<<
>>

Общая характеристика диагностической модели управления персоналом (УП-модель)

Диагностический подход к решению проблем кадрового менеджмента, изложенный Джонам Иванцевичем, имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших его популярность. Такой подход предполагает использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности предприятия в сфере кадрового управления, устанавливает диагноз и предлагает конкретные варианты решения.

Цель диагностики заключается в выявлении «болевых точек», неблагополучных направлений в деятельности предприятия, в удалении их и создании благоприятных условий для развития.

УП-модель включает три главных объекта анализа:

1) люди (персонал);

2) внешние и внутренние условия;

3) само предприятие или организация.

Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий трех вышеперечисленных важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи УП. Укрупненно диагностическая модель в виде схемы представлена на рис. Ш.3.1.

Каждому из приведенных блоков схемы может быть дана особая характеристика.

Внешние факторы

Правительственное регулирование. Независимо от формы собственности любое предприятие функционирует в пределах, установленных государством, что имеет положительную и отрицательную стороны:

а) позитивная - правительственное регулирование позволяет охранять основные права людей в рамках фирмы;

б) негативная:

• законы не всегда соответствуют действительности;

209

Внешние факторы

• правительственное регулирование и законодательство;

• профсоюзы;

• экономические условия;

• структурный состав рабоч'

Внутренние факторы

? стиль работы; > природа задачи; ' рабочая группа; • стиль и опыт лидера Кадровая политика Направления УП-деятельности Личностные характеристики работников Оценочные критерии эффективности кадровой | 1 Конечные результаты деятельное и предприятия I 1 Конкурентоспособность фирмы и е продукции (услуг) Рис. III.3.1- Диагностическая модель управления персоналом

• регулирование способствует применению упрощенных подходов к сложным проблемам (например, единый подход к малым и крупным организациям, одна и та же система регулирования применяется для предприятий в разных отраслях);

• сроки принятия решений по кадровой политике удлиняются;

• зачастую регулирование не ведет к взаимной выгоде (государство — предприятие), но приводит к необходимости более сложного юридического маневрирования;

• законы устаревают, но не отменяются.

В области кадрового менеджмента ключевым фактором является трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отношений, что имеет определенные достоинства:

• законодательное установление равных возможностей при приеме на работу, отборе кадров, продвижении и обучении граждан;

• исключение дискриминации по расовому, половому, национальному и возрастному признакам;

? регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего времени, безработицы, пособий (по пенсионному обеспечению и выходных пособий) и деятельности по охране здоровья, а также недостатки:

210

• стимулирование применения упрощенных подходов к сложным проблемам, что не всегда оправданно;

• торможение сроков принятия решений в сфере кадрового менеджмента;

• отсутствие взаимной выгоды и необходимость более сложного юридического маневрирования;

• сохранение юридической силы законов и предписаний, устаревающих со временем.

Профсоюзы. В большинстве зарубежных стран профсоюзные организации, обладая значительными полномочиями и возможностью воздействовать на администрацию, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики фирмы, в том числе при решении вопросов о комплектовании персонала фирмы, продвижении (должностном перемещении) и планировании карьеры персонала.

Экономические условия. При разработке кадровой политики фирмы менеджер должен учитывать ситуацию на рынке, то есть ориентироваться на экономические условия в конкурирующих фирмах, связанных с персоналом. Такими условиями являются:

• оплата труда;

• условия работы;

• социально-экономические условия;

• программы льгот;

• пенсионное обеспечение и т. п.

Структурный состав рабочей силы подразумевает ситуацию на рынке труда, то есть предложение трудовых ресурсов, их стоимость, квалификацию, условия найма и т. п.

Месторасположение предприятия означает в первую очередь его стратегическое положение относительно коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей и удаленность от городов. Очевидно, что необходимого фирме человека гораздо проще найти, в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой, чем в отдаленном от центра районе. С другой стороны, менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров необходимой квалификации. Источниками могут быть расположенные вблизи предприятия вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

Внутренние факторы

Цели. Общие цели предприятия разбиваются на две группы:

а) связанные с динамичным ростом;

б) связанные со стабилизацией предприятия.

21!

Цели, поставленные перед предприятием, должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлениям, а также представлены в виде системы. Это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития предприятия и контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, к чему стремится и чего хочет достичь их фирма. С точки зрения кадрового менеджмента можно выделить следующую целевую ориентацию:

• обеспечение удовлетворенности работников своим трудом;

• адаптация персонала к изменениям внутри самой компании;

• развитие корпоративного духа и профессиональных навыков. Стиль работы. Довольно часто стиль работы проявляется как две

крайности:

• ориентация предприятия на централизацию и, как результат, разрастание бюрократической системы в управлении;

• ориентация на децентрализацию, отсутствие координации на достижение единой цели.

