно сохранить натянутые отношения.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рассчитанной на несколько дней. В идеале, правильнее всего устраивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в другом городе. Самое важное — это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мобильный телефон отнять, а важно, чтобы он почувствовал себя отлученным от привычной реальности. Почти 50% своих действий в течение дня мы совершаем на автопилоте: дома не глядя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта... Но когда мы попадаем в новую обстановку, автопилот выключается. Это — шаг ктому, чтобы с головой погрузиться в игру. А игры предлагаются самые разные.

«Первый день, когда мы строили всем отделом друг из друга пирамиды, бегали босиком по тазикам с горячей и холодной водой и перетягивали канаты, все было еще ничего. Но на следующий день мы приехали в лес, и я, когда впервые все это безобразие увидела, сразу сказала: нет, ребята, это не для меня. Мне сорок лет, и вешу я 79 кг, так что вы сами тут по деревьям попрыгайте, на веревке покатайтесь, а я в тенечке посижу. Но инструкторы начали уговаривать: эти вышки только выглядят так строшно, у них неделю назад женщина со 120 кг веса и гипертонией et i трассу проииш и не пикнула... пришлось сдаться. Вместе со всеми честно ползла по бревнышкам, на дуб по канату поднялась, а потом с него на тар-занке летающей триста метров на руках пролетела. Причем понимаешь, что страховка есть, но страшно все равно до невозможности. Зато и чувствовала себя отлично — в команде соперников сразу две такие же красавицы, как я, забастовали — а наши мне все аплодировали, что дополнительные очки им в команду принесла» (Раиса, 40 лет, бухгалтер полиграфической компании).

Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы за-ставить людей оказывать друг другу поддержку. Причем не толь-

249

ко моральную, но и физическую. Этот момент особенно не афишируется, но в каждом втором задании участники вынуждены прикасаться к своим партнерам — и не только прикасаться.

«Виктор Николаевич был снизу, к. нему на спину лег Сережа Кузин, упершийся в пол руками, а мне пришлось сесть на Сережу верхом. И в таком виде мы поехали. То есть кто поехал, а кто и пополз, понятное дело. А вокруг все свистят, подгоняют, сбоку еще три таких же мутанта к финишу ползут... Цирк, но весело. А особенно весело было думать, что в следующий раз, когда Виктор Николаевич начнет мне кровь пить за неправильно составленное письмо, я буду на него невинно смотреть и думать: зато я на нем верхом ездила» (Лариса, 27 лет, ассистент отдела).

Прикосновение — важный элемент сближения. Обычно мы свято хранимличное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без лишней нужды стараемся не приближаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, наше отношение к человеку несколько меняется. Это необязательно значит, что мы всегда будем испытывать животный восторг при виде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Даже зная это правило, люди не могут сознательно его нарушить без повода - остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (или еще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшей близости предостаточно. Например, в образе воодушевленного инструктора, который почти насильственно швыряет вас друг другу н объятия. Или в виде необходимости плотно повиснуть на несимпатичной вам, в общем-то, даме из отдела кадров, чтобы не упасть с вертикально стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдвоем нужно как можно дольше пробалансировать. Приличия соблюдены, контакт состоялся — и вы здесь абсолютно ни при чем.

Клиенты таких организаций — это работники компаний или офисов двух разных видов. Во-первых, это сотрудники тех учреждений, в которых существует строгий, порой даже жесткий регламент взаимоотношений и принято соблюдение всех формальностей: деловой одежды, корректности, пунктуальности, сдержанного поведения. Это чаще всего банки, министерства, финансовые организации и тому подобные конторы, жизнь в которых —сплошная условность и где человек должен существовать, будучи постоянно застегнутым на все пуговицы. Разумеется,

25(1

такой стиль компании чаще всего бывает оправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопонимания и чувства товарищества — а вот это уже совсем нехорошо для любого дела. Второй тип - это предприятия, в которых уже давно идут военные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интриги - все это сплетается в целый клубок проблем, который практически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгновенно запутываются новые люди: проходит месяц-другой— и они уже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всех уволить и нанять новых» — это последний шаг в такой ситуации. Первый — проведение таких вот тренингов.

Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что это может привести к негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тренинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в то же время замкнутые люди и инструкторы не смогут уговорить их включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом может только ухудшиться, а замкнутость — увеличиться. И такие случаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, который из последних сил с пеной у рта будет доказывать себе и окружающим, что все происходящее кажется ему глупым и ненужным. Когда идет работа с большими группами, всегда найдется «пятая колонна» из нескольких человек, которые старательно портят жизнь себе и другим, мрачно сидя в углу, отпуская едкие замечания и расхолаживая игроков. К таким обычно прикрепляются самые грамотные и опытные инструктора - те, кто сначала сумеет согласиться, что разумные, образованные люди, несомненно, выше подобных детских развлечений. Но почему бы нам всем просто так, ради смеха, ради развлечения не попробовать «пробалансировать зонтиком» на кончике носа... просто для того, чтобы окончательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакого смысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговорить удается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудно сделать только первый шаг. И ничего удивительного. Все-таки нам всем от природы свойственна любовь к играм. Даже если эти игры — вполне взрослые.

