ТЕМА 7 УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений:

• обучение и повышение квалификации;

• планирование и развитие карьеры.

Необходимость получения образования обусловлена несколькими причинами:

• сменой работы;

• установкой нового оборудования;

• повышением в должности;

• реорганизацией предприятия.

Необходимо помнить, что между понятиями «образование» и «подготовка» существуют различия.

Образование - получение субъектом фундаментальных теоретических знаний в образовательном учреждении, например в лицее, гимназии, институте, университете.

Подготовка - использование теоретических знаний в конкретных (производственных) ситуациях.

Термин «подготовка» касается работников низшего звена, в то время как повышение квалификации - сотрудников более высокого уровня. Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливать следующие причины:

• нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

• увеличение стоимости рабочей силы;

• давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников;

• технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;

• подготовка к более высокой должности;

• развитие потенциала работников;

" рост объемов производства, торговли, предоставляемых услуг; " рост социальной ответственности фирмы за ее работников, то есть создание фирмой условий для развития работников.

232

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

• удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

• продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

• повышение производительности и качества труда и качества продукции;

• предотвращение профессиональной деградации специалистов;

• нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

Типы внутрифирменного обучения

Существуют два основных типа внутрифирменного обучения:

1) без отрыва от производства;

2) с отрывом от производства.

Каждый из вышеперечисленных вариантов предполагает различные способы организации обучения. В первом случае можно выделить следующие методы:

• смена работы;

• чередование операций;

• командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);

• специальный подбор заданий для обучения;

• наставничество, то есть повышение мастерства у более квалифицированного работника;

• система быстрого реагирования после наставничества («натаскивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

• использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);

• стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или ситуацию.

Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах или пузах, где читается необходимый курс лекций. Следует отметить, что в Европе основной упор делается на подготовку по индивидуальным программам, так как только в этом случае можно получить максимальный эффект.

Планирование карьеры

Условия жесткой конкуренции обусловливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие

233

персонала путем использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен, а следовательно, заинтересован в работе.

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу.

Выбор карьеры

Джои Голланд исследовал множество фирм в США и Центральной Европе и на основе полученных данных разработал теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой.

Джон Голланд предложил классификацию типов личности, которая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получившего название «шестиугольник Голланда» (рис. III.7.1).

Рис. III.7.1. Шестиугольник Дж. Голланда

234

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника.

Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятельности (работе), связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистические способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.

Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться, наблюдать, анализировать.

Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинальностью поведения и восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.

Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.

Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказывать влияние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе.

Конвенциональный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтения работе, связанной с вычислениями, точными расчетами, с фактами, с конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями).

По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в личности, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, ис-IID.IL lyei спектр с ipaiernii из .a-ivx и более пшик.

Шестиугольник Голланда применяется для представления близости или дистанции между различными типами личности. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, и, используя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентации близки, то выбрать карьеру относительно легко.

Существует связь между отношением работника к работе и временем его пребывания в одной должности (рис. III.7.2).

Рис, III,7.2, Динамика изменения уровня энтузиазма и опыта

235

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (4-5 лет работы), после чего резко падает.

Виды карьеры

Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

«От начальника»: модернизация предыдущего варианта, но здесь акцентировано внимание на лице, принимающем решение (от которого зависит карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работЕ>1 под начальника.

«Отразвития объекта»: бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководительдобивается развития, превращая его в более крупное. В связи с этим повышается его должностное положение.

«Собственноручная карьера»: некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу вверх по должностной лестнице.

«По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не остановится ни переднем. «Трупный» карьеризм использует различные методы по уничтожению мешающих ему работников.

Системная карьера

Современным методом планирования и развития карьеры является системная карьера, основными идеями которой являются:

• обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;

• объединение в единое целое различных составных частей карьеры;

• использование системного подхода и средств без учета влияния случайных факторов;

• создание организационного фундамента для планирования карьеры.

Характеристика составных частей системной карьеры: Вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть при этом не только смену

236

должностей, но и развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:

• описания каждой должности или составления должностных

характеристик или инструкций, которые включают задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности;

• оценки знаний, навыков и умений работника при предполагаемом уходе с должности и планируемом занятии вышестоящей должности;

• предоставления возможной преддолжностной подготовки или предлолжностного повышения квалификации.

Самое уязвимое место - несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоякое проявление:

• работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в процессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает «принцип Питера», то есть человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять;

• способного и компетентного специалиста пытаются превратить в не способного и не компетентного руководителя.

Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для организации.

Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера). Разновидностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет следующие разновидности:

• кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;

• короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

• безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою «стартовую должность».