В практике руководства необходимо придерживаться важнейшего принципа управления - оптимального сочетания централизации и децентрализации, разумно сочетая оба этих подхода. Это требует от менеджера больших усилий по выработке гибкой системы управления персоналом. Нахождение компромисса между авторитарностью и абсолютной демократией — довольно тонкий и нетривиальный вопрос, в значительной мере зависящий от состава персонала, его интеллектуального и общеобразовательного уровней, природы задачи и личных качеств менеджера по персоналу.

Природа задачи означает характеристику работы по следующим показателям:

• степень требуемых физических усилий;

• степень вредности;

" продолжительность рабочего дня;

• взаимодействие с людьми;

• расположение рабочего места (на улице или в помещении, общий цех или отдельное подразделение, а также влажность, температура, освещенность и т. п.).

Рабочая группа является основным элементом в системе управления персоналом и формируется с учетом следующих моментов:

• психологическая совместимость всех членов группы;

• профессиональное взаимодополнение;

• единство рабочей группы во всех ее действиях и проявлениях;

• определенность целей работы для каждой рабочей группы;

212

• активная работа и поиск максимально эффективных путей выполнения поставленных задач всеми членами группы;

• полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

• наличие у рабочей группы ресурсов (материальных, трудовых и пр.), соответствующих поставленным целям и задачам.

Стиль и опыт лидера. Данный фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и ишрормацию всех видов для активизации работы персонала. При этом предполагается, что формальный и неформальный лидеры выступают в одном лице.

Основные направления УП-деятельности

Джон Иванцевич выделяет следующие основные направления в сфере управления персоналом:

• обеспечение равных возможностей эффективного труда;

• анализ рабочих мест;

• качественное и количественное планирование рабочих мест;

• набор персонала;

• отбор кадров;

• оценка результативности труда;

• обучение и повышение квалификации персонала;

• планирование карьеры и перемещения по службе;

• оплата труда, пособия;

• обеспечение трудовой дисциплины;

• трудовые отношения;

• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

• режим работы, который характеризуется продолжительностью работы, сменностью, гибким фафиком, бесперебойностью и пр.

Личностные характеристики работников

Данный блок включает в себя ряд существенных характеристик каждого отдельного работника, которые должны быть учтены при разработке кадровой политики.

1. Способности работников генетически обусловлены. Некоторые из них можно развить в процессе обучения и тренировки. Менеджер по персоналу, используя информацию о способностях работников, должен выявить, в кого и в каком направлении вкладывать деньги при проведении той или иной кадровой стратегии. При этом способности работника рассматриваются в нескольких аспектах:

• механические и двигательно-координационные;

• умственно-творческие (таланты, способности к искусству).

V.3

2. Образ мышления и склонности.

3. Предпочтения и рабочие интересы.

4. Мотивация.

Факторы мотивации в значительной степени определяют поведение человека на работе. При этом реализация каждого направления УП-деятельности должна осуществляться с учетом предпочтений и интересов работников, а мотивация должна быть индивидуальной. Это необходимо для достижения общих целей предприятия.

5. Личные качества работника включают в себя такие параметры, как;

• черты характера;

• личностные ценности;

• эмоциональная возбудимость (типологическая характеристика);

• добросовестность;

• трудолюбие.

Оценочные критерии эффективности кадровой политики

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели:

• результативность труда;

• соблюдение законодательства;

• удовлетворенность работников трудом;

• наличие, количество и частота прогулов;

• текучесть кадров;

• наличие трудовых конфликтов;

• наличие жалоб;

• частота рабочего травматизма.

Диагностическое моделирование позволяет менеджеру провести комплексную оценку возможностей предприятия с целью формирования обоснованной стратегии его развития (в том числе кадровой стратегии).

<< | >>
Источник: Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2006

Еще по теме Общая характеристика диагностической модели управления персоналом (УП-модель):

  1. КЛАССИФИКАЦИЯ ДИАГНОСТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ
  2. ТЕМАЗ ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
  3. ОБЩАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКА.
  4. Модель характеристик работы
  5. 8.1. Общая концепция управления персоналом
  6. Модель восьми альтернатив, или Модель разнообразия вариантов «Тренинг — Туризм — Event»
  7. ПРИБЛИЖЕНИЕ К ЕДИНОЙ МОДЕЛИ: ПЯТИФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ЛИЧНОСТНЫХ ЧЕРТ
  8. ОБЩАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЛИЧНОСТИ ВЫПУСКНИКА ЮРИДИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ.
  9. 2.2. характеристика американской модели менеджмента
  10. 6.1. Характеристики модели личности менеджера
  11. 2. Зарубежные модели управления
  12. 1. Понятие «модели управления»
  13. Промежуточная модель: модель Ольсона
  14. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
  15. 4. 1. 4. Характеристика системы управления персоналом современной организации
  16. Применение характеристики клиентеллыкомпании для прогнозирования ее доходов (в рамках модели DCF [ДДП])
  17. 7.3. Модели зрелости управления проектами