Источник: журнал «ELLE-бизнес», № 03.2002.

251

Формальные и неформальные группы и организации

В рамках реализации различных организационных и управленческих процессов чаще всего ориентируются на использование формальных групп1 и организаций, но в любом таком процессе обязательно задействованы и другие силы — неформальные группы и организации. Воздействие таких сил обязательно должно быть учтено. Механизм образования формальных и неформальных организации можно представить схематично (рис, 111.8.2).

Организационный процесс

,_L_

Спонтанное

Рис. III.8.2. Механизм образования формальных и неформальных организаций Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле руководства. Такие группы вполне законны, они реализуют цели, поставленные перед ними на предприятии. Можно выделить следующие типы формальных организаций:

• командные группы (группы руководителей), которые представляют собой основное руководство предприятия, то есть высший уровень управления;

252

• рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планировании своего труда (бухгалтеры, конструкторы);

• комитеты, которые создаются с целью выполнения оперативной задачи или решения какой-то проблемы. Чаще всего они носят временный характер. Однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет).

Причины вступления в формальные группы:

• вознаграждение;

• заработная плата;

• престиж принадлежности;

• желание выполнить работу.

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. исследования на фирме Western Electric с целью повышения производительности труда, установил особую роль неформальных организаций в управлении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории человеческих отношений.

На базе проведенного исследования им были сделаны выводы о важности:

1) поведенческих факторов;

2) взаимоотношений с руководителями;

3) системы контактов руководителей различного уровня с непосредственными подчиненными.

Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является личный интерес. Тогда как люди, вступающие в формальную организацию, как правило, точно знают причины своего вступления в нее, для вступления в неформальную организацию также существуют свои причины, которые не всегда всецело осознаются.

К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести:

• чувство принадлежности к определенному кругу людей;

• желание оказать взаимопомощь;

• заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «против» чего-либо.

В неформальных организациях существует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках этой иерархии существует и действует неформальный

253

лидер. Его сфера влияния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Неформальный лидер помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее.

Особенности неформальных групп:

1) социальный контроль за своими членами:

2) выработанные нормы поведения, отношений, одежды и др.;

3) сопротивление переменам: объединение в группы против имеющихся или предлагаемых изменений;

4) сфера влияния неформальных лидеров может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие функции группы:

• помогает группе в достижении поставленных целей;

• систематически поддерживает и укрепляет группу;

5) лидеры иногда могут получать формальные должности.

Формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели — модели Хоманса (рис. II 1.8.3).

Рис. III.8.3. Модель Хоманса

Под деятельностью понимается совокупность конкретных задач, которые выполняются персоналом. Их выполнение предполагает взаимодействие, при котором проявляются положительные и отрицательные эмоции. Эти эмоции в свою очередь влияют на то, каким образом люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Наличие неформальных организаций и групп является вполне закономерным, нормальным фактом. Но такие группы непременно должны быть управляемыми.

Для эффективного управления этими группами и обеспечения взаимодействия менеджеру необходимо:

254

• признать существование неформальной организации, группы;

• выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров;

• перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформальную группу;

• разрешать группе принимать участие в выработке решений для того, чтобы ослабить ее противодействие;

• быстро и полно инфюрмировать персонал о различных важных для предприятия мероприятиях (чтобы исключить распространение слухов).

Конфликт

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него.

Функции конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 111.8.2).

Таблица III.8.2 Функции конфликтов_ П ози т ив н ы е функ ции Негагивные функции Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе Сплочение коп лек гива организации при противоборстве с внешним врагом Преде шипение о побежденных группах как Стимулирование я изменениям и раз- Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействидвущерб работе Снятие синдрома покорности у подчи- После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива Диагностика возможностей оппо- (-шлейф конфликта») В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает лом инировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

255

Причины конфликтов:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

• различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования;

• взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

• плохие коммуникации.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

• конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

• конфликт во взглядах, идеях;

• эмоциональный конфликт - различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

Уровни конфликтов в организации

Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по своей природе чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт. Считается, что внутри групповой конфликт — гораздо больше, чем просто сумма межличностных конфликтов, Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутри группового конфликта во внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт. Существуют различные виды внутриорганизационного конфликта:

• вертикальный (возникает между уровнями управления);

• горизонтальный (конфликт целей);

256

• линейно-функциональный (возникает между линейным руководителем и специалистами);

• ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью индивида).

Модели конфликтов

Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия его сторон. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.

Игровую модель конфликта можно представить как сочетание отображения (рис. III.8.4) возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов К, Я, в виде платежной матрицы В —

Рис. III.8.4. Игровая модель конфликта На рис. III.8.5 представлена модель взаимодействия партнеров, состояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е. Эта зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной. Пользуясь такими графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам.

257

Рис. III.8.5. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рис. III.8.6).

А В А В

а) нет конфликта б) конфликт возможен

Рис. N1.8.6. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С — старшего, Р — равного или М — младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, при возникновении же дисбаланса ролей возможен конфликт.

В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаимных интересов (рис. III.8.7), позволяющую найти компромиссное решение.