Обеспечивающими частями системной карьеры являются: « информационное Ч

• плановое

• организационное L обеспечение

• оценочно-аналитическое

• консультативное

• обучающее

237

Основные этапы планирования карьеры

Человек должен определиться п выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение).

Индивидуальное консультирование — очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, то есть собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.

Групповая сессия - более дешевый способ, имеющий, однако, су-шественный недостаток - отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений.

Различные формы самооценки — самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку.

Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем — наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников.

Оценочные центры и центры развития (используются, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:

" анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);

• коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности правильно выбирать средства коммуникации);

• постановка целей (умение ставить цели);

? принятие решений (своевременность, точность и объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора);

• предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится только применительно к менеджерам);

• обучение (насколько сам обучаем, способен ли обучать);

• мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивировать подчиненных);

238

• контроль за работой (только для управленцев);

• использование времени (способность к эффективной организации работы).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.

В настоящее время очень широкое распространение получил метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов:

1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5-3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются прежде всего в определении основных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в процессе развития карьеры.

2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника.

3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный анализ. В его отчете отражаются характеристика профессиональных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

Планирование карьеры и стадии трудовой деятельности

Согласно Вудкоку и Фрэнсису планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. С позиции Вудкока и Фрэнсиса, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

• стадия А: обучение;

• стадия В: включение;

• стадия С: достижение успеха;

239

• стадия D: профессионализм;

• стадия Е: переоценка ценностей;

• стадия F: мастерство;

• стадия G: пенсионный период.

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

• Стадия В (20—24 года) - период начальной карьеры - вхождение в организацию и обретение своего места в ней.

• Стадия С (30 лет) — период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации.

• Стадия D (35—45 лет) - период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии.

• Стадия Е (50—60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора.

• Стадия F (более 60 лет) — стадия мастерства, период акцепта на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем он займет целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны.

Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Партнерство - совокупность действий работника, его руководителя и представителя службы по персоналу Общая цель — сочетание потребностей и целей работника с целями организации. Схема модели партнерства представлена на рис. III.7.3.

...

Адаптация сотрудни>

Работа в должности

1одготовка плана развития карьеры ?I

Аттестация (обсуждение результативности работы с руководителем) 1

Вакансия {учет интересов работника и его квалификации)

Новая должность 1 По

фемени

Рис, III. 7.3. Схема модели партнерства На сегодняшний день существует несколько методик оценки результативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская «модель партнерства по планированию и развитию карьеры».

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Система пожизненного найма проявляется в моральной ответственности компании перед работником, но она не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Характерная особенность японской модели заключается в обязательности стажа работы на предприятии для роста по службе и его влиянии на оплату труда.

Типовая схема служебной карьеры в японской к представлена в виде трех блоков (табл. I1I.7.1).

ии может быть

Таблица III. 7. /

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

работу (возраст 20—25 лет], проверка реальной ценности вузовского ;лужащего на fleflTent

наблюдение и ai

Блок 1: посту| Основной целью диплома и ориентация конкре Этапы:

• проведение квалификацией!

• разработка конкретной (индивидуал: служащего в делах фирмы;

• проведение дополнительных результатов с целью

?

241

240

Окончание табл. III. 7.I

Блок 2 зачисление на постоянную работу (возраст 25—35 лет).

Этапы:

• ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и а различных должностях изданном предприятии);

• стажировка у ведущих руководителей и специалистов;

• наставничество с учетом повышения сложности заданий;

. повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повышения квалификации);

• систематическая оценка результативности

Блок 3; должностное и профессиональное продвижение (возраст 36—65 лет). Данный блок рассматривается е рамках двух направлений:

• карьеры руководителя;

Мотивация карьеры

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требуют здесь решения:

1) какова мотивация карьеры;

2) организация карьеры - любая организация предполагает формирование следующих документов:

• положение о карьере;

• фактические модели карьеры;

• плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время можно выделить следующие характерные его разделы:

? общая часть;

• пели и задачи карьеры;

• организация управления карьерой;

• оценка персонала в продвижении карьеры;

• порядок подготовки и принятия решений о карьере;

• система используемой документации.

Фактическая модель карьеры - накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о перехоле с должности на должность как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

242

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включает:

• определение должностных перемещений;

• описание требований к кандидатам;

• временные интервалы;

• формы и методы оценки знаний, навыков и умений,

• оценку результатов работы;

• прочее.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необходимо исходить из следующих условий:

1} разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала - карьерный инжиниринг;

2) понимания особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

3) выявления и периодического отслеживания мотивации персонала относительно карьеры.