<<
>>

ТЕМА 1 АнАЛИЗ ФАКТОРОВ, КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принципы

Единоначалие:

• управленческие решения принимаются руководителем лично;

• зачастую 90 % таких решений подвергается критике;

• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных руководителей;

• однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений.

Единогласие:

• безоговорочная поддержка принимаемого решения;

• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

Большинство:

• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/ или разными взглядами;

• используется система голосования;

• нет гарантии принятия качественного решения! Консенсус:

• согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям в процессе выработки решений;

• использование этого принципа обусловлено влиянием следующих факторов:

a) углублением демократизации, возможностью выразить своё мнение;

b) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.

Компромисс:

• соглашение, достигаемое путём взаимных уступок;

• уступки должны быть разумными!

Большинство японских компаний славится тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффективной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с

131

тем даёт возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (отрингисе - доработка документа). Он включает в себя следующие этапы:

1. формулировка проблемы руководителем (необходимо, чтобы эту формулировку можно было однозначно понять!);

2. передача проблемы вниз - в секцию, где организуется работа над проектом её решения;

3. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения;

4. проведение целенаправленного совещания / конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы;

5.

доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение Руководителем.

Несмотря на определённую длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективно, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие непротиворечивости ранее принятым целям.

Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).

Ясность формулировок — направленная на конкретного исполнителя.

Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.

Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.

Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Виды управленческих решений

По принадлежности к функциональному звену:

• конструкторские,

• технологические.

132

• плановые,

• организационные.

По сложности принятия;

• стереотипные (на основе навыка, опыта, традиции),

• творческие.

По срокам действия:

• постоянные (о технике безопасности),

• длительного действия (должностная инструкция),

• периодические (ежеквартальные),

• краткосрочные (диспетчирование),

• разовые (о премировании). П о форме:

• письменные,

• устные.

По содержанию:

• производственные,

• социально-политические,

• экономические,

• организационные,

• технические.

По возможности автоматизации:

• программируемые (связаны с большим объёмом информации),

• поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объём информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач),

• принимаемые на основе только логического обоснования,

• неисследованные (на основе интуиции и опыта работы). Факторы, влияющие на принятие управленческих решений Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов.

Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель, располагая информацией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т.д.),

Среда принятия решения, которая характеризуется условиями определенности или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточную наличность, может принять решение о вложении ее в 5 - 10-про-нентные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5 - 10 %>

133

количество процентов на вложенные средства. В условиях определенности руководитель, например, может точно установить затраты на производство, оказание услуг и т.д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т.п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьировать от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

Культурные различая, заключающиеся в том, каким рычагам отдается предпочтение в процессе управления, например, вданной стране или регионе, тоесть используется «мягкий» подход к выработке и реализации управленческих решений или более «жесткий», применяются подходы, дающие крен в сторону индивидуализма, (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более, если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации (рис. II.1.1);

б) до определенного момента расходы выгодны (рис. 11.1.2);

в) выгоды превосходят затраты (рис. 11.1.3).

Рис. 1.1. Выгоды от Рис. 1.2. Расходы Рис. 1.3. Выгоды

исполнения до определенного превосходят

принятого решения момента выгодны затраты

выше либо практически сопоставимы с

?

затратами на информацию

134

Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают важность проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы (тоесть рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (тоесть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения). Например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш вдругой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности, внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально- техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу фирмы на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. П ри выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичен кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.). соответственно руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

us

<< | >>
Источник: Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2006

Еще по теме ТЕМА 1 АнАЛИЗ ФАКТОРОВ, КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ:

  1. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческого решения
  2. Практическое занятие 3 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческого решения
  3. Требования к критериям принятия управленческих решений в контроллинге
  4. 1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
  5. Тема 14. Критерии принятия эффективных решений
  6. Практическое занятие 2 Принятие управленческого решения с учетом ограничений
  7. 1.4. ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  8. РАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ! №2 Деловая игра «Принятие управленческого решения с учетом ограничивающих факторов»
  9. ТЕМА 7: ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
  10. Лекция 10 ТЕМА 7: ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.