258

max Интерес

Рис. III.8.7. Область вариантов компромиссных решений на переговорах Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые более значимы и выгодны для фирмы. Такие уступки имеют минимальные и максимальные границы интересов. Это условие получило название «принцип Парето» по имени итальянского ученого В. Парето.

Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

Разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

259

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение обшей цели.

Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельньтхлиц или групп.

Межличностные методы

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «и нтерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат (рис. 111.8.8). При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• разрешение конфликта силой;

• уход от конфликта;

• разрешение конфликта посредством сотрудничества;

• разрешение конфликта путем компромисса;

• вхождение в положение другой стороны.

Разрешение конфликта

Невычгрыш—Невыигрыш

Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».

Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное - быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш - проигрыш».

Разрешение конфликта посредством сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш - выигрыш». Сторонники этого стиля:

• рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

• проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

• считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

Разрешение конфликта путем компромисса. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш - невыигрыш».

Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда - и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш — выигрыш».

Основные понятия теории мотивации и ее развитие

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

261

Упрощенная модель мотивации через потребность представлена на рис. 111.8.9.

Мотивация — процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Потребное (недостаток чего-

Побужденш

Результатудовлетворения потребне

1.Удовлетворение

2.Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения

Рис. III.8.9. Упрощенная модель мотивации через потребность

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются входе познания и опыта.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

• процессуальные теории (Врум);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгре-гор, Оучи).

Теория потребностей Маслоу

Согласно теории Абрахэма Маслоу существует пять основных типов потребностей;

• физиологические потребности (уровень 1);

• потребность в безопасности (уровень 2);

• социальные потребности (уровень 3);

• потребность в уважении, самоутверждении, успехе (уровень 4);

• потребность в саморазвитии, самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека (рис. 111.8.10), причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

i Уровень 5\ Потребность в саморазвитии, самовыражении

Потребность в уважении, самоутверждении, уст

Социальные! ютреб ности Потребность к безопасности, самосохранен и i Физиологические потребности

Рис. III.8.10. Пирамида А. Маслоу В основе теории Маслоу лежат следующие положения;

• потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Мак-Клел-ланда и Герцберга.

Теории Мак-Клелланда и Герцберга

Мак-Клелланд выделил три потребности, мотивирующие человека:

• потребность во власти;

• потребность в успехе;

• потребность в принадлежности к определенному классу (социальная потребность).

263

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы (мотивации);

• наличие всего лишь гигиенических факторов не дает развиваться неудовлетворению работой (например, условиями работы и оплаты труда, политикой управления фирмой и т. д.);

' мотивирующие факторы примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека;

• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Таким образом, гигиенические факторы (размер оплаты, условия трула, межличностные отношения, характер контроля) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. В то время как для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей).

Процессуальные теории

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рис. III.8.1!. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости, суть которой заключается в том, что человек, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выполнение работы.

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Ожидаемая ценность вознаграждения

Рис. III.8.11. Схематичное представление мотивации по Бруму Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции р В этом случае нормирование труда, то ее

ботника может отличаться.

264

опенка необходимых усилий для выполнения единицы работы, может разрешить проблему неоднозначности.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера—Лоулера.

Теория Макгрегора (X - У)

Согласно теории Макгрегора подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: Хм Y.

Основные характеристики работника типа X:

• человек от природы ленив, не хочет работать;

• человек не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

• человек не инициативен, если к этому его не подталкивать;

• человека нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа У:

• у человека существует естественная потребность в работе;

• человек стремится к ответственности;

• человек - творческая личность;

• человека нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 г. Оучи разработан теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу У. Он относится к типу Z, то есть в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя как Xили как К

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистическое соревнование).

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 г. в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

265

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;

• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);

• добровольность вхождения в кружок;

• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;

• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);

• соревновательный характер групп;

• наличие системы поощрений;

• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;

• устаноазение иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

" анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами; " планирование стратегии и целей мотивации;

• выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;

" обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

• создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационнымн процессами:

• контроль мотивации;

• сравнение результатов деятельности с требуемыми;

• корректировка мотивационных стимулов;

• подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций).

266

<< | >>
Источник: Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2006 {original}

Еще по теме УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМИ ФАКТОРАМИ:

  1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ В СЛУЖБЕ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПОО.
  2. В формировании этого расстройства участвует комплекс факторов: психопатологических, психологических, социальных,
  3. 9.1 Структура внутренних и внешних факторов влияния на поведение потребителей и возможности их изучения социологическими и социально-психологическими методами
  4. 9.4. Социально-психологические методы управления
  5. 3.4.Социально-психологические методы управления
  6. Социально-психологическая информация в управлении
  7. Новиков В.В., Мануйлов Г.М., Козлов В.В.. Психологическое управление в кризисных социальных сообществах. М. - 461 с., 2009
  8. Социально-психологические аспекты управления персоналом
  9. В чем заключается идея модели социально-психологического механизма управления человеческими ресурсами?
  10. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНЫМ СОСТАВОМ ПОЛИЦИИ.
  11. Глава 6 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  12. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ Варианты контрольных заданий по темам: «Функции, принципы, стили управления», «Социально-психологические аспекты управления»